-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多HR在设计薪酬体系时都会遇到同一个长尾问题：绩效薪酬和资历薪酬有什么区别，企业究竟该选哪一种？本文站在人力资源管理与数据管理的双重视角，从激励逻辑、公平感来源、成本弹性、人才吸引与保留等8个维度，系统对比绩效薪酬和资历薪酬的差异，并结合不同岗位、行业和发展阶段给出薪酬设计思路，帮助HR避免“一刀切”，搭建更符合组织战略的薪酬体系。
在不少企业的薪酬讨论会上，常见这样两种声音：
- 业务负责人：“一定要拉开差距，绩效好就多给钱，绩效差就别占着坑。”
- 老员工代表：“在公司干了十几年，难道资历和忠诚不值钱吗？”
前者天然偏向绩效薪酬，后者更多期待资历薪酬。而在政策、市场、代际变化叠加的背景下，单一倾向某一端，往往都会带来新的问题：要么内部抱怨绩效“看天吃饭”，要么年轻员工觉得“论资排辈、看不到希望”。
笔者认为，讨论“绩效薪酬和资历薪酬有什么区别”，真正的关键不在概念，而在背后的激励逻辑和管理代价。只有把两种模式拆开看清，再结合企业所处阶段与人群结构，才谈得上合理选择与组合。
下面，从两个概念出发，再进入8点系统对比与实践路径。
一、两个基本概念：同一个“薪酬”，完全不同的出发点
这一部分先把两个概念讲清楚，为后文8点对比打好基础。
1. 什么是绩效薪酬：与“结果”和“贡献”挂钩
在HR语境中，绩效薪酬一般指：将员工收入的一部分或较大一部分，与其业绩结果、目标达成、能力贡献直接挂钩的薪酬形式。
典型特征包括：
- 同岗不同酬：同一岗位，因为绩效等级不同，年收入差距可以非常明显。
- 浮动比例较高：在销售、生产线、部分管理岗位，绩效奖金、提成、年终奖等浮动部分占比高。
- 评价周期短：按月、按季、按年结算，与考核周期基本一致。
- 数据依赖度高：必须有相对明确的目标和可量化的绩效指标，才能支撑“多劳多得”的逻辑。
笔者在企业实践中看到，绩效薪酬适合那些“结果相对清晰、贡献可区分”的岗位和业务。比如销售额、生产合格率、项目交付节点等，都可以比较直接地与奖金挂钩。
2. 什么是资历薪酬：与“时间”和“忠诚”绑定
资历薪酬（也常被称为年功薪酬、工龄工资），则是一种与服务年限强相关的薪酬形式。
典型特征包括：
- 按工龄逐级递增：每工作满一年或若干年，薪级提升一次，薪酬阶梯式上升。
- 同岗同酬 + 年限差异：同一岗位，同一年限的员工基本拿同样的工资，差异主要来自工龄和薪级。
- 稳定性强、弹性弱：员工对未来收入有较高可预测性，企业调整空间有限。
- 多见于强调稳定与经验积累的组织：如传统制造、部分国企和公共机构。
资历薪酬的深层逻辑是：经验、忠诚和长期陪伴本身就是价值。即使短期看不出工作成果差多少，也认为“老员工应该拿得更多”。
从管理角度看，资历薪酬对HR工作很“省事”：不需要太复杂的考核体系，只要维护好工龄与薪级表。但代价是：对能力和实际贡献的区分度不足。
二、绩效薪酬和资历薪酬的8点系统对比：从理念到落地
这一部分，是对“绩效薪酬和资历薪酬有什么区别”的核心回答。下面从8个关键维度展开。
图片：绩效薪酬与资历薪酬激励方向示意
1. 激励逻辑：结果导向 vs 忠诚导向
绩效薪酬的激励逻辑是：
“你为组织创造了多少结果，我就给你多大的回报。”
- 更强调短期可见的业绩和目标达成。
- 引导员工聚焦结果、效率、创新与突破。
- 典型表达：“干得好，就能拿得多。”
资历薪酬的激励逻辑是：
“你在这里待得越久、积累越多，我就越认可你的贡献。”
- 更强调长期承诺、组织记忆和经验沉淀。
