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【导读】
很多HR在重构薪酬体系时，都会问：职业发展薪酬和职务薪酬有什么区别，哪个更适合我们？本文围绕这一长尾问题，从概念、适用场景入手，通过“9点系统对比”拆解两种薪酬模式的差异，结合实践经验讨论如何搭建“职位薪酬+职业发展薪酬”的混合体系，既保障内部公平和市场竞争力，又支撑员工职业成长，为HR和业务管理者提供一套可操作的思路。
随着业务不确定性加大、组织扁平化、人才竞争升级，传统“按岗位给钱”的职务薪酬模式，越来越难单独支撑企业的人才战略。另一方面，越来越多企业开始谈“职业发展双通道”“能力等级”“技能工资”，本质上都在向职业发展薪酬（技能/能力薪酬）靠拢。
笔者在与企业交流时，经常遇到两类困惑：
- 管理层：
“我们是不是应该全面改成职业发展薪酬？但又担心可操作性太差。” - HR团队：
“岗位工资+职级工资+技能等级+绩效奖金……拼在一起越来越复杂，却没人能说清这套体系真正的逻辑。”
追根究底，是对职务薪酬和职业发展薪酬的边界与关系没有讲透。下面就从定义出发，再用9点系统对比，把两种模式的差异、优劣和组合路径讲清楚。
一、先厘清概念：什么是职务薪酬，什么是职业发展薪酬？
本模块先给结论：职务薪酬看“岗位值多少钱”，职业发展薪酬看“人值多少钱”；前者以“事”为核心，后者以“人”为核心，但在大多数企业里，两者最终会走向组合，而不是二选一。
1. 职务薪酬：围绕“岗位价值”的传统主流模式
职务薪酬（也常被叫作职位薪酬、岗位薪酬），其核心逻辑是：按岗位的责任和价值定价，再把人放到岗位上付薪。
典型特征包括：
- 以岗位说明书为基础，做岗位分析、岗位评估，得出岗位等级/岗位价值分；
- 薪酬区间随岗位等级上升而上升，同一岗位区间相对固定；
- 薪酬调整更多依赖“岗位升迁”（升职）和年度调薪，而不太依赖个人技能变化；
- 更适合组织结构清晰、分工稳定、流程标准化的环境，如传统制造、职能支持部门等。
简而言之，职务薪酬是“给岗位发工资，人只是临时占有这个岗位”。从管理视角看，它优势在于清晰、可控、方便预算；劣势在于对个人成长激励有限，容易把员工“锁”在岗位里。
2. 职业发展薪酬：围绕“能力成长”的人本导向模式
职业发展薪酬，常以技能薪酬、能力薪酬、专业等级薪酬等形式出现。其核心逻辑是：岗位只是承载工作内容的一个壳，真正被付薪的是员工的知识、技能与可迁移能力。
典型特征包括：
- 先构建清晰的能力/技能等级体系，如技术序列T1–T7、专业能力Level 1–5等；
- 员工通过认证、考试、项目实践等方式，获得相应能力等级；
- 薪酬与个人能力等级深度挂钩，即使岗位不变，只要能力等级上升，薪酬就有实质提升；
- 更适合知识密集型、创新驱动、多项目制的环境，如研发、咨询、互联网等。
可以概括为：职业发展薪酬是“给能力发工资，人走到哪里，能力就跟到哪里”。优势在于促进学习、增强人才粘性；难点在于评估与运维，对HR专业度与管理成熟度要求更高。
3. 两种模式的关系：替代还是组合？
从实践看，笔者更认可这样一个判断：
- 对绝大多数企业而言，职务薪酬仍是“骨架”，职业发展薪酬是“肌肉”；
- 不是简单“替代关系”，而是在同一套薪酬框架内的不同维度：
- 水平维度：岗位价值 → 职务薪酬；
- 纵深维度：个人能力 → 职业发展薪酬。
很多争论的背后，其实是：没有先搭“骨架”，就急着往上贴“肌肉”，导致体系既不稳定，也不公平。
二、职业发展薪酬和职务薪酬有什么区别？9点系统对比
这一部分，直接回答核心问题：职业发展薪酬和职务薪酬有什么区别？
笔者将常见误解梳理成9个关键维度，对比两者差异，便于HR系统思考。
1. 9大核心区别一览表
表1：职务薪酬 vs 职业发展薪酬 — 9点系统对比
| 对比维度 | 职务薪酬（职位/岗位薪酬） | 职业发展薪酬（技能/能力薪酬） |
|---|---|---|
