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【导读】
越来越多HR发现：单纯涨薪，对留人和激励的效果都在递减。真正有效的是“结构”，而不是“总量”。本文围绕“什么是战略性薪酬结构”这一核心问题，从2026年的环境出发，总结出企业在实践中最关键的8个薪酬构成要素与8大设计原则，并通过流程图与对比表，回答“战略性薪酬结构如何设计、如何落地、如何持续优化”。适合HR负责人、人力总监、业务一把手系统梳理自家薪酬体系，进行下一轮升级。
过去几年，很多企业在人力资源群体里反复提一句话：“加薪已经不是万能药了。”
一边是人工成本占营收比例不断攀升，一边是员工满意度、敬业度并未同步提高，关键岗位流失风险反而上升。笔者在与多家企业交流时，一个共同点非常明显——问题往往不在薪酬总额，而在薪酬结构不具战略性。
传统做法更像“会计思维”：按岗位、年限、资历“平推”工资，再加一点绩效和年终奖；而战略性薪酬结构则是“经营思维”：从企业战略出发，用薪酬主动引导人流、事流和资源流，驱动组织向既定方向移动。
那么，究竟什么是战略性薪酬结构？为什么2026年必须重新审视？一个“好结构”具体由哪些要素构成？企业又该按什么原则来设计？下面分步展开。
一、战略性薪酬结构是什么？与“普通薪酬结构”有什么本质区别
先给结论：战略性薪酬结构，就是把“薪酬”从成本科目，变成实现企业战略目标的“操作杆”。
更加严谨地说：
战略性薪酬结构是指：在企业总体战略、人力资源战略和支付能力约束下，对不同岗位和人才群体的固定薪酬、浮动薪酬、福利、长期激励与非经济性报酬进行系统组合和比例设计，以引导员工行为和资源投入，与企业战略路径同向同频的一整套薪酬安排。
1. 传统薪酬结构的三个典型问题
从实践看，多数企业的“薪酬结构”停留在技术层面，主要有三类问题：
- 以“职位名称”而非“职位价值”为基础
同一个岗位名下，工作内容、责任边界、对结果的影响完全不同，但薪酬几乎一样。“同岗同酬”在一定程度上牺牲了纵向公平感，也削弱了激励强度。 - 结构与战略脱节
公司战略强调创新、强调高价值客户，但薪酬结构仍按资历、工龄发钱，高潜研发、高绩效销售与普通员工的收入差距有限，很难形成资源重配效应。 - 过度依赖短期奖金，缺少长期导向
年度奖金、季度奖金占比较高，却缺乏股权、虚拟股、任期激励等长期工具。结果是：短期业绩冲一冲可以，真正需要3–5年深耕的战略性项目，很难有人愿意承担。
这些问题的共同后果是：薪酬没有真正驱动企业战略，而只是“被动补偿劳动”。
2. 战略性薪酬结构的四个辨识特征
要判断一个企业是否已经具备战略性薪酬结构，可以看四点：
- 有没有清晰的“激励对象地图”
哪些关键人群（如业务负责人、技术大拿、运营骨干）在薪酬结构中被“高亮”，能明显看出倾斜取向，而不是一碗水端平。 - 薪酬结构能不能解释企业战略重点
例如：企业正从粗放销售转向高毛利解决方案，薪酬结构是否把“新业务指标”“复购率”“跨品类渗透率”等纳入绩效奖金，甚至与长期激励挂钩。 - 固定与浮动的比例是否匹配岗位对结果的影响
对经营结果影响越大、可控性越强的岗位（如销售、业务负责人），浮动薪酬占比是否明显高于支持条线岗位。 - 有没有成体系的长期激励与非货币激励
不仅有股权/虚拟股等长期激励工具，还在结构中体现了发展机会、挑战性任务、品牌背书等非经济性报酬。
如果以上四点都能在薪酬设计中找到清晰答案，基本可以认为已经迈入“战略性薪酬结构”的范畴。
二、2026年战略性薪酬结构的8个构成要素
从2026年的企业实践看，一个有战备能力的薪酬结构，至少要系统考虑以下8个构成要素。很多企业只关注了其中两三项，自然难以发挥合力。
1. 基本工资：以岗位价值与技能为锚点的“地基”
核心作用：保障员工基本生活，体现岗位价值和技能水平，是总薪酬中最稳定的一块。
设计要点：
- 以岗位价值评估为基础，而不是仅以职务、资历为依据；
