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【导读】
很多企业年年做绩效，年年都在抱怨“走过场”：表格填了一堆，员工不认同，业务没提升，这正是典型的绩效考核形式化。那么，绩效考核形式化怎么有效应对？2025年，数字化、AI、OKR、持续反馈等新方法层出不穷，它们与KPI、年终考评、绩效工资这些传统做法到底有什么本质区别？本文在系统梳理形式化根源的基础上，对比传统策略与n个创新路径，给出可落地的组织级改造思路，供HR负责人和业务管理者参考。
从德鲁克的“目标管理”(MBO)，到平衡计分卡(BSC)、KPI，再到如今流行的OKR和敏捷绩效，绩效管理理论已经走过了几十年的演进。如果只看书本，我们拥有的是一整套看上去非常完备的体系；但落地到大量中国企业内部，现实图景常常是：
- 员工口中“绩效=扣钱”，
- 经理心里“绩效=填表”，
- HR感叹“绩效=没人配合，最后一周催命”。
不少国企、民企、甚至上市公司在绩效和治理上，都被评价为“制度齐全、执行虚空”。表面上流程完整、表格规范，实际上考核结果难以指导管理决策，更谈不上驱动战略落地和人才发展。
从过往接触的大量企业实践看，绩效考核形式化不是“某一个动作没做好”的问题，而是整套机制在目标、过程、角色和文化层面的系统性失灵。
2025年，外部环境更不稳定、业务更敏捷、人才更稀缺，简单延长KPI指标清单、把纸质表格搬到线上，已经无法解决问题。企业真正需要的是：在保留传统绩效管理“清晰责任、结果导向”这块基石的同时，引入数字化、敏捷化、人本化的创新策略，对整套系统做一次“深度重构”。
下面，从三个层次展开：先看病灶，再看传统药方的价值与局限，最后看2025年的创新组合方案。
一、追根溯源：绩效考核形式化的“系统性失灵”
本模块核心结论：
绩效考核之所以形式化，不是因为“没有KPI”“没有制度”，而是目标、过程、角色、结果应用和文化五个环节同时偏离了“用绩效改进业务和人才”的初心。如果不先把这些系统性失灵看清，再先进的数字工具、再花哨的评估方法，都只是在形式上叠加新的形式。
1. 目标之困：为了考核而考核，指标与价值创造脱节
很多企业的绩效目标设定，呈现出几种典型症状：
- 战略并未真正解码到岗位。公司层面的“做大做强”“高质量发展”，变成部门和个人目标时，只剩下一串含糊的数字或套路化的“工作态度、团队协作”等笼统描述。
- 指标看起来很多，但与实际价值创造关系并不紧密。比如职能部门的指标，为了“可量化”而生造数字，结果既不能指导工作优先级，也不能评估贡献。
- 目标制定过程是“自上而下下发”，员工只是在系统里点“已知悉”，心里却在想：“这是领导的指标，不是我的。”
当目标变成“被硬性分解下来的任务”，而不是员工认同并愿意为之负责的结果时，绩效表上的每一项都在为形式化埋伏笔。
2. 过程之失：缺乏持续沟通，绩效成了“秋后算账”
从实践看，很多企业的绩效管理过程非常典型：
- 年初/季度初开个会，下发指标；
- 中间几乎没有正式的一对一绩效沟通，更不要说围绕目标进行资源协调整合；
- 年底/季度末集中打分，管理者凭印象回忆一年的表现，员工则忙着“补材料”。
这背后有两个深层问题：
- 绩效被理解为“评价”，而不是贯穿全年的“管理与辅导”；
- 缺乏“过程数据”和“过程对话”，导致年终评价高度主观，员工自然觉得“不公平”，从而更加不愿在今后配合绩效工作。
很多HR都提到一句话：“我们的绩效流程看上去完整，但中间步骤基本空转。”这就是典型的过程形式化。
3. 角色之错位：HR独角戏、管理者做“法官”、员工被动挨打
绩效考核真正落地的时候，常见的三种错位现象是：