| 1. 关注对象 | 岗位、职务 | 人、能力、技能 |
| 2. 付薪依据 | 岗位价值、责任大小、层级高低 | 个人能力/技能等级、掌握宽度与深度 |
| 3. 激励导向 | 做好当前岗位，争取“升职” | 持续学习与能力增长，构建“可迁移能力资产” |
| 4. 职业发展路径 | 以“职位晋升”为主线（晋升慢时易受限） | 以“能力等级+职业通道”为主线，可技术/专业双通道发展 |
| 5. 对人才流动的影响 | 鼓励“在岗位上沉淀”，对跨岗、轮岗激励有限 | 鼓励横向拓展、跨岗实践，能力越多越值钱 |
| 6. 设计与管理难度 | 设计方法相对成熟，管理成本较低 | 能力模型、评估机制复杂，对HR和管理层要求更高 |
| 7. 对组织能力建设作用 | 保证基本运转与稳定，支持目前业务 | 更有利于打造复合型人才池和面向未来的组织能力 |
| 8. 成本与预算可控性 | 薪酬结构可预测性强，预算易控 | 若缺乏规则，能力等级快速上升可能推高人工成本 |
| 9. 适用场景与岗位类型 | 流程稳定、分工清晰、大批量标准岗位 | 变化快、依赖知识创新、专业深度或跨领域协作的岗位 |
从表中可以看到，两套体系几乎在每一个关键环节都不一样，因此简单叠加，很容易“打架”。下面分点展开，结合实际场景说明。
2. 关注对象与付薪依据：岗位 vs 能力
核心结论：
职务薪酬是“岗位导向”，职业发展薪酬是“能力导向”。
- 在职务薪酬中：
- HR关心的是：这个岗位在组织结构里的层级、对业务的贡献度、对人的管理责任；
- 典型流程是：岗位评估 → 岗位等级 → 岗位薪酬带宽；
- 员工的主要问题是：“我怎么升这个岗位，或者去到更高的岗位？”
- 在职业发展薪酬中：
- HR与业务共同关心：这个岗位需要哪些关键能力？不同能力等级的期望行为是什么？
- 员工的主要问题变成：“我怎样通过学习和实践，拿到更高的能力等级？”
风险提醒：
如果在同一组织里，这两个逻辑被同时使用，但没有说清“谁是主，谁是辅”，就会出现：
- 某员工岗位升了，能力等级没动，问：“那我工资为什么就涨这么点？”
- 另一个能力等级上去了，岗位不变，同级同岗同事问：“我们干的是同一份工作，凭什么他比我多这么多？”
这类问题，本质是付薪依据冲突，设计初期必须在制度中讲透。
3. 激励导向：短期岗位绩效 vs 长期能力成长
两种薪酬体系对员工行为的引导差异很大。
- 职务薪酬更容易形成这样的行为模式：
- “把份内工作做扎实，争取表现好一点，看看有没有升职机会。”
- 学习行为往往与“当前岗位需要什么”强相关，对跨领域、前瞻性的学习驱动力有限。
- 职业发展薪酬强化的则是：
- “只要我能力提升、通过认证，就实实在在地体现在收入上。”
- 项目实践、轮岗、参加培训都不仅是“额外工作”，而是能转化为收入的投资。
从组织战略看，如果企业正处在转型期，希望员工快速掌握新技术、新方法，职业发展薪酬的激励效应更明显。但需要注意的是，这种模式对制度透明度和执行公信力要求很高，否则员工会很快对“能力评定”失去信任。
4. 职业发展路径：职位通道 vs 能力等级通道
很多企业提出“职业发展双通道”，但在薪酬设计上没有真正配合，结果出现：
- 名义上有专业通道，实际上薪酬还是以管理岗位为核心设计；
- 专业序列能力等级与薪酬不真正挂钩，变成“名誉称号”。
真正意义上的职业发展薪酬，会在三个方面做出改变：
- 把“能力等级”与薪酬挂钩，而不仅仅是评语；
- 把“专业/技术/项目序列”的高级别能力等级，与同级别管理岗位在薪酬水平上拉平或接近；
- 在晋升政策中明确：专业线同样可以获得高收入与高认可，不必非得去带团队。
这样，员工在思考职业选择时，问题才会从“要不要走管理”变成“我更适合管理路径还是专业路径”。
而这背后，正是职业发展薪酬在发挥作用。
5. 对人才流动与组织灵活性的影响
从实践看，职务薪酬偏向稳定，职业发展薪酬偏向灵活：
- 在以职务薪酬为主的体系下：