- 对技术/专家路径，可以采用技能薪酬或专业等级薪酬带宽，避免“当官比当专家更值钱”的单一路径；
- 要兼顾内部公平（同价值岗位薪酬区间一致）和外部竞争性（与市场保持合理对标）。
2. 短期绩效薪酬：与当期业务结果紧耦合的“油门”
核心作用：放大当期业绩和关键行为的回报，是战略性薪酬结构中调节行为的高频工具。
常见形式：月度/季度绩效奖金、项目奖金、销售提成等。
实践中，笔者更建议：
- 用“少数关键指标”而非“大杂烩”指标
例如销售既看回款，又看毛利率，再看新客比例，但每个权重精简清晰。 - 把绩效奖金与不同层级的目标挂钩
中高层更多挂经营性指标，基层以业务活动指标为主，避免“基层员工为不可控指标买单”。
3. 年度奖金与中期激励：连接年度目标与中长期布局
介于短期绩效与长期股权之间的一类激励，包括：
- 年度绩效奖金
- 年度利润分享
- 2–3年滚动的任期激励计划
它的战略意义在于：避免员工只盯眼前一个季度，让他们对未来1–3年的目标有持续关注。
4. 长期激励：对关键人才的“绑定机制”
股权、期权、虚拟股权、限制性股票、跟投机制等，都是长期激励工具。
在战略性薪酬结构中，长期激励至少传递三层信号：
- 你是公司未来不可或缺的关键力量；
- 公司愿意为你未来的价值而预支部分回报；
- 公司希望你在关键决策中，站在“股东视角”思考。
2026年的趋势是：长期激励不再只给最高层，会逐步下沉到核心技术、核心产品、关键区域负责人等“少数关键人群”。
5. 津贴与补贴：对特殊情境与成本的合理补偿
这类要素看似“边角料”，战略性不足，但在员工感受和公平性上非常关键，包括：
- 职级/岗位津贴（如值班、倒班、高温、一线地区等）
- 通讯、交通、餐补、出差补贴
- 乡镇、偏远地区津贴等
设计思路：
- 坚持“情境导向”而不是“人人有份”；
- 尽量采用标准化规则，与业务特征、地区成本挂钩；
- 明确津贴的调整机制，避免一旦设立终身难调。
6. 福利与保障：提升“安全感”和组织粘性
包括法定福利（五险一金）和企业自主福利（补充医疗、商业保险、企业年金、节日福利、弹性福利等）。
从战略性薪酬结构角度看，福利与保障的重点在于：
- 针对不同人群，做差异化组合（如年轻员工看重补充医疗和培训，成熟员工更在意子女、养老相关支持）；
- 与企业文化结合，例如倡导健康生活的公司，可以在健康体检、心理咨询、运动福利上做文章。
7. 非经济性报酬：被严重低估的“隐形薪酬”
大量调研表明，即便在2026年，工作成就感、成长机会、管理者关系依然是影响员工留下来的重要因素。
在战略性薪酬结构中，非经济性报酬通常体现在：
- 职业发展通道（双通道：管理+专家）
- 挑战性项目、轮岗机会、对外交流平台
- 公开认可机制（荣誉称号、内部榜单、CEO表扬信等）
HR在设计整体薪酬时，应把这些非货币要素视为“薪酬包的一部分”，在与员工沟通时讲清楚，而不是只盯着“现金”。
8. 固定/浮动比例与薪酬等级带宽：结构中的“结构”
前面7项更多讲“有哪些”，第8项讲的是“怎么搭配”，包括两层含义：
- 固定薪酬 vs 浮动薪酬的比例（固浮比）
- 各薪酬等级的带宽设计（同级别最低—最高区间）
可以用一个简单的结构图来理解战略性薪酬结构的构成：
从图中可以看到，所谓“薪酬结构”，不是某一个单点工具，而是整套组合与比例。
三、战略性薪酬结构的8大设计原则
构成要素解决的是“有些什么”，设计原则解决的是“怎么取舍、怎么搭配”。
笔者建议，从2026年开始重新设计或调整薪酬时，可以把下面8条放在桌面上，对照检查。
1. 公平性原则：先解“怨气”，再谈“动力”
公平性通常分三层：
- 内部公平：不同岗位之间的差距是否与岗位价值匹配；
- 外部公平：与同地区、同行业、同规模企业的对标；
- 个人公平：同岗不同人，绩效/能力不同是否体现在收入差异上。
实践中，很多薪酬争议，本质都指向一句话：
“我不是嫌钱少，我是觉得不公平。”
因此，岗位价值评估、清晰的职级体系和透明的绩效规则，是战略性薪酬结构的“地基工程”。
