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【导读】
围绕“什么是分层薪酬结构”这个问题，很多企业到了薪酬调整季才发现：岗位层级、薪酬带宽、绩效奖金彼此割裂，既留不住人，也控不住成本。本文站在人力资源与经营一体化的视角，梳理分层薪酬结构的概念框架，拆解7个构成要素，并给出2026年适用的设计原则与实施步骤。读完后，你能回答：分层薪酬结构如何设计，才能兼顾激励、公平与成本可控，并形成一套适合本企业的实操思路。
企业薪酬讨论里，最常见的一句话是：“同岗同酬说着容易，真落地全是例外。”
从实践看，很多混乱、不公、争议，表面是“薪资水平”问题，底层其实是没有清晰的分层薪酬结构：岗位价值模糊，层级带宽失衡，绩效浮动缺乏逻辑，福利与津贴东一块西一块。
政策端，近期关于“保障劳动者报酬权益、规范企业薪酬分配秩序”的规范持续强化；市场端，人才竞争、人力成本压力并存，越来越多企业开始从“给多少钱”转向“如何科学分层付钱”。在这样的背景下，重新理解与设计分层薪酬结构，已不仅仅是HR的工具题，而是经营层的战略题。
下面，我们从概念、构成要素、设计原则与落地路径四个维度，系统拆解这一问题。
一、什么是分层薪酬结构：从“多少钱”到“钱怎么分层给”
本模块的核心结论是：分层薪酬结构，是在岗位层级、能力层级与贡献层级三者之上，构建的一套有序的“钱的分层逻辑”，既不是简单的薪级表，也不是随意的谈薪结果。
1. 分层薪酬结构的定义与内涵
如果只用一句话回答“什么是分层薪酬结构”，笔者会这样表述：
分层薪酬结构，是企业在统一的职位与能力体系基础上，对不同层级、不同序列、不同贡献的员工，进行有规则的薪酬等级划分与薪酬要素组合，从而形成既有纵向层级、又有横向构成的薪酬体系。
它至少包含三个层面的“分层”：
- 职位层级的分层
- 如总监/经理/主管/专员/助理等职位带来的责任差异
- 通过薪级、级差与带宽体现“岗位价值阶梯”
- 能力层级的分层
- 在同一岗位序列内，根据专业深度与通用能力划分不同职级
- 如P1-P7、T1-T6等，使“能力成长”有清晰的薪酬对应空间
- 贡献层级的分层
- 通过绩效奖金、短期/长期激励，把“结果好坏”与收入波动挂钩
- 体现“多劳多得、多贡献多回报”的动态分层
如果一个企业的分层薪酬结构足够清晰，员工应该能回答三个现实问题：
- “我现在处在什么层级？”
- “往上一个层级，责任和收入会变化到什么程度？”
- “通过什么样的表现和能力提升，可以合理地向上跃迁？”
能否回答这三个问题，是判断分层薪酬结构是否有效的第一条标准。
2. 为什么要做“分层”：不分层的薪酬结构会出什么问题？
很多企业在没有清晰分层薪酬结构时，会出现几类典型现象：
- 同岗不同薪，不敢公开
- 历史遗留、个人谈判能力、入职时间差导致同岗薪资差异巨大
- HR只能靠“保密条款”压着，一旦信息泄露，团队情绪剧烈波动
- 晋升无阶梯，增长全靠拍脑袋
- 员工问：“我再干两年，薪水大概会涨到多少？”
- 管理者常常只能用“看表现”“到时候再说”来模糊回应
- 高潜 & 核心骨干的薪酬天花板过低
- 薪级表很平，向上空间有限
- 人做到了“超岗贡献”，但薪酬依然被“岗级帽子”压着，流失风险上升
这些问题，本质都是：薪酬只有绝对数，没有相对结构；只有当前结果，没有发展路径。
而分层薪酬结构要解决的，是三个目标：
- 内部公平可被解释：层级差异有依据、同层差异有规则
- 外部竞争有依据：与市场进行结构性对标，而非纯粹比总额
- 个人发展有阶梯：员工看到未来3–5年的薪酬成长空间与路径
3. 分层薪酬结构与“薪酬体系”的关系
不少HR会问：“我们已经有薪酬体系了，还需要专门谈分层薪酬结构吗？”
笔者的理解是：
- 薪酬体系更像是一整套规章制度：政策、流程、审批权限、发放节奏等