- HR成了“制度和表格管理员”：忙着催表、算分、整理归档，却很少有时间也缺乏话语权去真正参与目标共创、过程辅导设计、结果应用优化。
- 管理者把自己当“法官”：只在打分阶段“出场”，给员工一个“判决结果”，而不是在全年扮演教练和合伙人。
- 员工被动应付：把绩效当作必须完成的行政任务，心里想的是“怎么少扣点钱”，不会把它视为自我成长、争取资源和机会的重要抓手。
角色错位的结果是：绩效不再是“全员共同参与、共同负责”的管理机制，而是HR的项目+管理者的负担+员工的痛苦体验。
4. 结果之虚：只与扣钱挂钩，难以支撑发展和决策
哪怕流程走完、分数出来，如果结果只用于“发奖金、扣绩效”，也难以避免形式化：
- 管理层并不真正用绩效结果做组织决策，调岗、晋升、人才盘点、培训规划和绩效数据基本脱节；
- 员工只感受到“扣钱的痛苦”，看不到“成长的收获”，对绩效天然抗拒；
- 很多企业的绩效评分结构高度集中在3分或“合格”一档，结果缺乏区分度，自然无法驱动真正的优胜劣汰和资源倾斜。
更糟的是，一些组织中还存在“领导随意修改评分”“绩效评分走关系”的现象，进一步削弱了绩效体系的公信力。长期以往，大家都心知肚明：绩效表上的数字，只是“完成流程”的证明。
5. 企业文化与激励逻辑的扭曲
还有一个经常被忽视但非常关键的因素：企业文化和薪酬逻辑。
如果组织长期强调“和气生财”“一团和气”，又缺乏真正激励优秀、淘汰落后的机制，绩效考核自然会演变为：
- 大家互相给“安全分”，避免得罪人；
- 领导为维持队伍稳定，倾向于“就高不就低”；
- 绩效评估只剩下“仪式感”，没有“压力感”与“方向感”。
为后文做铺垫，我们先用一个表格把“病症—根源—方向”简要对应一下。
表1：绩效考核形式化“病症”与创新“药方”对应表
| 形式化“病症” | 可能根源 | 创新方向（后文展开） |
|---|---|---|
| 目标模糊，为考核而考核 | 战略解码不清，员工无目标认同 | OKR/关键结果共创，目标对齐与透明 |
| 打分靠印象，员工质疑公平 | 过程不透明、缺过程数据、信息不对称 | 多源业务数据整合，过程可视化 |
| 绩效被视为HR项目，业务配合度低 | 角色错位，缺乏管理者赋能与责任共担 | 管理者转型“教练”，HR做顾问与监督 |
| 结果只用于扣钱，激励单一，员工抵触 | 绩效与发展、机会、学习脱节 | 绩效结果与薪酬+发展+岗位机会多元挂钩 |
| 年底集中打分，平时不谈绩效 | 周期过长、缺少持续沟通机制 | 持续Check-in、轻量反馈和辅导会 |
二、传统智慧复盘：哪些“老做法”仍然有效？它们的固有局限在哪里？
本模块核心结论：
传统绩效考核中的“清晰目标、结果导向、奖惩分明”这些理念并不过时，依然是2025年绩效管理的基石。真正需要更新的是：目标设定方式、考核节奏、参与角色以及数据支撑手段。在实践中，如果一味否定传统，往往会走向“概念翻新、实质不变”的另一种形式化。
1. 传统做法的“硬核价值”：基石不能丢
很多HR近几年一谈绩效就说“KPI已过时”“要用OKR取代”，但从以往的观察和企业案例看，传统做法中有几块基石价值依然很强：
（1）目标与标准：让责任“看得见”
- KPI、BSC等方法，强调目标可量化、可分解，本质上是在强化“谁对什么结果负责”；
- 对生产、销售、客服等岗位，结果型指标（产量、收入、响应时效、投诉率等）依然是最直接有效的抓手。
没有这种“可度量、可追责”的基石，再高级的OKR也会漂在空中。
（2）过程控制：制度与委员会保障公平性
不少企业设立绩效管理委员会、绩效小组，由高层牵头审核方案、裁决争议、把关公平。这类做法的价值在于：
