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企业应该如何按照自己特定需求选择最合适的eHR服务提供商呢？
企业应该评价一下自己处于哪个水平，改进内部流程，发展可重复的、恰当的评估方法来完成这一重要的工作。Gartner的资源生命周期是帮助企业作出更好，更富有战略意义的资源决定的一个工具模型。生命周期中的四个阶段是资源策略，供应商的评估和选择，交易发展和资源管理。
第二个阶段--供应商的评估和选择--包括了选择能够实现企业商业目标的最好的供应商的所有步骤。虽然大部分企业在这个阶段还处在反应式评估的水平，Gartner还是发现一些谨慎的企业在评估和选择的过程中，达到了更高，更富有战略意义的水平（见附表）。随着企业选择水平提高到更高的水平，他们将会作出更有战略意义的资源决策，他们寻求、发展、使用并且不断地更新他们的知识，方法和技能，这些使得他们在eHR提供商评估过程中能够做得更好，并获得更大的收益。
1级: 反应式评估
当一个企业是处在反应模式评估eHR提供商，通常是由于有需要马上解决的问题。评估委员会通常面临着要马上解决问题，减轻相关的痛苦的压力。反应式评估通常发生在那些和服务提供商关系不佳的公司，或者内部流程有问题的公司。评估委员会只用很少的方法来选择服务供应商，而这往往会在将来引起更多的问题。Gartner的调查发现在2000年大概有45%的eHR服务商评估采取的都是这种模式。到2005年，我们希望这一数字能够下降到30%，而对eHR提供商的选择质量能够有显著的提高。
2级: 意识式评估
在意识式评估中，企业已经认识到正确的方法和正式的评估标准可以帮助他们在供应商选择中做出更好的判断。但是，迫于内部急切需求的压力，企业往往会在评估流程中绕开主要的股票持有人。这些企业通常把评估过程用文件记录下来，并对将来的服务有一个基本的标准。这种评估方式，和战略资源计划毫无共同之处，也不能够给股票持有人带来附加的价值。Gartner发现在2000年，大约30%的企业是处于这种水平。到2005年，我们希望这个数字能够增加到35%。
3级:转型阶段
处于转型水平的企业会用文件记录评估eHR提供商的整个流程。这个水平的评估和前面两种模式的不同之一是企业会把评估、选择看成一个整体的过程，而不是一个个独立的决定。企业会有一个标准化的流程，而且知道按照这样一个流程来进行操作可以带来额外的价值。但是，企业并不能够总是遵守自己指定的流程。处于转型水平的企业倾向于在能够显著提高收入的大的项目上采用整体流程。当企业发现这样做能够在财务上带来明显的收益，他们就会坚持这样做下去。在2000年，Gartner发现大约20%的企业处于这种水平。我们希望在2005年，这一数字能够得到保持。
4级: 专家级
在专家级水平，评估和选择方法通常被整合成为可扩展、可回收的模块。整个企业都会应用这些模块来进行eHR服务提供商的评估。和每个股票持有人切身相关的利益都得到了最大的保障。正确的决策做的越多，公司高级管理层的态度就会越支持。Gartner发现在2000年，只有不到5%的企业达到了这种水平。我们期望到2005年，这一数字能够增长到15%。
总结
随着eHR越来越普及，可重复、恰当的评估方法可以使评估过程时间缩短，工作强度下降。而更重要的是，采用这些方法有助于企业选择最好的eHR服务提供商，从而使eHR服务能够成功。对于企业来说，弄清楚自己现在处于哪个水平非常重要，然后就应该提高评估水平，把重要的资源工作完成得更好。
附表：选择外包服务提供商的类别和特征
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评价类别 评估过程特征
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1级:反应式评估 对于马上需要的问题做出的反应；很少或者完全没有正
确的流程；时有发生，一位高级管理人员指示要选择某
个特定的提供商；专注于提供战术决策
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2级:意识式评估 有一些可重复的方法；商务和技术结合；评估团队由于
没有基础的方法而去寻求行业内最好的经验来寻找处理
方法；有一些战略考虑，但是在决策时依然偏重与战术
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3级:转型阶段 结构化的评估方法在理论上被接受，但是在实际操作中
却不总能够被采用；有模板和指导方针，但是并不能够
坚持采用；能够为股票持有人带来价值；开始在外包服
务提供商选择中创造战略价值
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4级:专家级 在企业内有可重复的，恰当的评估方法；为每一位股票
持有人创造价值；所有的决策都和战略资源计划紧密联
系；选择产生了战略价值；和外包服务提供商关系较佳
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