【导读】
很多HR在推进绩效薪酬改革时，会问：我们已经上了平衡计分卡，为什么薪酬结构还是“平均主义”？症结往往不在工具本身，而在于没有真正形成一套“平衡计分卡薪酬结构”。本文从战略与实操双视角，回答“平衡计分卡薪酬结构是什么”“平衡计分卡薪酬结构如何设计”两个问题，提炼面向2026年的6个构成要素与设计原则，并提供可落地的分步方法与风险提醒，适合企业HRD、薪酬绩效负责人和业务管理者系统参考。

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）在中国企业应用已超过二十年，但一个常见现象是：指标卡做得很“漂亮”，PPT上战略地图清晰可见，真正落到薪酬时，却依旧是“按利润分”“按销售额分”，甚至还是大锅饭。

笔者这几年在企业调研中反复看到两种情况：

• 一种是有平衡计分卡、没薪酬结构——绩效考核维度已经是财务、客户、流程、学习成长“四个象限”，但薪酬结构依然只盯业绩结果。
• 另一种是有薪酬结构、没战略逻辑——基本工资、绩效工资、奖金、长期激励模块看似齐全，却很难说清楚：这些钱与战略目标到底如何挂钩？

这也是为什么“平衡计分卡薪酬结构”会在近几年重新被讨论。2026年前后，多重因素叠加：国企工资总额与效益挂钩、民企人效压力加大、AI提升测量能力、组织敏捷化……都在倒逼企业薪酬从“结果导向”走向“战略导向 + 全维度绩效”的结构化设计。

接下来，笔者会围绕三个核心思路展开：

1. 先说清楚：什么才算真正意义上的平衡计分卡薪酬结构？
2. 再拆解：2026年语境下，它应当包含的6个构成要素是什么？
3. 最后落地：平衡计分卡薪酬结构如何设计，以及应把握哪些设计原则与风险边界。

一、什么是平衡计分卡薪酬结构：从“考核表”到“分钱逻辑”

这一部分要回答的，是最基础但最容易被忽视的问题：平衡计分卡薪酬结构并不等于“用BSC做绩效考核”。

本模块核心结论：
平衡计分卡薪酬结构，是指以企业战略为起点，将平衡计分卡四大维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）系统映射到薪酬各模块（固定薪酬、短期激励、长期激励、福利等），并通过清晰的计分与分配规则，把“战略贡献”而非单一财务结果，作为薪酬分配的主线逻辑。

1. 核心定义：三个关键特征

从实践看，至少满足下面三个特征，才值得被称为“平衡计分卡薪酬结构”：

1. 战略对齐
   • 不是“先有一套薪酬，再套几个BSC指标”，而是从战略地图出发，逆向设计薪酬结构。
   • 关键问题：今年/未来三年，企业真正想“买”的行为是什么？薪酬是否在为这些行为付费？
2. 多维度绑定
   • 指标不再只看财务结果或个人产出，而是覆盖客户价值、关键流程、能力建设等，体现“短期结果 + 中长期能力”的组合。
   • 对应到薪酬上，就表现为：不同维度的指标，对应不同薪酬模块和权重。
3. 结构化分配
   • 不只是把综合绩效打一个分，再按系数乘以年终奖，而是先设计好薪酬“结构”：
     • 哪些模块按个人结果发？
     • 哪些按团队/部门发？
     • 哪些按公司整体结果发？
     • 哪些只对关键人才发、且重在中长期？

用一句话概括：

平衡计分卡薪酬结构，是用薪酬结构把战略地图“买”下来。

2. 与传统绩效薪酬模式的对比

为了让概念更具象，我们把常见的几类模式与“平衡计分卡薪酬结构”做一个简要对比。

从表中可以看到，平衡计分卡薪酬结构的最大优势在于“平衡”与“结构化”，同时也带来更高的设计与管理门槛。

笔者的经验是：凡是只把BSC当成“打分表”的企业，薪酬改革很难真正改变行为；只有把BSC延伸为“分钱结构”，激励才会从纸面走向人心。

二、为什么2026年必须重视平衡计分卡薪酬结构

这一部分聚焦“为什么现在必须做”：如果只是概念好听，却不关乎现实难题，企业也不会真的投入资源去重构薪酬。

本模块核心结论：
2026年前后，外部监管、数字技术、人力成本与组织形态的综合变化，使得简单粗放的绩效薪酬模式越来越难以为继。缺乏平衡计分卡薪酬结构的企业，会在三件事上越来越吃力：人效提升、关键人才留用和战略落地。