- 提升绩效管理在组织内的“政治地位”，不再是HR的“小项目”，而是公司级机制；
- 对关键岗位和争议较大的评价进行复核，避免“单一上级一支笔”的任意打分。
这种“制度化+多方参与”的控制，对于防止明显的不公和乱打分，依然有效。
（3）结果应用：与薪酬、晋升等硬激励挂钩
绩效与钱、职位、机会挂钩，是绩效管理保持严肃性的重要前提。很多企业在推新绩效时，为了“减少阻力”而刻意弱化与薪酬的联系，结果过两年绩效就变成了“无关痛痒的表扬会”。
只谈成长不谈利益，绩效同样容易形式化。
2. 传统做法的关键局限：静态、单向、孤立
问题不在理念，而在实施方式。结合大量案例，传统绩效做法有几个显著局限。
（1）静态：目标一设到底，遇到变化只能硬扛
传统模式下，目标往往是“年度定一次”，即使中间环境发生剧烈变化（如重点项目取消、新业务调整），指标也很少有正式调整机制。
后果是：
- 员工眼中的指标逐渐失去可信度（“反正不现实，做不完也怪不了我”）；
- 管理者开始“默契放水”，用主观印象来弥补目标设定时的“不合理”，从而进一步弱化指标的严肃性。
（2）单向：自上而下分解，员工缺乏参与和认同
传统KPI分解方式通常是：公司目标→部门→团队→个人，全过程几乎由上级拍板，员工只负责签字。
这种方式的问题在于：
- 员工无法真正理解目标背后的逻辑和优先级，只是机械执行；
- 缺乏“目标共创”，就难以激发主人翁意识，自然也难以期待员工主动围绕目标寻求资源与协同。
（3）孤立：绩效流程与日常业务系统割裂
很多企业的绩效系统，是一个独立的系统或一套Excel模板；日常任务、项目管理、销售跟踪、客服工单等在另一些系统或线下执行。
结果就是：
- 绩效打分时，管理者要么凭印象，要么临时去翻各种系统和聊天记录，成本极高；
- 大多数时候，绩效评分变成一个“再造事实”的过程，而不是对真实业务过程的如实反映。
（4）模糊：职能岗位指标“为了量化而量化”
在职能部门、创新岗位，传统绩效常常面临：
- 很多工作是支持性、协同性、创新性的，难以精确量化；
- 为了“好看”，不得不生造一些数字，比如“提交报告数量”“参与会议次数”等，这类指标对绩效提升的指导意义极低，却要占据员工大量时间去“填数据”。
久而久之，大家都会形成共识：这些指标只是为了交差，不值得花心思真正优化。
3. “传统VS创新”的基础对比：问题不在“有没有KPI”，而在如何用
为了更清晰地看出方向差异，我们用一个对比表简单呈现“传统做法”和“2025创新策略”的侧重点。
表2：绩效考核——传统策略与2025创新策略核心对比
| 对比维度 | 传统策略侧重点 | 2025创新策略侧重点 |
|---|---|---|
| 核心理念 | 控制、评估、奖惩 | 发展、赋能、协同，在评价中嵌入成长 |
| 目标设定方式 | 静态KPI，自上而下分解 | 动态OKR/关键结果，上下对齐与目标共创 |
| 周期与节奏 | 年度/半年度集中考评，事件型 | 季度目标+月度/双周Check-in，持续对话型 |
| 管理者角色 | 法官、打分者 | 教练、合伙人，负责辅导与资源协调 |
| 数据基础 | 主观总结、滞后财务/事后统计数据 | 来自项目系统、协作工具、客户反馈等的多源实时业务数据 |
| 技术支撑 | 纸质表格、Excel、孤立考核系统 | 一体化智能HCM平台（如以红海云为代表的绩效管理模块） |
| 结果应用 | 主要与薪酬/晋升挂钩 | 薪酬+发展计划+人才盘点+内部流动+培训等多元应用 |
| 员工参与感 | 签字确认型，感觉被考核 | 共创目标+持续反馈，感受到被支持与被看见 |
三、2025创新策略展望：数字化、敏捷化与人本化的三重奏