2. 外部竞争性原则：不一定要最高，但要说得过去
薪酬缺乏外部竞争性带来的直接后果，是很难吸引/留住关键人才，组织不得不长期处在“被动补位”的状态。
这就要求：
- 定期进行薪酬调查或参与第三方薪酬调研；
- 明确自身选择的是领先型、跟随型还是滞后型薪酬策略；
- 至少对关键岗位和紧缺岗位保持有竞争力的水平。
不是所有岗位都要“薪酬领先”，但企业需要非常清楚：在哪些岗位上，自己一定不能输。
3. 激励性原则：可感知、可预期、可差异
真正有激励作用的薪酬，至少具备三点：
- 员工能看懂：知道自己做什么会影响收入，能算得出差别；
- 事前有预期：在目标设定时就明确激励机制，而不是年底临时拍脑袋；
- 结果有差异：高绩效与低绩效收入拉开到足够程度，否则“干好干坏一个样”。
如果绩效奖金每年都“固定化”“平均主义”，激励性原则就被自动废除了。
4. 经济性原则：用有限成本换最大战略价值
经济性并不等同于“压低薪酬”，而是要在支付能力约束下实现产出最大化。
具体可以从三个层面思考：
- 人工成本占营收/利润的比例控制
- 人工成本结构优化：更多向关键岗位、关键人才倾斜；
- 激励效率评估：评估每一类激励工具带来的行为和结果变化。
在数字化条件较好的企业中，HR可以借助像红海云这样的平台，把人力成本、业务结果、人员流失、绩效分布等数据打通，用事实来检验薪酬结构的经济性。
5. 合法合规原则：所有创意要在“红线”之内
再创新的薪酬模式，也必须在劳动法律法规框架内运行，包括但不限于：
- 最低工资标准
- 工作时间与加班费支付
- 社会保险与公积金
- 经济补偿与解除关系的支付
战略性薪酬结构可以“大胆想象”，但合规要“严守底线”。合规问题一旦爆发，往往抵消多年建立的雇主品牌。
6. 战略导向原则：所有结构调整都要能“对上战略”
这是战略性薪酬结构与普通结构的分水岭。
HR可以自问三个问题：
- 当前公司3–5年的关键战略是什么？（如：从产品型转向解决方案型，从国内市场走向全球，从规模扩张转向效率提升）
- 为了实现这一战略，我们最需要放大的行为/结果是什么？
- 现有薪酬结构，有哪些地方是在强化旧逻辑，而没有服务新战略？
只有把这三点说清楚，薪酬结构调整才不是“简单调格子”，而是真正的战略工程。
7. 可操作性原则：宁可“八十分可执行”，不要“一百分难落地”
在很多企业调研中，笔者经常看到这样的场景：薪酬方案写得非常精细，但** HRBP 和业务经理几乎没人能完整复述清楚**。结果是：
- 员工不理解，无法形成激励预期；
- HR 每次解释都要“现编一套说法”；
- 实际执行时不断“灵活处理”，容易积累隐性不公。
所以，设计薪酬结构时需要时刻自查：这个方案，一线管理者能不能讲得清楚、算得明白、用得顺手？
8. 可持续性与动态调整原则：结构要“跟着业务一起长大”
2026年前后的环境波动大、商业模式迭代快，如果薪酬结构多年一动不动，几乎可以肯定会逐渐失真。
企业需要：
- 设定每年至少一次的薪酬体检与结构评估；
- 对关键要素（如固浮比、关键指标、长期激励覆盖人群）进行调整预案；
- 在制度中写明评估与调整机制，而不是“临时动议”。
可以把这8条原则理解为一套“设计检查清单”，每次大动作前，逐条对照，避免遗漏关键考量。
四、战略性薪酬结构如何设计？一套可操作的落地步骤
围绕“战略性薪酬结构如何设计”这个核心问题，结合前述原则，从实践看，一般可以拆解为七个步骤。
1. 从战略出发：回答“用薪酬要撬动什么”
步骤要点：
- 梳理公司未来3–5年战略重点：增长方式、利润模式、业务组合、组织变革方向；
- 把战略语言翻译成人力资源语言：需要什么样的人、在哪些岗位、做什么事；
- 明确薪酬在其中扮演的角色：是吸引新能力，还是稳定现有人才，抑或引导组织向效率导向转型。
只有真正把公司战略拆到人群与行为层面，后续的薪酬要素调整才不会“头重脚轻”。
2. 搭建职位与职级体系：为薪酬结构提供“骨架”