1. 人效与工资总额“双约束”下，粗放激励已不堪重负

在国企，工资总额与效益、人工成本占比、人工成本与人均效益挂钩日趋刚性；在民企，人力成本已经成为运营成本中最难压的一块。

• 如果继续采用“统一绩效系数 + 平均涨薪”模式，要么看不到人效显著提升，要么引发关键人才流失。
• 平衡计分卡薪酬结构的价值在于：用同一工资总额，做更精准的差异化投入——把钱花在真正支撑战略的岗位、能力和行为上。

2. AI与数据化，使“多维度绩效 + 精细薪酬”成为可能

过去很多企业不敢上多维度绩效和分层薪酬，往往有两个担心：

1. 数据采集成本太高，内部流程难支撑；
2. 算法复杂，员工难以理解和接受。

随着绩效系统、HR SaaS、业务系统集成度提高，业务过程数据、客户数据、能力发展数据都更容易被采集和连接。“系统自动算分”，已经在大量企业成为现实。

这直接降低了平衡计分卡薪酬结构的实施门槛，使“战略-指标-薪酬”的闭环更可控、更透明。

3. 年轻员工与关键人才，对“公平感 + 长期性”的要求更高

从员工侧看，两个趋势特别明显：

• 年轻员工对结果公平 + 过程公平更敏感。“只看结果不看努力”的奖金分配方式，越来越难以获得认同。
• 关键人才，尤其技术与管理骨干，更在意中长期发展与安全感，只给短期现金、不给长期绑定，会明显削弱粘性。

平衡计分卡薪酬结构通过：

• 把过程指标纳入薪酬分配依据，提升“被公平对待”的感受；
• 把学习成长维度与长期激励、晋升发展挂钩，增强“跟着组织一起成长”的预期。

从这个意义上讲，它既是绩效工具，也是一种“雇主-雇员心理契约”的重构。

三、2026年平衡计分卡薪酬结构的6个构成要素

围绕“2026年6个构成要素”，笔者将实践中较关键、也最容易被忽略的部分做了一个系统梳理。

本模块核心结论：
一个成熟的平衡计分卡薪酬结构，至少应包含下面6个构成要素，缺一块都会削弱整体效果：

1. 战略导向的薪酬理念与战略地图
2. 四维一体的绩效指标与权重体系
3. 分层分群的薪酬结构模块设计
4. 计分规则、奖金池与分配公式
5. 数据与系统支撑、预算边界
6. 治理机制与沟通文化

1. 要素一：战略导向的薪酬理念与战略地图

很多薪酬项目失败，不是方法问题，而是理念和语言不统一。

• 没有统一的战略地图，大家对“什么是关键成果/关键能力”各有各的理解；
• HR谈薪酬，业务谈KPI，财务谈预算，三方语言不同，很难在一张图上对齐。

实践要点：

• 用平衡计分卡语言，将公司3年战略拆解为：
  • 财务目标（如盈利质量、人效水平等）
  • 客户目标（如市场份额、客户满意度等）
  • 内部流程目标（如交付周期、质量缺陷率等）
  • 学习与成长目标（如关键能力、人均培训投入等）
• 在此基础上，明确：薪酬要为哪些指标支付可变回报，哪些只能作为绩效评价但不直接挂钩薪酬。

关键落点：
把“我们为什么这么分钱”的逻辑，写进薪酬理念声明和战略地图说明书，而不是只存在于高层脑中。

2. 要素二：四维一体的绩效指标与权重体系

平衡计分卡的“四个维度”并不是简单地各拿几个指标，而是围绕战略主题形成“因果链条”。

在薪酬结构中，建议从两个层面设计权重：

1. 维度层面权重
   • 对公司整体：比如财务40%，客户25%，内部流程20%，学习成长15%（仅为示意，不代表标准）
   • 对不同序列：销售、研发、运营、职能，四维权重可有所倾斜。
2. 对象层面权重
   • 公司级指标在薪酬中的权重
   • 部门/团队指标权重
   • 个人指标权重

经验建议：

• 高层岗位：公司维度权重应高，更多与公司BSC直接挂钩；
• 中层岗位：部门/团队维度权重更大；
• 一线员工：个人绩效结合团队指标为主，公司维度作为“兜底修正”。