- 引导员工稳定发展、少频繁跳槽。
- 典型表达：“跟着组织一起慢慢往上走。”
如果企业战略是“快速扩张、抢市场”，绩效薪酬更匹配；如果强调“长期稳健经营、经验传承”，资历薪酬的逻辑更顺畅。
笔者判断：两种逻辑并无绝对优劣，关键在于是否和企业发展节奏、业务周期相匹配。
2. 公平感来源：业绩差异 vs 机会均等
员工感受到的“公平”，往往决定薪酬体系的接受度。
在绩效薪酬体系中，公平感主要来自：
- 指标是否清晰？
- 评价是否客观？
- 同岗绩效差，收入差距是否合理？
如果绩效考核体系相对成熟，员工很容易认同一种朴素的逻辑：“干好干坏不一样”。一旦考核失真，就会直接转化为“绩效黑箱”“看脸发钱”的质疑。
在资历薪酬体系中，公平感更多来自：
- 起点是否一致？
- 晋升路径是否公开、规则是否稳定？
- 年长员工是否确实承担了更多责任？
这类体系更容易在资深员工群体中形成“程序公平”的感受：只要时间到了、表现不太差，就能稳步涨薪。
问题在于：
年轻高绩效员工，会觉得“我干得更多更好，却不如老员工拿得高”，从而产生强烈不公平感。
3. 薪酬结构与弹性：刚性成本 vs 业绩联动
从财务视角看，两种薪酬模式的成本弹性差异明显。
绩效薪酬：
- 固定部分 + 浮动部分的典型结构。
- 整体薪酬成本随业绩波动，相对更具弹性。
- 在业绩好的年份，企业愿意多发；业绩承压时，可通过降低绩效系数控制支出。
资历薪酬：
- 工龄越长，固定工资越高。
- 成本随时间单向刚性上升，与当期业绩关联较弱。
- 一旦员工队伍老龄化、资历普遍偏高，人力成本压力会持续放大。
对于利润波动较大、对外部环境高度敏感的企业，单一资历薪酬意味着更大的财务风险。对稳定性较高、利润率相对可控的企业，这种刚性则可以换来队伍稳定。
4. 对员工行为的影响：冲刺思维 vs 慢热路径
绩效薪酬倾向于带来“冲刺型行为”：
- 员工把指标完成视为首要目标。
- 更愿意承担挑战性任务、主动争取资源。
- 但也容易滋生“唯指标论”，忽视长期价值或软性贡献（协作、知识分享等）。
资历薪酬则塑造出一种“慢热路径”：
- 新人知道，只要踏实干，时间会带来收入增长。
- 资深员工对组织有更强的安全感，换工作意愿较低。
- 但也可能形成“守摊心态”，对新变化、新要求反应迟缓。
很多企业之所以一边抱怨“员工缺乏主人翁意识”，一边薪酬体系又极端稳定，很大程度上就是激励逻辑与期望行为不一致。
5. 对团队文化的冲击：竞争 vs 稳定
绩效薪酬文化画像大致如下：
- 团队内部更加透明地比较“谁完成的多，谁价值更大”。
- 容易形成强竞争、强个人主义的氛围。
- 如果没有团队绩效或共享激励机制，协作可能被明显削弱。
资历薪酬文化画像则更接近：
- 强调“老带新”“传帮带”，资深员工有自然话语权。
- 矛盾更多在代际之间，而非绩效高低之间。
- 很适合打造“家庭式、师徒式”的团队氛围，但不利于打破“山头”和保守主义。
笔者在一些制造型企业看到，端到端流程改革之所以推不动，不是员工不愿意改，而是资历薪酬体系强固了原有的部门壁垒和资深者既得利益。
6. 管理复杂度与数据要求：“考核工程” vs “表格维护”
从HR管理与数字化的角度看，两种模式的复杂度差异很大。
绩效薪酬需要：
- 有相对科学的绩效指标设计（KPI、OKR、MBO等）。
- 有可靠的数据采集、统计与复核机制。
- 有过程沟通、绩效反馈与申诉机制。
- 最好有信息系统支撑，减少人为操作空间和误差。
换句话说，绩效薪酬离不开一定程度的绩效管理数字化。没有数据支撑，绩效就容易“拍脑袋”。
资历薪酬则相对简单：