在实践中，这一步经常被忽略或草率处理，导致后面薪酬方案“无从着力”。
关键动作包括：
- 基于工作分析，梳理主要岗位的职责、产出、任职要求；
- 建立统一的职级体系（管理通道+专业通道）；
- 通过职位价值评估（如因素评分法），给每个岗位一个相对价值分值。
有了这套“骨架”，后续才能把薪酬等级与带宽设计得有依据、有逻辑。
3. 开展薪酬调查：把外部竞争性“量化”
常见做法包括：
- 参与第三方薪酬调研，或在关键岗位上对标主要“抢人对手”；
- 做好职位匹配，确保对标的是工作内容和责任范围相近的岗位，而不是只看职位名称；
- 获取的数据要覆盖：
- 基本薪酬水平
- 短期激励比例
- 福利与长期激励的典型做法
- 最近一两年的增薪趋势
这一步的目标，是为下一步的薪酬策略定位（领先/跟随/滞后）提供事实基础。
4. 确定薪酬策略与整体水平：决定“在市场上的位置”
结合战略、支付能力和市场数据，企业需要做三个决策：
- 总体薪酬策略：在整体上是领先、跟随还是略滞后；
- 关键人群策略：在哪些关键人才/关键岗位上适度领先；
- 不同地区/业务线的差异化策略：例如一线城市和三线城市的薪酬水平差异。
在这里，HR 需要与财务、业务负责人形成共识：
“我们愿意、也有能力为哪些人和岗位多付钱？”
5. 设计薪酬等级与区间：把职位价值“转换”为钱
在既定预算与策略下，把职位价值分值映射到若干薪酬等级，设计每个等级的薪酬区间（最低—中位—最高）。
一个简单的设计原则是：
- 管理类岗位：等级较多、带宽较大，便于体现晋升差异；
- 专业技术岗：带宽适当加大，为“技术大牛”提供更高上限；
- 支持职能岗：等级可相对精简，但也要留出对高绩效者的空间。
可以用一个对比表，帮助团队理解战略性薪酬结构与传统做法的差异：
| 维度 | 传统薪酬结构 | 战略性薪酬结构（2026视角） |
|---|---|---|
| 设计出发点 | 成本控制、历史沿用 | 企业战略、人群策略、岗位价值 |
| 固定/浮动比例 | 按职级大致区分，缺乏精细逻辑 | 依据岗位对结果影响、业绩可控性精细划分 |
| 晋升与加薪 | 以职务晋升为主，“不升职难涨薪” | 职级+带宽并行，可在不晋升职务的情况下拉开收入空间 |
| 绩效指标 | 多而杂，以过程指标为主 | 将少数关键结果指标嵌入，强化战略导向 |
| 长期激励 | 仅覆盖少数高层 | 下沉到关键技术、关键业务骨干 |
| 非经济性报酬 | 被视为“文化建设”，与薪酬割裂 | 纳入总体薪酬包进行统一沟通 |
| 调整机制 | 临时讨论、临时补丁 | 预设年度评估与结构调整机制 |
6. 设计固定/浮动结构与绩效机制：真正体现“多劳多得、优绩优酬”
这一步是把薪酬等级“灌入”具体的激励逻辑，关键是三件事：
- 确定固浮比
- 中高层、销售、项目负责人：浮动占比可以明显高于普通员工；
- 生产、一线、支持职能：固定薪酬占比更高，但绩效也要保留一定差异空间。
- 搭建绩效指标与奖金公式
核心是做到：简单、透明、可计算。 - 设计“底线与封顶”机制
- 设置保底线，避免绩效波动过大导致收入剧烈不稳定；
- 设置封顶线，避免在极端情况下变量薪酬“失控”。
7. 制度落地与数字化管理：从“方案”走向“运行系统”
薪酬结构设计完成后，还需要一个“带电”的运行系统，包括：
- 正式制度文件与操作细则；
- 管理者培训与员工宣导（讲清结构与规则，减少误解）；
- 在系统中固化规则，例如通过红海云等数字化平台，实现：
- 薪酬模拟测算
- 绩效结果自动计入奖金
- 人力成本实时看板
- 按岗位、人群、地区等维度的薪酬分析
为了便于理解整个设计过程，可以用一个流程图作总结：
这条路径从“为什么这么设计”到“如何运行与调整”，构成了完整的战略性薪酬结构设计闭环。
五、典型误区与风险：哪些做法正在“悄悄破坏”你的薪酬结构
即使原则和步骤都清楚，在落地过程中仍然容易踩坑。下面这些做法，是笔者在企业走访中最常见、也最需警惕的。