这样既体现“同一家公司、共担结果”，又避免把一线收入过多暴露在宏观波动之下。

3. 要素三：分层分群的薪酬结构模块设计

在平衡计分卡薪酬结构下，不是所有人都用同一套结构。至少要在三个维度上做差异化设计：

• 按层级：高层、中层、一线员工
• 按序列：业务、技术、运营、职能
• 按关键程度：关键岗位、稀缺人才

可以用一个简要表格示意不同群体的薪酬结构差异：

关键不是数字，而是“结构逻辑”：

• 哪些模块与哪类BSC维度绑定
• 哪些人群更重短期激励，哪些更需要中长期激励

4. 要素四：计分规则、奖金池与分配公式

没有清晰的计分和分配规则，平衡计分卡薪酬结构只会停留在理论层面。

设计要点包括：

1. 各维度得分的计算方法
   • 指标完成度与分值的对应关系（线性/阶梯/区间系数）
   • 超额完成是否设置上限，以控制风险
2. 奖金池设定逻辑
   • 公司层奖金池：与利润、人效、现金流等BSC财务维度绑定
   • 部门/团队奖金池：与部门BSC综合得分绑定
   • 个人分配：在团队奖金池内按个人BSC得分二次分配
3. 分配公式示例（示意）

个人奖金 = 公司奖金池 × 部门权重 × 部门BSC系数 × 个人权重 × 个人BSC系数

其中：

• “BSC系数”就是把综合得分映射为0～X之间的倍数；
• 公司与部门的BSC系数，形成了对个人奖金的“二次放大或压缩”。

风险提醒：
计分规则如果过于复杂，员工理解成本会大幅上升，一旦“算不清”“说不明”，再好的激励也会折扣一半。

5. 要素五：数据与系统支撑、预算边界

没有数据与系统支撑的平衡计分卡薪酬结构，只会让HR淹没在Excel里。

关键支撑包括：

• 与业务系统打通：销售、生产、服务、质量等业务数据可自动拉取；
• 指标自动计算与校验：减少手工录入、降低人为干预空间；
• 与薪酬模块集成：绩效结果可自动生成奖金计算基数；
• 与预算控制衔接：奖金池上限与工资总额、人工成本目标联动。

从技术视角看，这是一项典型的“绩效+薪酬一体化”的数字化工程，需要HR、财务、IT与业务共同参与。

6. 要素六：治理机制与沟通文化

最后一个要素，往往决定了体系寿命：

• 谁对平衡计分卡薪酬结构“负责”？
• 指标与权重调整的流程是什么？
• 面对经营环境大幅变化，是否有“特殊机制”？

建议至少明确三类机制：

1. 年度复盘与调整机制
   • 每年根据战略与外部环境变化，对BSC指标、权重和薪酬结构进行例行调整；
   • 由HR牵头，业务与财务共同参与。
2. 异常波动应对机制
   • 如遇重大行业波动、政策调整，是否允许临时调整奖金池算法或支付节奏；
   • 明确由谁决策、如何沟通。
3. 沟通与申诉机制
   • 员工对绩效结果和奖金计算可获得清晰解释；
   • 有正式渠道对明显错误或重大争议提出复核。

一句话：再好的结构，没有稳定的治理与透明的沟通，也难以长久。

四、平衡计分卡薪酬结构如何设计？六步落地方法

这一部分直接回应长尾问题关键词：“平衡计分卡薪酬结构如何设计”。

本模块核心结论：
设计一套可用、可管、可迭代的平衡计分卡薪酬结构，建议按“六步走”推进，从战略梳理到小范围试点，形成闭环。

下面用一个流程图先整体把握步骤，然后逐步展开。

1. 第一步：梳理战略与价值驱动因子

实践步骤：

1. 以3年战略规划为起点，明确核心战略主题（如“盈利质量提升”“客户结构优化”“数字化转型”等）。
2. 针对每个战略主题，识别1～3个关键价值驱动因子（如人效、续费率、交付周期、核心人才保有率等）。
3. 将这些因子归类到BSC四个维度中，形成初步战略地图。