- 岗位与薪酬绑定紧密，调岗意味着薪酬调整；
- 部分员工担心轮岗后薪酬下降，抗拒岗位流动；
- 对多技能、跨领域协作的鼓励有限。
- 在职业发展薪酬导向下：
- 能力等级在不同岗位之间具有一定“可迁移性”；
- 员工即便跨岗，只要使用和发展的是同一条能力线，薪酬不会大幅受损；
- 组织更容易推动项目制协作、短期任务编组、跨部门支援等。
这也是为什么，很多推动“敏捷组织”“项目制组织”的企业，会强调引入职业发展薪酬元素——否则，仅仅岗位薪酬，会极大限制团队的灵活组合。
6. 设计与管理难度：成熟模板 vs 高度定制
从HR工作量和专业难度看，两者难度差异显著：
- 职务薪酬：
- 市场上有大量成熟的方法论与工具（点因素法、岗位分级、市场薪酬调研等）；
- 一旦岗位分级与薪酬带宽建立完成，后续运维相对稳定。
- 职业发展薪酬：
- 需要构建企业自己的能力模型，分解到可评价的“行为指标”；
- 需要一整套评估与认证机制：考试、面试、项目评审、360评价等；
- 需要业务管理者参与评估，否则HR单独难以判断“能力水分”。
因此，职业发展薪酬更适合已经具备一定HR基础、管理层愿意“花时间在人才上”的组织；如果基础管理都不牢固，贸然上马，容易流于形式。
三、企业应该如何选择：什么阶段、什么岗位用哪种薪酬体系？
这一部分回应另一个常见长尾问题：
“我们公司究竟该用职务薪酬还是职业发展薪酬？”
笔者的判断：按企业发展阶段+岗位类型决策，通常是“以职务薪酬为主，按需叠加职业发展薪酬”。
1. 按企业发展阶段划分的选择逻辑
用一个简单的框架辅助思考：
大致判断参考：
- 早期/初创阶段：
业务方向与组织结构经常变化，岗位本身不稳定，不宜过早做复杂能力薪酬。
以简化后的职务薪酬为主，配合少量弹性奖励即可。 - 成长期/扩张期：
需要快速复制组织，规范岗位、统一标准更紧迫。
重点是“搭好岗位薪酬架子”，在少数关键岗位（如核心技术、骨干营销）试点职业发展薪酬。 - 成熟期/转型期：
组织运转相对稳定，但面临数字化升级、业务转型。
这时适合在不破坏整体岗位薪酬稳定性的前提下，对重点人群导入职业发展薪酬，支持新的战略方向。
2. 按岗位类型划分：哪些岗位更适合职业发展薪酬？
可以从两个维度来判断岗位是否适合叠加职业发展薪酬：
- 对专业能力深度的依赖程度；
- 对跨领域、复合技能的需要程度。
实践中的常见做法是：
- 全部岗位都保持职务薪酬基础结构；
- 在以下岗位群体中，重点叠加职业发展薪酬要素：
- 技术研发、数据分析、咨询顾问等专业深度岗位；
- 产品经理、解决方案、关键项目经理等既要深度又要复合能力的岗位；
- 需要长期沉淀专业经验的支持岗位（如内部培训师、法务、财务专家等）。
四、如果要引入职业发展薪酬，需要做哪些关键设计？
很多企业在导入职业发展薪酬时遇到的问题，不是理念不对，而是操作层面没有准备好。笔者结合项目经验，提炼出一个相对可落地的路径。
1. 明确原则：先“定位”，再“设计”
在动手画等级、做能力模型之前，需要先回答三个问题：
- 我们引入职业发展薪酬，是为了解决什么问题？
比如：技术人才流失、新技术学习动力不足、专业双通道难以落地等。 - 职业发展薪酬在整体薪酬结构中处于什么位置？
是补充模块，还是主导模块？ - 职业发展薪酬的适用范围是什么？
全员覆盖，还是仅限某些职能/关键岗位？
如果这三点不清晰，后续所有设计细节都可能“方向错了”，再精细也白搭。
2. 搭建能力/技能等级体系：从岗位出发，而不是脱离业务空想
很多能力模型失败，是因为“写得很美，看完不会用”。
职业发展薪酬的能力等级设计，笔者建议遵循几个原则：
- 从关键岗位出发：优先选择与企业战略紧密相关、人才难引进且可内部培养的岗位；
- 用“可观察行为”描述不同等级，而不是抽象标签（如“具备较强的沟通能力”这种泛表述）；
- 能力等级数量要适中（例如5–7级），既能拉开梯度，又不过于细碎；
- 与现有职级体系做好对齐，如：
- 专业序列P2–P6对应薪酬等级X—Y；