- 分层薪酬结构更像是这套体系里的“骨架与骨节”：薪级、带宽、要素构成与层级逻辑
可以用一个简单的类比来理解：
如果把薪酬管理比作一栋大楼，薪酬理念是价值观，薪酬制度是各类功能用房的使用说明，而分层薪酬结构，就是承重柱与楼层设计。
承重柱不稳，装潢再好也经不起风吹雨打。
下面，我们用“7个构成要素”把分层薪酬结构拆开，逐一说明。
二、分层薪酬结构的7个构成要素：从纵向层级到横向组合
本模块的核心结论是：一套完整的分层薪酬结构，至少要同时回答“分几层、每层多宽、层与层差多少、钱由哪些部分构成、浮动有多大、福利如何匹配、柔性与长期激励如何嵌入”这七件事。
1. 要素一：职位/职级层级体系——所有“分层”的起点
无论是职位还是职级，如果没有清晰的层级体系，所谓分层薪酬只会变成“人为分层”。
关键做法：
- 建立统一的职位序列（如职能、业务、技术、生产等）
- 在每个序列内部设置清晰的职级段位（如专员—主管—经理—总监—VP）
- 明确各级的职责边界与决策权重，形成岗位价值差异
风险提示：
如果企业借用互联网公司那套“P/T/M”序列，但没做岗位价值评估，直接套用层级名称，分层薪酬结构就会变成“名称好看，但内部逻辑混乱”的样板工程。
2. 要素二：薪级与薪等——把岗位层级转化为“钱的层级”
在有了职位/职级层级体系之后，需要用薪级（Grade）和薪等（Band）把“岗位价值”转译成“收入空间”。
一般做法是：
- 将不同职级对应到若干薪级（如G1–G12）
- 将若干相邻薪级归并为一条薪等（薪酬带），以便管理与对标市场
- 每个薪级设定起点值与最高值，形成薪酬区间
表格：传统“薪档表”与分层薪酬结构在薪级设计上的差异
| 维度 | 传统薪档表 | 分层薪酬结构下的薪级设计 |
|---|---|---|
| 设计依据 | 经验+历史惯例 | 职位价值评估+市场对标 |
| 与职级的对应关系 | 松散，对应不一 | 一一映射或一对多映射，有清晰规则 |
| 区间设置 | 固定档位，间隔僵硬 | 连续带宽，可上下浮动 |
| 调薪方式 | 按年限、平均涨幅 | 结合绩效、潜力与带宽位置分布 |
| 对员工的可解释性 | 告知有限，难以理解 | 可用“你在这一带，大致在中位偏上”等解释 |
在可视化上，可以用一个简单的结构示意图来帮助管理层理解“分层”。
3. 要素三：级差与带宽——决定“层与层差多少、层内多宽”
级差是指相邻薪级之间的薪酬差距比例，带宽是指同一薪级内最高与最低的薪酬区间跨度。
设计级差与带宽时，要在三件事之间找平衡：
- 层与层之间的差距要能体现跃迁价值，否则晋升动力不足
- 层内的带宽要足以容纳职级内能力差异，否则容易出现“顶格后无空间”
- 整体结构要与企业支付能力与市场水平匹配，避免“头重脚轻”
实践中，笔者更倾向于这样一个思路：
中基层管理与专业序列采用相对均衡的级差，
到了高管层级适度拉大级差，通过更大的跃迁空间传递“战略责任差异”。
4. 要素四：薪酬构成要素——基本薪酬、绩效薪酬、津贴与福利的组合
回答“分层薪酬结构如何设计”的时候，一个被忽视的问题是：
并不是所有层级、所有序列，都应该用完全相同的薪酬构成比例。
比较典型的一种分层思路是：
- 基层与技术序列
- 基本薪酬占比相对高，强调稳定收入
- 绩效与奖金占比相对中性，以月度/季度为主
- 津贴多围绕加班、倒班、高温、环境等法定或约定因素
- 中高层管理与关键业务序列
- 浮动与激励薪酬占比较高（例如年度奖金、项目奖金）
- 适度引入中长期激励（如股权、虚拟股、跟投等）
- 福利可以在保障类基础上增加“地位感”与“归属感”型项目
关键点在于：
分层薪酬结构不是让每个人的薪酬构成都一样，而是让不同层级、不同角色有不同的“风险—收益组合”。
5. 要素五：绩效浮动机制——把“贡献分层”固化到结构中