关键注意事项：

• 不要试图一次性覆盖所有战略目标，重点聚焦2～3个最关键的主题；
• 避免将现有KPI简单“贴标签”为BSC，而应从战略出发重新审视指标。

2. 第二步：构建BSC指标库与权重方案

在战略地图的基础上，搭建企业级的BSC指标库，并设计初步权重。

实践步骤：

1. 组织业务、财务、HR共同讨论，为每个维度梳理候选指标；
2. 对每个指标简要定义：口径、数据来源、统计周期、责任部门；
3. 通过“必要性 + 可测量性 + 可理解性”三项原则筛选指标；
4. 制定公司层面的维度权重建议，以及不同岗位序列的权重差异方案。

效果评估要点：

• 指标总数是否在合理范围（公司级常见为10～20个核心指标）；
• 各维度之间是否形成逻辑链，而不是“各自为政”；
• 业务负责人是否真正“买账”，而不是被动接受。

3. 第三步：分层分群设计薪酬结构

在指标与权重初步确定后，进入“结构设计”阶段。

实践步骤：

1. 选取若干典型岗位群（如中高层、销售、一线生产、研发等），分别梳理其：
   • 市场薪酬定位
   • 当前薪酬结构（固定 vs 浮动，短期 vs 长期）
   • 业务贡献与可控范围
2. 针对每一群体，设计目标薪酬结构，如：
   • 固定薪酬占比区间
   • 短期激励占比区间
   • 中长期激励适用范围
3. 明确不同薪酬模块与BSC维度、指标之间的绑定关系。

判断标准：

• 对业务影响大、结果波动大的岗位，应提升变量薪酬占比，与财务/客户维度更紧密；
• 对流程与能力建设贡献大的岗位，可将部分薪酬与内部流程、学习成长维度挂钩；
• 对组织核心人才，可叠加股权、虚拟股、专项长期激励，与中长期战略指标绑定。

4. 第四步：设定奖金池与分配公式

这一阶段，是把“结构”变成可以落地执行的“算法”。

实践步骤：

1. 与财务共同确定：
   • 公司层奖金池的上限和下限（与利润、现金流、工资总额等挂钩）；
   • 部门奖金池的形成方式（按营收、利润或综合BSC得分等）。
2. 设计从公司到个人的分配链条：

• 公司层：根据公司BSC综合得分，确定奖金池启用比例；
• 部门层：根据部门BSC得分，分配到部门奖金池；
• 个人层：根据个人BSC得分，从部门奖金池中按权重分配。

1. 形成若干样板公式与算例，与关键管理者和代表员工反复推演，验证合理性与激励强度。

注意事项：

• 引入“封顶”和“保底”机制，避免因指标极端波动造成薪酬剧烈波动；
• 对关键岗位，可以允许更大的波动区间，但前提是员工对此有充分预期和认同。

5. 第五步：搭建系统与数据支撑

在平衡计分卡薪酬结构中，系统是“放大器”，既可以放大效果，也可能放大问题。

实践步骤：

1. 明确每类指标的数据来源和更新频率：
   • 来自业务系统（CRM、ERP、生产系统等）；
   • 来自HR系统（考勤、培训、晋升等）；
   • 来自财务系统（收入、利润、成本等）。
2. 为关键指标设置自动提取与计算规则，尽量减少人工操作；
3. 确保绩效结果与薪酬模块之间在系统中打通，实现“从指标到工资条”的可追溯；
4. 对相关人员（HRBP、业务经理）进行使用培训，确保其能在系统中查、看、解释。

效果评估要点：

• 指标计算的准确率与时效性；
• HR与业务在实际操作中的操作负担是否可控；
• 员工是否能在自助端查询与理解自己的绩效与奖金情况。

6. 第六步：试点运行与评估迭代

任何薪酬结构的调整，都不宜“一步到位全覆盖”。

实践步骤：

1. 选择一至两个业务线或区域作为试点，覆盖不同类型岗位；
2. 运行1个绩效周期（如一个季度或半年），在过程中密切跟踪：
   • 指标采集是否顺畅
   • 算法是否被理解与接受
   • 对业务行为和结果的实际影响
3. 通过访谈与数据分析，评估试点效果，形成迭代清单：
   • 哪些指标需要精简或调整权重
   • 哪些分配公式激励太弱或太强
   • 哪些沟通环节存在理解偏差
4. 在此基础上再做优化，并制定全公司推广路径与节奏。

判断标准：

• 试点期间，业务行为是否向着战略期望方向发生变化；
• 员工对公平性、可理解性的评价是否总体正面；
• 管理成本是否在可接受范围内。

五、设计平衡计分卡薪酬结构的关键原则：从“好看”到“好用”