- 维护工龄、薪级档、调薪周期即可。
- HR主要工作是制定好规则，确保执行一致。
- 系统上，只要能准确记录工龄变动和晋级记录，问题不大。
这也是许多管理基础较弱、信息化水平不高的中小企业，不敢一下子大规模上绩效薪酬的现实原因：怕管不住、也怕管不好。
7. 人才吸引与保留：吸引“冲锋队” vs 留住“老将军”
绩效薪酬更容易吸引的，是：
- 有较强自我驱动力、愿意通过业绩实现收入跃迁的人群。
- 对“多劳多得”非常敏感的销售、渠道、项目类人才。
- 期望通过短期高回报积累财富的年轻人。
但如果绩效波动太大，对风险厌恶型人才和稳定型岗位的吸引力会下降。
资历薪酬更有利于：
- 留住对组织有深厚情感、愿意长期陪伴的员工。
- 保持关键经验岗位（如工艺、设备、维护等）的稳定。
- 减少老员工流失导致的知识断层。
其副作用是：对高潜年轻人才、新引进人才，吸引力偏弱，容易被“市场价+绩效高杠杆”的模式挖走。
8. 对组织长期能力建设的影响：短期绩效 vs 经验资产
最后一个维度，是对组织长期能力的影响。
绩效薪酬如果设计合理，会：
- 持续推动员工提升能力，拥抱变化。
- 激励学习与创新，匹配组织战略升级。
- 但如果过于短期，就会牺牲培训、人才发展和组织建设等长期投入。
资历薪酬如果搭配良好的培养和晋升机制，会：
- 使经验、流程、隐性知识得以长期积累。
- 在技术沉淀、工艺传承方面形成优势。
- 但如果缺少对能力与贡献的检验，经验可能退化为“资历包袱”。
笔者的判断是：从长期看，任何一方极端化都会对组织能力建设形成钝化效应。要么变成“短跑选手型组织”，要么变成“暮气较重型组织”。
9. 8点系统对比总表
表格：绩效薪酬 vs 资历薪酬 8个关键维度对比分析
| 维度 | 绩效薪酬 | 资历薪酬 |
|---|---|---|
| 1. 激励逻辑 | 结果导向，强调业绩与目标达成 | 忠诚导向，强调年限与陪伴 |
| 2. 公平感来源 | “干好干坏不一样”，同岗不同酬 | “时间见证一切”，同岗同酬随工龄递增 |
| 3. 成本弹性 | 与业绩联动，可上可下，弹性大 | 工资刚性强，随工龄单向上升 |
| 4. 员工行为 | 冲刺、竞争、关注短期结果 | 稳定、守成、重视安全感 |
| 5. 团队文化 | 强竞争、个体绩效凸显 | 稳定、重资历、传帮带 |
| 6. 管理复杂度 | 高：依赖考核体系与数据系统 | 低：以规则维护和档案管理为主 |
| 7. 人才吸引 | 吸引冲锋型、高绩效追求者 | 有利于留住资深、稳定型员工 |
| 8. 长期能力 | 强化业绩与能力提升，但易短视 | 强化经验沉淀，但易论资排辈 |
三、不同行业与岗位下，如何选择绩效薪酬还是资历薪酬？
理解了“绩效薪酬和资历薪酬有什么区别”，下一步就是：在自己的企业里如何用？
1. 按岗位特性拆分：先看“可量化程度”
笔者建议，从一个最朴素的标准入手：这个岗位的价值产出，是否可以 reasonably 地量化？
- 高度可量化岗位
如销售、产线工人、呼叫中心坐席、业务拓展等。
这些岗位的任务边界清晰、结果直观，可以相对直接地用绩效指标衡量。
→ 更适合绩效薪酬占比较高，资历因素作为小部分长期奖励（如工龄奖、忠诚奖）。 - 难以量化的支持与专业岗位
如HR、财务、法务、行政、部分技术研发等。
其价值通常体现在风险控制、协作、长期积累，而不是单一结果。
→ 更适合岗位薪酬 + 能力薪酬 + 适度绩效浮动 + 适度资历因素结合。
2. 按行业与业务周期：看“波动性”和“经验价值”
从行业视角，可以做一个大致划分：