很多企业名义上有绩效奖金，但在结构上并未真正分层，常见问题包括：
- 绩效系数差异很小，“高绩效与中绩效的实得差距有限”
- 绩效奖金池受利润波动影响过大，员工感到不可预期
- 绩效与基本薪酬脱节，变成“集体年终奖+少量打分修饰”
在分层薪酬结构下，应在不同层级设计不同的绩效浮动逻辑，例如：
- 基层员工：
- 浮动比例适中，突出当期产出与技能达标
- 绩效结果对总收入的影响可控，保证生活稳定
- 关键岗位与核心人才：
- 浮动比例明显高于普通员工
- 将关键指标（如利润、项目成果、创新成果）与奖金紧密挂钩
本质上，分层薪酬结构中的绩效浮动，是对“贡献层级”的制度化表达。
6. 要素六：福利与津贴体系的分层配比
许多企业在主薪之外还有大量“看起来零散”的项目：餐补、车补、通讯补、住房补贴、补充保险、假期福利等。如果不进行分层设计，很容易变成“谁来闹，谁加一项”。
一个更理性的做法是，把福利津贴也纳入分层薪酬结构：
- 设定基础保障层：法律规定+普惠型福利（社保、公积金、工作餐、体检等）
- 设定岗位属性层：与岗位特性直接相关，如出差补贴、环境津贴、倒班津贴等
- 设定层级增值层：与职级/层级挂钩的增值福利，如补充医疗、子女教育支持、企业年金等
这样，员工具有更强的感知：随着层级上升，不仅是现金收入增加，福利层级也在升级。
7. 要素七：柔性薪酬与长期激励——2026年必不可少的“第四维度”
进入2026年，“只看现金、不看发展”的薪酬观已经越来越站不住脚。
分层薪酬结构如果只处理“当期现金+短期奖金”，很难在高端人才和新生代员工那里具有吸引力。
因此，建议把以下两类内容纳入结构设计：
- 柔性薪酬（非货币性、可选择性要素）
- 个人发展：培训计划、岗位轮换、导师制、学费支持等
- 工作方式：弹性工时、远程办公、工作地选择权
- 生活质量：带薪假期、健康与心理服务、社群活动等
- 长期激励
- 对高层与关键骨干，以股权/虚拟股/利润分享等方式拉长激励周期
- 在结构上明确：哪些层级、哪些绩效或潜力指标可进入长期激励池
笔者的判断是：
到2026年前后，不把柔性薪酬与长期激励纳入分层薪酬结构的企业，将在中高端人才市场上越来越被动。
三、分层薪酬结构如何设计更科学？6大原则与整体方法
这一部分回答的是长尾问题：“分层薪酬结构如何设计更科学、更具公平性？”
本模块的核心结论是：先定原则，再谈算法；先梳岗位与层级，再计算级差与带宽。
1. 原则一：战略对齐——分层逻辑必须服务业务布局
薪酬结构是战略的镜像。分层薪酬结构的第一条原则，是与企业战略方向和业务模式对齐。
具体的思考路径可以是：
- 企业未来三年是以效率提升为主，还是以创新突破为主？
- 如果偏效率，就要在一线产能与关键工艺层面拉开分层激励
- 如果偏创新，就要在研发与产品序列中给予更大的带宽与浮动空间
- 企业是高度标准化、大规模复制，还是个性化、高附加值？
- 标准化企业应避免过大的个体差异，分层结构更强调岗位价值
- 高附加值企业可以适度强化“个人品牌”和“项目战功”的分层激励
如果战略没有被清楚翻译成“哪些层级、哪些岗位是关键价值创造者”，薪酬分层就容易变成平均主义的“小修小补”。
2. 原则二：三重公平——对内、对外与个人公平的平衡
业内常说的“三个公平”，在分层薪酬结构设计时有非常具体的体现：
- 对内公平
- 不同岗位之间的薪酬差异与责任、能力要求相匹配
- 相同层级的不同序列（如技术与职能）差异有明确解释逻辑
- 对外公平
- 关键岗位的薪酬水平与同类企业保持在合理区间
- 重点对标“结构”而不仅是“平均值”
- 个人公平
- 在同一层级内，绩效、潜力、任职年限等与薪酬位置关系清晰
- 员工能够理解“为什么我在这个带宽中的这个位置”
设计建议：
在形成初步分层薪酬结构方案后，HR可以选择2–3个关键岗位，做深入的“三重公平评估”，检验结构是否站得住脚。