构成要素和步骤解决的是“做什么、怎么做”，而设计原则解决的是“做到什么程度算好”。

本模块核心结论：
面向2026年的实践环境，平衡计分卡薪酬结构至少要把握六条原则：战略对齐、差异化公平、短期与长期结合、可衡量可沟通、成本与合规可控、动态调整与迭代。

可以用一张简要“原则地图”来把握：

1. 原则一：战略对齐优先，而非“可操作优先”

在很多企业，薪酬结构往往是这样被设计出来的：“什么好算、什么有数据，就用什么”。长期看，这会让结构越来越偏离战略诉求。

真正的平衡计分卡薪酬结构，应当：

• 先看战略地图，再看数据基础；
• 对暂时缺乏数据支撑但非常关键的指标，可以采用“半量化 + 定性评价”的过渡方案；
• 随着数据基础提升，逐步提高量化程度，而不是一开始就把战略让位给“可操作性”。

2. 原则二：差异化与公平并重

“公平”不是所有人拿一样的，而是按贡献和职责不同，接受不同的结构与波动。

落到设计上：

• 结构上要差异化：不同层级、序列的固定/浮动占比不同；
• 指标上要差异化：销售看客户与财务更多，职能看流程与学习更多；
• 过程上要公平：指标事先公开，规则事先明确，执行过程透明，结果可解释。

如果设计出来的结构：每个人都一样、权重都一样、波动都差不多，那基本可以判断：“平衡计分卡”只是换了个名的平均主义。

3. 原则三：短期结果与长期能力结合

平衡计分卡最大的价值之一，就是提醒管理者：今天的业绩来自过去的能力积累，今天的能力建设决定明天的业绩。

在薪酬结构中，建议：

• 把财务与客户维度更多地映射到短期激励（年度奖金、提成）；
• 把内部流程、学习成长维度更多地映射到中长期激励、晋升机会与职业发展；
• 对核心管理与技术人才，将部分长期指标与股权/虚拟股、专项激励等绑定。

这样，员工不会只为了“本年度得分漂亮”而牺牲长期能力建设。

4. 原则四：可衡量、可解释、可沟通

在薪酬领域，有一个朴素而重要的真相：员工理解的，才会真正激励他；员工觉得不公平的，会强烈反向激励他。

因此，平衡计分卡薪酬结构在设计时要自问三个问题：

1. 衡量：各项指标是否有清晰口径和数据来源？
2. 解释：关键管理者能否在3～5分钟内说清“你这次奖金是怎么算出来的”？
3. 沟通：是否为员工提供了查询结果、理解规则和提出疑问的渠道？

如果这三点做不到，再好的结构设计，也会在落地中被各种猜疑与“江湖算法”取代。

5. 原则五：成本可控与合规稳健

薪酬结构无论多先进，都必须服从两个底线：成本与合规。

• 成本上，要有清晰的工资总额和奖金池上限，确保在人力成本、利润、人效指标之间保持合理关系；
• 合规上，要符合劳动法、税法及相关行业监管要求，避免因激励结构引发法律风险。

因此，在设计平衡计分卡薪酬结构时，财务与法务的参与不是“锦上添花”，而是“必要约束”。

6. 原则六：动态调整与持续迭代

战略会变、业务模式会变、技术和数据能力也会变。

如果薪酬结构一成不变，两到三年后，很可能就与现实脱节。

建议：

• 将“年度评估与调整”写入制度，由HR牵头组织；
• 重大调整前进行模拟测算与小范围试点，避免“一刀切”；
• 对每次调整，准备好面向管理者与员工的沟通话术和Q&A。

平衡计分卡薪酬结构本质上是一个持续演化的管理系统，而不是一次性工程。

六、典型误区与优化建议：少走弯路，更快成熟

在与不少企业交流时，笔者发现一些高度共性的误区，如果提前避开，可以少走很多弯路。

本模块核心结论：
三类误区尤其常见：工具化、指标“堆砌”、与预算脱节。优化的关键是回到“先战略、后结构、再指标”的路径，并用小步试点的方式逐步成熟。

1. 误区一：把平衡计分卡当成“多维打分表”