- 将不同能力等级与职级、绩效、培训路径联动。
3. 设计评估与认证机制：公信力比工具更重要
职业发展薪酬最怕的一件事是：能力等级成为“关系工程”或“排队工程”。
为了提升公信力，可在评估机制上考虑：
- 多元评价主体：不仅有直属上级，还可有项目负责人、HRBP、必要时引入技术委员会；
- 多维度证据：资格考试、项目成果、工作样本、同事反馈等；
- 固定节奏+例外机制：比如每年2次常规评审，关键人才可申请特别评审；
- 公开透明的标准和部分结果：员工能清楚知道自己“卡在了哪一条”，而不是“被告知结论”。
一旦出现“同样能力不同评定结果”这类明显不公，会迅速削弱制度的激励效果。
4. 与现有职务薪酬的衔接：避免“双轨制打架”
在技术上，常见的两种衔接方式是：
方式A：岗位薪酬+能力津贴
- 岗位决定“底薪区间”，能力等级决定“额外能力津贴”；
- 好处：结构清晰，便于控制预算；
- 风险：若能力津贴比例过小，激励效果有限。
方式B：岗位薪酬带宽随能力等级“内部分档”
- 同一岗位等级内部，细分多个“能力档位”，通过档位变动实现薪酬提升；
- 好处：员工易理解“我是在同一岗位上成长”；
- 风险：设计门槛略高，HR需要具备较强的薪酬与人力分析能力。
不管采用哪一种，都要在制度文件中写清：
- 何种情况下优先考虑职位晋升？
- 何种情况下优先通过能力等级晋升调薪？
- 这两者之间如何互相制约、互相补充？
五、混合薪酬模式：如何把“职务薪酬+职业发展薪酬”真正融合？
对大部分企业来说，现实可行的方案并不是“二选一”，而是有主有次的混合模式。
1. 一个典型的混合结构示意
可以用一个简化示意，理解混合薪酬结构：
其内在逻辑是：
- 岗位基本工资：保证岗位的基本市场竞争力和内部公平；
- 能力/技能工资：体现个人成长与差异，支撑职业发展；
- 绩效与项目激励：关联结果与贡献，保持收益与输出挂钩。
三者配比可因业务类型和岗位群体而异，比如研发团队可适度提高“能力工资”比例，生产一线则提升“绩效激励”比例。
2. 混合模式实施中的常见误区
实践中常见三个误区：
- 把“能力工资”当成简单的工龄工资升级版
结果变成“待得越久钱越多”，与实际能力脱节，失去职业发展薪酬的意义。 - 能力等级“评一次管一辈子”
能力评定应定期复盘，重要能力可设“保级”要求，否则容易出现“吃老本”现象。 - 业务线与HR各说各话
能力模型和评定标准若脱离业务，只会成为纸面游戏。需要设计机制，让业务负责人真正“参与起来、用起来”。
结语：从“岗位思维”走向“岗位+能力思维”
回到开头的问题：职业发展薪酬和职务薪酬有什么区别？
从全文来看，可以归纳为三层理解：
- 理念层
- 职务薪酬围绕“岗位价值”和“组织结构”；
- 职业发展薪酬围绕“个人能力”和“职业成长”。
- 实践层（9点差异）
在关注对象、付薪依据、激励导向、职业通道、人才流动、设计难度、组织能力建设、预算可控性、适用场景等9个维度上，两者都呈现出明显不同的偏向。 - 策略层（怎么用）
- 对多数企业而言，职务薪酬依旧是骨架，职业发展薪酬是升级系统；
- 更现实的路径是：按企业阶段和岗位类型选择，优先在关键人群中试点，逐步扩展；
- 在制度中讲清两者的角色、边界与衔接方式，避免“双轨打架”。
如果要给HR和管理者留下几条可执行的行动建议：
- 在现有薪酬体系上，先梳理清楚：我们现在到底主要是“按岗位付薪”还是“按人付薪”？写出来、对齐认知。
- 选定1–2个与企业战略强相关的关键岗位群体，试点建立能力等级+对应薪酬机制，从小范围职业发展薪酬实践开始。
- 在制度中，用员工听得懂的话，回答三个问题：
- “我怎样涨工资？”
- “我怎样升岗位？”
- “我怎样在不升岗位的情况下，通过能力提升获得更高收入？”
当员工能清楚回答这三个问题时，说明企业已经从单一的“岗位思维”，走向了“岗位+能力”的综合薪酬思维。
而这，往往也是组织真正走向专业化、可持续的人才发展的起点。