- 波动性大、竞争激烈的行业（如互联网、消费品、部分服务业）
业绩起伏明显，市场窗口期短。
→ 绩效薪酬比重适当提高，通过结果分享吸引人才和驱动业务。 - 技术/工艺沉淀型行业（如装备制造、基础设施、部分传统制造）
经验和稳定性极其重要，新人很难短期顶上老员工的位置。
→ 适当保留资历薪酬元素，给长期服务以合理回报，防止经验断层。 - 公共服务与强监管领域
收入相对稳定、绩效难以以市场指标衡量。
→ 资历薪酬往往作为基础框架，再叠加少量绩效激励。
3. 按企业发展阶段：看“战略优先级”
企业所处阶段，也会极大影响薪酬模式的选择。
- 创业与高速扩张期
- 资金有限但增长空间大，需要“拼命三郎”。
- 更偏向高绩效杠杆 + 股权/期权 + 较少资历因素。
- 稳定盈利期
- 需要在业绩和组织稳定之间取得平衡。
- 可以采用岗位薪酬为基座，绩效薪酬与资历薪酬双轮驱动。
- 转型或收缩期
- 控制成本、保持核心团队、完成转型是关键。
- 坚持基本公平与透明，适度压缩短期绩效振幅，增加与中长期目标挂钩的激励（如项目奖金、长期服务奖）。
四、从“二选一”到“混合薪酬”：实践中的主流设计思路
大多数企业最终不会走向“纯绩效”或“纯资历”，而是构建一种混合薪酬结构。这也是回答“绩效薪酬和资历薪酬有什么区别”之后，更现实的落地路径。
1. 一个实用的混合结构：岗位 + 能力 + 绩效 + 资历
在薪酬总量一定的前提下，可以将收入拆分为四块：
- 岗位薪酬（Base）
体现岗位在组织中的相对价值（岗位评估结果）。 - 能力薪酬（Skill）
反映个人持有的关键技能、资格与胜任力等级。 - 绩效薪酬（Performance）
按周期与业绩结果挂钩，区分“干好干坏”。 - 资历薪酬（Seniority）
对长期服务和经验积累给予适度回报，如工龄补贴、忠诚奖等。
粗略示例结构（不同企业可调整比例）：
- 基层业务岗：Base 50% + Performance 40% + Skill 5% + Seniority 5%
- 专业技术岗：Base 50% + Skill 25% + Performance 15% + Seniority 10%
- 支持/职能岗：Base 60% + Performance 20% + Skill 10% + Seniority 10%
这样的结构有几个好处：
- 避免“绩效一刀切”或“资历一刀切”。
- 员工能同时看到：岗位价值、个人能力、业绩表现、长期陪伴这四类贡献。
- 便于在不同岗位族群之间灵活调节重点。
2. 设计混合薪酬的操作步骤
流程图：基于岗位与人群特征选择薪酬结构
在具体落地时，可按以下路径推进：
- 岗位分群：按业务线、岗位属性（业务/职能/技术）、可量化程度进行归类。
- 确定各群体的薪酬结构比例：参考上文四块（岗位、能力、绩效、资历），形成结构表。
- 从一个业务单元或条线试点：先跑一小块，看风险和反馈。
- 强化绩效管理与数据支撑：尤其是绩效薪酬部分，避免“数不清、算不明”。
- 逐步调整资历薪酬的权重：从“自动随工龄大幅上涨”改为“关键时点奖励 + 小幅递增”。
3. 资历薪酬不必“一刀砍掉”，而是“重新定义”
笔者在实践中不建议简单口号式“砍掉年功工资”。更可行的做法是：
- 将原来自动按年上调的大幅度资历薪酬，
逐步转化为：- 每满若干年可评审一次“长期服务奖”；
- 与能力、绩效挂钩的晋级机会；
- 针对特定贡献（如导师制、知识沉淀）的专项奖励。
这样既保留了对长期服务的尊重，又避免资历和能力完全脱节。
五、实施中的常见误区与风险提醒