表现为：

• 绩效表上多了客户、流程、学习维度，但没有进入薪酬分配逻辑；
• 指标如何得分很清楚，但与奖金的关系“说不清”。

优化建议：

• 明确哪些BSC指标会直接影响奖金（可打上特殊标记），哪些暂时只作为管理参考；
• 在绩效面谈和宣导中，用简单案例讲清“一个指标提升，对奖金有多大影响”；
• 将“指标-分数-奖金”的计算链条制作成可视化流程，在系统或手册中公开。

2. 误区二：指标太多、太虚，最后只能“拍脑袋系数”

常见现象：

• 每个维度都堆很多指标，“宁可多不要少”；
• 指标口径模糊，无法真实量化，最后只能靠上级主观评价；
• 员工觉得“努力方向太散”“没法抓重点”。

优化建议：

• 对每个维度设置“核心指标数量上限”（如不超过3～5个）；
• 对不易量化的指标，如果暂时又不能删掉，可采取：定性分级描述 + 评分指引 + 双向校准；
• 在绩效沟通中反复强调“今年真正最重要的1～2个指标”。

3. 误区三：绩效与预算、工资总额脱节

如果奖金分配完全脱离预算和工资总额，一旦效益波动，企业要么难以支付承诺的奖金，要么临时“改规则”，都会严重伤害信任。

优化建议：

• 在设计平衡计分卡薪酬结构前，与财务部门共同制定：
  • 奖金池与利润、人效的联动机制；
  • 不同业务线的激励强度区间。
• 对极端情形（利润大幅下滑、突发事件影响等），事先预设“特别机制”和透明的触发条件。

4. 误区四：一次性大范围推行，没有试点与复盘

薪酬是高敏感领域，大范围骤然改革，很容易引发“旧账一起算”“质疑与对立”，最终不得不半途而废。

优化建议：

• 坚持“试点—评估—优化—推广”的路径，尤其建议先在：
  • 机制相对成熟、业务数据较好的业务线
  • 管理者意愿较高的团队
    做试点。
• 将试点中暴露的问题记录成案例，作为后续培训和宣导的素材。

结语：回到问题本身——我们究竟想用薪酬“买”什么？

文章开头，我们提出两个核心问题：

• 什么是平衡计分卡薪酬结构？
• 平衡计分卡薪酬结构如何设计？

从上文的分析可以看到：

1. 从定义看
   • 平衡计分卡薪酬结构，不是简单的“多维绩效 + 奖金系数”，而是从战略地图出发，把财务、客户、流程、学习成长四大维度系统映射到固定薪酬、短期激励、中长期激励与福利等模块上，形成一套“用钱兑现战略”的长期机制。
2. 从构成要素看
   • 2026年的实践环境下，要让这套结构真正运转，需要至少六大要素共同支撑：
     1）战略导向的薪酬理念与战略地图
     2）四维一体的绩效指标与权重体系
     3）分层分群的薪酬结构设计
     4）清晰的计分规则与奖金池公式
     5）数据与系统支撑、预算边界
     6）治理机制与沟通文化
3. 从设计路径看
   • 对“平衡计分卡薪酬结构如何设计”，更可行的路径是：
     • 梳理战略与价值驱动因子
     • 搭建BSC指标库与权重
     • 分层分群设计薪酬结构
     • 设定奖金池与分配公式
     • 搭建系统与数据支撑
     • 在试点中不断评估与迭代
4. 从设计原则看
   • 战略对齐优先、差异化与公平统筹、短期结果与长期能力结合、可衡量可沟通、成本与合规可控、动态调整与持续迭代，是值得长期坚持的六条“硬标准”。

如果用一句话做收束：

笔者认为，真正成熟的平衡计分卡薪酬结构，背后一定有一个清晰的回答——这家企业究竟想用薪酬“买”什么样的行为与能力？

搞清楚这个问题，再去谈指标、结构、公式与系统，才有意义。

对于HR从业者与管理者而言，下一步可以考虑从三个小动作开始：

1. 拿出现有薪酬结构，对照企业战略地图，逐项标注：每个模块在“买”什么。
2. 与核心业务负责人一起，梳理出未来2～3年最关键的价值驱动因子，看看现在的绩效与薪酬是否真正覆盖。
3. 选择一个业务单元，尝试按照文中“六步法”做一个小范围的BSC薪酬试点，边做边学、边做边改。

当平衡计分卡不再只是墙上的战略地图，而是工资条上的真实差异，战略与人之间的那条“断裂带”，就会逐步被弥合。