3. 原则三：可解释性与透明度——让员工看懂“结构而非具体数额”
完全透明与完全保密，极端都比较危险。分层薪酬结构更看重的是“结构可解释”：
- 可以公开层级结构、薪级带宽的设计逻辑
- 可以向员工展示“某一层级的大致收入区间”
- 可以说明：“你现在在这个区间的什么位置、为什么在这里、往哪儿走更合理”
很多企业的经验是：当员工理解了“结构是公平的”，他们对个体短期数额的波动接受度更高。
4. 原则四：动态调整——结构要稳，参数要可调
环境变化带来的薪酬压力是持续的：行业波动、地区成本变化、新技术岗位溢价等。
分层薪酬结构的设计，最好预留动态调整机制：
- 结构层面的稳定：层级、薪级框架尽量保持中长期稳定
- 参数层面的灵活：起点值、中位值、最高值，以及级差可以定期校准
- 核心岗位可以设置“市场溢价系数”，单独处理特殊波动
从实践看，把所有薪酬变动都当作“个案谈判”，不仅成本高，还非常耗费组织信任。
让“结构可调”替代“每个人单点博弈”，是分层薪酬结构的重要价值。
5. 原则五：简洁可操作——复杂度控制在HR与直线经理可掌握的范围内
很多“设计得很漂亮”的薪酬结构，失败在实施阶段。原因在于：
- 规则过多，直线经理记不住
- 公式复杂，HR自己都算不清
- 各类例外与灰色地带多，审批流程拖沓
笔者的建议是：宁可先做“七成精细、三成简单”，也不要追求“十成完美、难以落地”。
判断一个分层薪酬结构是否合格的一个简单标准是：
HR能否在10分钟之内，向一位新任部门经理讲清这一结构，并让对方能大致算出“某个岗位的大致薪酬空间与调薪逻辑”。
6. 原则六：与绩效与发展联动——让分层成为“成长阶梯”，而不是“身份固化”
如果分层薪酬结构只被理解为“身份标签”，会带来很严重的问题：
- 一旦员工进入某一层级，就容易“躺平”；
- 向下调整极其困难；
- 部门负责人为了“保人情”不愿面对结构调整。
结构设计时，建议引入两个重要机制：
- 晋级与降级的机制与节奏清晰可行
- 晋级有明确的能力模型与业绩门槛
- 降级有制度化流程，而不完全依赖单个领导的主观判断
- 发展对话制度化
- 每年至少一次，以薪酬带宽位置为起点，展开“发展—薪酬”双向对话
- 让员工意识到：薪酬分层是动态的，会随能力与贡献而调整
四、分层薪酬结构的设计与落地：从“方案”到“实践”的流程
本模块的核心结论是：分层薪酬结构的搭建是一个项目，而不是一张表格；需要按“诊断—设计—沟通—试点—迭代”五个步骤推进。
1. 分层薪酬结构设计的整体流程
下面用一个简化的流程图展示典型实践路径：
2. 关键步骤与注意事项
- 现状诊断：不要在“黑箱”里设计结构
- 梳理各岗位现有薪酬水平、分布情况与历史调整记录
- 看看“隐形分层”已经怎样存在（如经理以上与以下的隐性鸿沟）
- 岗位价值与职级体系梳理：让结构有“价值基础”
- 可采用岗位评估工具，也可先用“责任—影响—能力门槛”进行相对排序
- 与业务负责人对齐排序结果，形成对岗位价值的共识
- 设计薪级/薪等与级差带宽：从试点序列开始
- 可以先在一个业务线或一个序列内完成完整设计
- 在试点中验证“级差是否合适、带宽是否足够”
- 确定薪酬构成与绩效浮动：把不同层级的“风险—回报组合”讲清楚
- 明确不同层级固定/浮动占比大致范围
- 与绩效体系对接，避免二者各自为政
- 影响评估与成本测算：把“理想中的结构”拉回经营现实
- 评估结构调整后，对人工成本、关键人群薪酬位次的影响
- 必要时分阶段、分批次实施，避免一次性冲击过大
- 沟通、试点与迭代：用“小步试错”换来“大范围稳定”
- 优先在管理成熟、业务较为稳定的部门试点
- 收集反馈，尤其是对“公平感”“可理解性”的感受
- 对规则与参数进行微调，再推广到全公司
五、2026视角下的趋势与风险：分层薪酬结构还要预备什么变化？