本模块核心结论：
2025年前后真正有效应对绩效考核形式化的做法，往往同时具备三种特征：数字化赋能（让过程和数据“看得见”）、敏捷化迭代（让目标和反馈“活起来”）、人本化导向（让绩效回到“发展人才”的本质）。下面以“n个策略”分拆展开，但需要强调：这些策略关联紧密，越是系统地组合应用，越能跳出形式化怪圈。
（一）数字化赋能：让绩效从“写在表里”变成“长在数据里”
1. 策略1：用一体化数字平台，把绩效管理嵌入日常工作流
与其在年底对着印象打分，不如让系统全年自动记录关键行为和结果。实践中，领先企业普遍在做几件事：
- 将目标设定、任务拆解、项目进展、周报/OKR更新、反馈记录等，统一放进一体化HCM或协同平台中；
- 通过系统自动抓取员工在项目管理工具、CRM、客服系统等业务系统中的行为数据（项目完成情况、销售结果、客户评价等），沉淀为绩效评估的重要依据；
- HR和管理者不再“凭记忆”，而是站在数据之上进行评价和对话。
这背后的关键转变是：绩效信息的采集，从“人为回顾”变成“系统自动记录”；绩效管理从“一次性事件”变成“贯穿工作流的日常功能”。
2. 策略2：用多源数据打破“印象分”，提升公平与信任
在没有数据厚度支撑时，绩效评分难免变成“谁更会表达、谁跟领导关系更近”的游戏。2025年常见的做法是：
- 对销售岗，综合“业绩结果+关键过程指标”（如拜访频次、商机转化情况）；
- 对客服岗，综合“响应时效+客户满意度+解决率”；
- 对研发和职能岗，引入“项目里程碑完成情况+跨部门协作评价+交付质量”等维度。
这些数据既来自业务系统，也可以来自同事互评、客户反馈等“360度视角”，在系统中形成“绩效画像”。
只要员工知道：系统里真实记录了我的工作投入与成果，而不是完全靠领导印象点评分，对绩效的接受度就会大大提升。
3. 策略3：让AI做“助手”，不是“裁判”
在2025的实践样本中，一些企业已经开始试用AI来辅助绩效管理，但用得好的，恰恰不是“让AI替人打分”，而是：
- 系统自动根据员工平时的项目记录和反馈内容，生成绩效面谈的要点提示：这一季度主要亮点有哪些？常见障碍是什么？与团队协作中有何冲突信号？
- 帮助管理者自动归纳团队中常见问题（如某类型任务总是延期），为绩效对话提供切入口；
- 根据历史数据和行为模式，识别潜在高潜人才或流失风险较高的员工，提醒管理者提前进行沟通与干预。
AI在绩效里适合做“数据归纳+洞察提示”的工作，不能代替人类的价值判断和共情沟通。只要把握住“辅助手段”的定位，就可以在提升效率和客观性的同时，降低形式化。
（二）敏捷化迭代：从“年度审判”到“持续对话”的节奏重构
1. 策略4：用OKR/关键结果共创替代“拍脑袋KPI下达”
很多企业引入OKR后，真正起作用的往往不是那几个字母，而是背后的两个动作：
- 目标对齐：组织层面明确方向后，不是直接分配数字，而是通过上下对话，澄清“在今年最重要的3-4件事上，这个团队/这个人能贡献什么”；
- 目标共创：员工参与到关键结果的定义中，对“如何衡量成功”有发声权。
这对缓解“为考核而考核”有明显帮助——当员工觉得目标不仅是被通知，而是自己参与设计的，责任感和投入度自然不同。
需要强调的是：OKR不是不要数字，而是避免“唯数字论”，通过少数关键结果聚焦真正重要的成果。
2. 策略5：缩短周期，引入轻量级的持续Check-in
对抗形式化的一个有效手段，是改变绩效的时间结构——不再把所有压力堆到年终，而是在全年分散进行。
实践中较为有效的一种方式：
- 以季度为一个OKR周期，设定3-4个关键结果；
- 以月度或双周为节奏，安排10–20分钟的轻量Check-in，只围绕三个问题展开：