光知道“绩效薪酬和资历薪酬有什么区别”还不够，实施过程中的坑同样关键。这里列出几类典型风险。
1. 绩效薪酬的三个高发误区
误区一：只改奖金，不改管理
很多企业把“绩效薪酬”理解为：
“发奖金时拉开差距就行”，但目标管理、过程辅导、绩效反馈一个都没跟上。
结果是：
- 绩效评价高度主观，缺乏证据和数据。
- 员工只在发奖金那一刻才知道自己处在什么水平。
- 激励效果大打折扣，抱怨声反而更大。
误区二：指标只管短期、不顾长期
只挑容易量化、短期见效的指标，比如：
- 销售额而不看回款和客户满意；
- 产量而不看良品率和安全；
- 处理问题数量而不看解决质量。
这种指标设计，会驱动出短期行为和“数字漂亮、后患无穷”的结果。
误区三：忽视团队绩效与协作贡献
只在个人层面给绩效薪酬，忽略项目组、部门、跨团队的共创成果，容易形成：
- 只为自己指标负责，不愿出手帮人。
- 各自为战，内部竞争大于对外竞争。
优化建议：
- 让绩效管理先行一步，薪酬改革后跟。
- 在指标中适当加入长期/质量类指标。
- 设计团队绩效权重，鼓励跨团队协作。
2. 资历薪酬的三个典型风险点
风险一：资历与能力脱钩
如果薪酬只看年限，不看能力和贡献，就容易出现：
- 老员工薪酬很高，但技术或管理能力早已停滞。
- 年轻人干活多、成长快，但工资倒挂严重。
风险二：晋级通道“只进不出”
部分企业规定：一旦晋到某个薪级，就不会降级。时间越长，薪酬只会向上。
结果是：
- 即便业绩多年不佳、能力匹配度下降，成本也难以下来。
- 管理层对调整“老功臣”有畏难情绪。
风险三：年轻人严重“看不到希望”
在明显“论资排辈”的氛围中，高潜青年人才会迅速流失。而这部分人恰恰是组织转型、创新的关键力量。
优化建议：
- 把资历薪酬从“自动上涨”改为“与能力/绩效挂钩的晋级”。
- 建立分级标准，在一定级别以上改为“能上能下”。
- 同时为年轻人设计清晰的能力发展路径和加薪通道，打破“非得熬年头”的心理预期。
结语：回到那个问题——企业到底该怎么选？
回看全文，我们其实一直围绕一个核心问题展开：
“绩效薪酬和资历薪酬有什么区别，企业该如何取舍与组合？”
可以用几句话收束主要观点：
- 两者代表的是两种不同的价值取向：
- 绩效薪酬偏重“当期贡献”和“结果导向”；
- 资历薪酬偏重“长期陪伴”和“经验沉淀”。
- 没有哪一种天然更先进，只有更适合或不适合：
- 要看行业波动性、岗位可量化程度；
- 也要看企业所处阶段与战略重点。
- 在实践中，极端单一往往都走不远：
- 纯绩效容易短视、拉大差距、损害协作；
- 纯资历则易论资排辈、抑制活力、推高刚性成本。
- 混合薪酬是大趋势，但混合不是简单“均摊”：
- 需要基于岗位、能力、绩效、资历四个维度做清晰拆分；
- 在不同岗位族群上，设定不同的结构比例。
如果要给HR和管理者一份简洁的行动清单，可以是：
- 从现在起，先弄清楚本企业各类岗位“产出—能力—资历”的关系；
- 在一两个业务条线做小范围试点，验证绩效薪酬与资历薪酬不同组合对行为的真实影响；
- 逐步把“自动年功上涨”改造为“与能力和绩效挂钩的长期服务回报”；
- 用数据和持续沟通，去支撑绩效考核的公正性和可解释性。
当企业能说清楚：“我们为什么在这类岗位上多用绩效薪酬、在那类岗位上保留资历薪酬元素”，并且员工能理解和接受这种设计逻辑时，薪酬改革才真正算走在了正确的路上。
而这，也许就是思考“绩效薪酬和资历薪酬有什么区别”的真正意义所在：
不是为了给出一个标准答案，而是逼自己先想清楚要激励什么样的行为，再决定该怎么付钱。