本模块的核心结论是：到2026年，分层薪酬结构将从“内部管理工具”升级为“人才战略工具”，既要应对监管与合规的强化，也要面对人才观念与组织形态的深刻变化。
1. 趋势一：监管与合规要求提升，极端差距会被放大审视
从宏观层面看，近年来关于收入分配、公平就业的政策信号更加明确。
这意味着：
- 极端的内部收入差距将更容易引发舆论与劳动争议
- 对加班、补贴、绩效考核等环节的合规性审查将日趋严格
对企业而言，分层薪酬结构设计时要避免：
- 在部分层级设置无法合理解释的过大差距
- 以奖金、津贴等形式规避法定支付义务
2. 趋势二：混合用工兴起，“结构”要适配全职+灵活+外包的组合
越来越多企业采用混合用工模式：全职员工+劳务派遣+业务外包+自由职业者等。
这对分层薪酬结构提出两个新要求：
- 内部员工的结构要与外部人力成本结构对得上
- 否则，会出现“同一岗位，外包与自有员工收入结构完全不合理”的情况
- 对关键岗位，需考虑“总回报视角”
- 既考虑现金，也考虑发展、机会、平台效应等
- 避免在短期节约成本的同时，丧失长期吸引力
3. 趋势三：新生代对“结构公平”的敏感度高于“绝对数额”
在与不少90后、00后员工访谈中，可以明显感觉到：
- 他们并非只盯着“我拿多少钱”，而是更关心：
- “同事之间的差距是否讲得通？”
- “我是不是有机会通过努力进入更高一层？”
这恰好与分层薪酬结构的两个价值点高度契合：
- 解释结构公平——为什么在这个层级、为什么是这个区间
- 展示发展阶梯——如果表现足够好，大致能在几年内走到哪一层
4. 风险提示：几个常见的“坑”
结合实践，分层薪酬结构在推进时，容易掉进几个“技术上看似正确、结果上适得其反”的坑：
- 只谈技术，不谈价值观
- 结构设计得不坏，但企业在日常管理中仍然“重关系、轻规则”
- 结果是，分层薪酬沦为“包装”，内部仍按人情办事
- 只调新人，不动老人
- 新员工严格按结构入职，老员工一律“历史保护”
- 结构在纸面上很美，实际薪酬分布与结构严重脱节
- 过快公开，沟通不到位
- 在没有充分解释的情况下突然公开部分结构信息
- 员工只看到差距，看不到规则，容易引起情绪波动
更稳健的做法是：
- 先在管理层达成对“结构与价值观”的共识
- 用“新结构+过渡策略”，逐步把老的薪酬分布向新的结构靠拢
- 在充分准备沟通材料与答疑话术后，分步骤提升透明度
结语：回到那三个问题，检验你的分层薪酬结构
文章开头，我们提到，判断分层薪酬结构是否有效，有三个关键问题：
- 员工清不清楚：自己在什么层级？
- 看不看得见：再往上一层，大致责任和收入会怎样变化？
- 明不明确：通过什么能力与绩效，可以合理地实现跃迁？
从理论到实践，本篇围绕“什么是分层薪酬结构”与“分层薪酬结构如何设计”展开，核心观点可以浓缩为五点：
- 分层薪酬结构是“职位层级×能力层级×贡献层级”的综合设计结果
- 7个构成要素（层级体系、薪级/薪等、级差/带宽、薪酬构成、绩效浮动、福利津贴、柔性与长期激励）缺一不可
- 设计时要坚守战略对齐、三重公平、可解释、动态调整、简洁可操作、与绩效发展联动六大原则
- 落地上要按诊断—设计—评估—沟通—试点—推广的项目路径推进，而不是一张表“空降”
- 面向2026年，分层薪酬结构需要更主动地应对监管提升、混合用工、新生代诉求与柔性激励等趋势
对HR与管理者而言，下一步更具操作性的行动可以是：
- 选取一个关键业务部门，先梳理现有“显性与隐性”的薪酬分层状况
- 按文中7个构成要素，画出一张“现状结构图”与一张“目标结构图”
- 从差异最大的两三处入手，设计小规模试点的调整方案与配套沟通
当分层薪酬结构真正落到每一位员工身上时，它不再是一套冰冷的数字，而是一条条可见的成长阶梯。能否把这条阶梯修好，往往决定了一家企业在未来几年，能吸引什么样的人、又能留住什么样的人。