- 目标进展到哪一步了？
- 遇到的主要障碍是什么？
- 需要我（经理/团队）提供什么支持？
- 用系统简单记录要点，形成“数字化绩效日记”。
这种方式的好处在于：
- 管理者与员工对目标达成情况保持共识，避免年底对“是否完成”出现截然不同的认知；
- 过程中的问题可以及时暴露，资源得以及时调整，而不是年终才发现“方向走错了一年”；
- 绩效对话的氛围更接近日常工作讨论，而非“审判大会”，员工心理压力更小，愿意敞开说真话。
3. 策略6：精细化绩效等级，避免“一刀切中档”的“平均主义”
传统五档制绩效评估中，很多企业60–70%的员工都在中档，既拉不开差距，又容易让真正优秀的人“被平均”。
借鉴一些优秀案例的做法，可以通过细化中档评分来增强区分度，例如：
- 在“符合预期”的中档内，将表现明显高于平均值和略低于预期的员工进一步区分开；
- 在数字化平台内配置更清晰的行为描述，让管理者在打分时有更具象的参照，而不是只看“印象好/一般/差”。
这样做的意义并不在于“多几个分档”，而在于：
- 让员工清楚自己在团队中的相对位置；
- 为资源倾斜（培训机会、项目机会等）提供更精细的依据，避免“人人合格、无人突出”的伪公平。
（三）人本化导向：从“考绩效”回到“发展人”
如果说数字化和敏捷化是在改造“工具和节奏”，那么人本化则是在回答一个更根本的问题：我们为什么要做绩效管理？
基于上述内容得到的判断是：如果绩效不显著服务于“人”的发展，无论形式多先进，都还停留在形式主义的表层。
1. 策略7：让管理者从“评分官”转型为“绩效教练”
在大量失败的绩效改革里，有一个共同点：没有真正改变管理者在绩效中的角色和能力结构。
要让绩效变得有生命力，至少要在三件事上赋能管理者：
- 学会基于数据和事实给出具体反馈，而不是泛泛地说“你要更主动一些”；
- 掌握基本的教练式沟通技巧：通过提问引导员工自我反思，帮助其找出改进路径，而不是简单“你要这样做”；
- 懂得如何使用系统里的各类数据和工具（如绩效趋势、项目表现、360反馈等），把“绩效对话”做成一场有准备、有结构、有输出的谈话。
当管理者真正在绩效中投入时间和能力，员工最直观的感受是：
“绩效面谈不再只是告诉我得了几分，而是真的有人愿意帮我变得更好。”
2. 策略8：把绩效结果真正接入“发展与机会”的通道
要从根本上削弱“绩效=扣钱”的负面认知，需要在结果应用上做结构性调整——让绩效明显影响员工的发展路径与机会获得。例如：
- 将绩效结果同步进入人才盘点（如九宫格），识别高绩效高潜力人群，匹配关键岗位和项目；
- 依据绩效表现，为不同梯度员工设计差异化的发展计划和资源支持：优秀者更多挑战机会、跨部门项目，一般者有针对性的能力提升，经常低绩效者则进入专项辅导或调整机制；
- 在绩效面谈中，把“下一阶段的发展计划”作为固定环节，而不仅仅是告知分数与奖金。
一旦员工感受到：绩效能够直接影响自己的成长机会和职业路径，参与度和重视程度会产生质的变化。
3. 策略9：在文化和制度层面同时发力，形成自上而下的一致信号
人本化不是“对绩效温柔一点”，而是让组织整体释放出一个一致信号：“我们既重结果、也重成长；既看绩效、也看潜力与行为方式。”
在制度层面，可以：
- 明确写入制度：绩效考核的目的包括“支持员工发展和组织学习”，并在流程中体现（如必须产出发展计划、团队层面的改进议题）；
- 在评优、晋升时，强化“绩效+价值观行为”的双重维度，而不是只比结果；
- 对于明显“唯结果论、破坏团队合作”的行为，即使短期业绩突出，也要在绩效评价中有负面体现。
在文化层面，高层的行为尤其关键：
- 高层在谈业务时，不只问“结果怎么样”，也问“过程中我们有哪些值得复盘和学习的地方”；