1. 绝对“同岗同酬”：看似公平，实则抹杀激励
很多企业出于“内部和谐”的考虑，坚持同一岗位发放完全一致的薪酬。结果是：
- 高绩效与低绩效收入几乎无差别；
- 真正有能力的人用脚投票，离开去更重视差异化的公司。
更合理的做法是：“同岗同级同带宽”，在带宽内根据绩效与能力拉开差距。
2. 把绩效奖金“固定化”：奖金变成“隐性基本工资”
一些企业出于稳定员工收入的考虑，把绩效奖金长期发在一个固定值附近。员工逐渐把它视为“应得的那一部分”，一旦有波动反而产生负面情绪。
如果绩效奖金长期不与实际绩效挂钩，不如坦诚调整结构，增加基本薪酬，缩减绩效比例，不要在“假激励”上自欺欺人。
3. 只加薪不谈发展：用钱填补管理和发展缺位
在不少组织中，当员工出现不满或离职意向时，管理者第一反应是：
“给他加点钱吧。”
短期看，这可能延缓离职；长期看，如果不解决工作挑战、成长空间与管理关系等根本问题，薪酬很快又会“不香”。
战略性薪酬结构强调的是：经济性报酬与非经济性报酬协同发力，而不是用钱去弥补一切问题。
4. 忽视合规与透明：埋下法律与信任双重风险
典型表现包括：
- 加班费长期以固定“津贴”替代；
- 五险一金按最低基数缴纳却不明确告知；
- 奖金发放口径高度模糊，完全靠领导个人裁量。
短期看似增加了“灵活度”，长期看却会严重损害员工的信任感，甚至引发财务与法律风险。
六、面向2026：AI与数据将如何改变战略性薪酬结构
从技术与数据的角度看，战略性薪酬结构也正在发生变化。笔者观察到三条值得HR关注的趋势。
1. 数据驱动的薪酬诊断将成为“标配动作”
过去，谈人工成本、薪酬结构往往是“拍脑袋+经验”，而随着人力资源系统与业务数据打通，企业可以更精细地分析：
- 不同业务线/地区的人均产出 vs 薪酬投入；
- 不同绩效分布下的收入差异是否足够；
- 关键岗位流失员工的薪酬位次与外部机会比较。
这些分析，会倒逼薪酬结构走向更加事实驱动，而不是单纯主观判断。
2. “小人群、深运营”的薪酬策略会更普遍
在许多企业中，20%的关键岗位/关键人才贡献了大部分的战略价值。
未来的薪酬设计会更加强调：
- 对小人群的个性化薪酬包设计（包括股权、项目跟投、专项津贴等）；
- 对普通人群采用标准化+适度差异的普惠方案。
这要求HR具备用数据识别关键人群、用结构化工具支持差异化设计的能力。
3. 非经济性报酬的“显性化”
随着年轻一代对“工作意义感、成长、生活质量”的重视，企业不得不在整体薪酬沟通时，把以下内容更加显性地呈现给员工：
- 发展路径图与晋升规则
- 学习资源与项目机会
- 远程/弹性办公等工作方式的灵活度
换句话说，整体薪酬的“画布”会越来越大，现金只是一部分，结构化说明变得前所未有重要。
结语：从“涨薪”走向“调结构”，HR应该从哪三步开始
回到最初的问题：什么是战略性薪酬结构？战略性薪酬结构如何设计？
从本文的分析可以提炼出三层要点：
- 认识层面：
- 战略性薪酬结构，不是多设几个奖金名目，而是把薪酬当作实现企业战略的“操作系统”；
- 至少应包含基本工资、短中长期激励、福利保障、非经济性报酬以及合理的固浮比和等级带宽等8个要素。
- 方法层面：
- 设计时要坚持公平、竞争、激励、经济、合规、战略导向、可操作、可持续八大原则；
- 按“理解战略—搭建职位与职级—薪酬调查—策略定位—等级与区间—固浮比与绩效—制度与数字化落地—持续评估”这一链条推进。
- 行动层面（给HR与管理者的建议）：
- 先做一次薪酬结构体检：用简单的数据和访谈，看看现有结构在哪些方面明显与战略不匹配；
- 选定一个关键人群或关键业务作为试点，从他们开始重构战略性薪酬结构，边做边修；
- 尽早引入数据化和系统化工具，让薪酬决策与调整有数据支撑、可视化呈现，而不是停留在“感觉对了就行”。
当企业从“只谈涨多少”转向“先问结构对不对”，薪酬就从被动的成本项目，变成可以主动操盘的战略杠杆。
这，或许就是2026年前后，每一个HR都值得投入时间去打磨的“核心手艺”。