- 在全员大会、优秀案例分享中，多讲“如何通过复盘、反馈、协作提升绩效”，而不是只晒“业绩数字”。
当绩效管理与组织价值观同频共振时，员工才会真正相信：企业做绩效，不只是为了“算账”，而是为了“变得更好”。
为了把上述传统与创新的关系更直观地呈现出来，可以用一幅演进图做一个综合对比。
可以看出：2025的创新不是简单“把线拉成圈”，而是让绩效管理变成一个越转越快、越转越有力的飞轮。
结语：从对抗形式化，到建设“有生命力的绩效系统”
回到本文开头提出的那个核心问题：绩效考核形式化怎么有效应对？
如果只从战术层面回答，很容易陷入“再设计一张更复杂的绩效表格”或“上线一个新系统”这样的惯性思路。但从前文的分析和实践看，真正有效的答案，至少包含三个层次。
1. 理论层：重新定义“好绩效”的标准
- 好绩效管理，不是“表格更全、流程更复杂”，而是“更能驱动业务结果与人才成长”；
- 它需要在“科学”和“艺术”之间平衡：既有清晰指标和数据，也有高质量沟通和辅导；
- 它同时关注“结果”和“方式”：既看业绩达成，也看价值观和行为对组织长期发展的影响。
2. 实践层：让传统基石与新策略有机融合
对于任何一家真实的企业，并不建议“一刀切废除传统绩效”，而是可以考虑这样一条路线：
- 保留基石：继续坚持清晰目标、结果导向、奖惩分明的原则；
- 逐步引入创新模块：
- 在一个事业部或重要团队试点OKR+持续Check-in；
- 在一个职能条线试点多源数据驱动的绩效画像；
- 在关键管理层推行教练式绩效面谈培训；
- 利用数字平台做整合：选择一套能够贯穿目标、过程、反馈、评估、结果应用的一体化系统，将不同创新模块串成闭环，而不是“各搞一块”。
3. 行动层：给HR和管理者的三点具体建议
（1）先诊断，再改革：从“痛点地图”而非“概念清单”出发
HR可以组织一次基于数据与访谈的快速诊断，聚焦几个问题：
- 哪些环节最容易被大家抱怨“走形式”（目标、过程沟通、打分、公平性、结果应用）？
- 哪类岗位/部门的绩效结果，最难支撑决策或分配？
- 员工对绩效的主要情绪是“恐惧、无感还是期待”？
在此基础上，优先选取一两个最痛的点，匹配前文的创新策略，而不是把所有新概念一股脑推下去。
（2）试点+复盘：把绩效改革当成一个自己的“OKR项目”
绩效改革本身，就是一个很好的OKR实践场景。HR可以给自己设定一组关键结果，例如：
- 试点团队经理和员工对绩效流程的理解度和满意度提升到什么水平；
- 绩效结果在薪酬、人才盘点、发展计划中的使用率变化如何；
- 管理层在业务复盘中引用绩效数据的频次和质量有何变化。
通过一次次试点和复盘，让绩效系统自己经历一个“敏捷迭代”的过程，而不是企图“一次性定型”。
（3）真正投资在管理者身上：绩效系统的上限取决于他们
无论工具多先进、流程多完备，如果管理者仍然把绩效看作“打分任务”而不是“带队行程”，那么所有努力都会被稀释。
因此，建议企业在资源投入上做一个调整：将相当一部分预算和精力投向管理者的绩效领导力发展，包括：
- 教练技术和反馈技巧；
- 数据阅读与绩效洞察能力；
- 如何在团队中构建“目标共创、开放反馈、共同成长”的绩效文化。
当管理者在绩效场景中真正成长起来，绩效考核形式化的问题，往往会自然缓解甚至消失，因为：
系统是否有生命力，取决于参与其中的人，是否真的相信它、使用它，并在其中获得成长。
从这个意义上说，回答“绩效考核形式化怎么有效应对？”这个问题，本质上是在回答另一个问题：
我们愿不愿意，也有没有能力，建立一个让组织和人同时变得更好的绩效体系。
2025年，工具和方法都已经成熟，真正决定成败的，是这份意愿与能力。
