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【导读】
2026年起，长城汽车取消“大小周”、覆盖全体员工执行双休的消息落地，在制造业与汽车行业引发强烈共鸣。它不仅是员工休息权的回归，也把“高强度加班换速度”的旧路径推到台前重新核算：成本、效率、人才稳定与国际合规要求，正在成为同一张账。对企业与HR而言，关键不在情绪，而在制度如何稳态运行、如何兼顾交付与合规。
一、从“传统周六上班”到全面双休：变化到底在哪里
长城汽车此次调整的核心，是在2026年正式执行周末双休，并覆盖全体员工。对长期存在周六上班传统的组织而言，这类制度切换不只是日历上少了一个工作日，更意味着工作节奏、跨部门协作、项目排期与人员管理方式需要同步重构。
从员工的体感看，过去的休假安排经历过多次变体：从“每月单双休”到“大小周”，再到“大小周+高温假”，最终走向完整双休。制度的每一次变化，都在回应同一个矛盾——业务波动与交付压力上升时，组织往往倾向用延长工时来“补进度”，但当这种方式成为常态，人才负荷、劳动关系风险与长期效率会反噬组织。
这次变化也伴随取舍：双休落地的同时，10天高温假被取消。员工的普遍算法并不复杂——高温假里有5天用于抵扣年假，实际减少的休息天数更接近5天；而全年稳定双休带来的，是更可预期的陪伴、通勤成本与生活安排。稳定性本身，就是一种可持续的组织能力。
二、盈利承压仍选择“减负”：企业在算哪几笔账
把双休落在制度层面，容易被误读为“福利升级”；但放在2025年的经营背景里，它更像一次管理账本的重算。
已披露的信息显示，2025年前三季度长城汽车市场份额增长，但营销和渠道建设费用较高，净利润同比下滑16.97%。在盈利承压阶段推进休假制度调整，至少释放出两个信号：一是组织希望降低长期的人力波动与隐性成本（招聘替补、团队磨合、关键岗位离职带来的项目损耗）；二是管理侧开始更重视“效率来源”的结构性优化，而不是仅靠加班堆叠产出。
对研发与交付型组织来说，加班从来不是零成本：项目后期的缺陷率、返工概率、沟通质量下降、关键决策失误风险，都会在高负荷状态下抬升。短期看“工时换进度”，长期可能变成“工时换返工”。当外部竞争进入存量消耗阶段，这笔账会更清晰。
三、汽车行业为何长期高强度：速度优势背后的代价
国内车企高强度工作有其产业背景：更快的产品迭代与研发节奏，曾经帮助企业在新能源转型中快速抢占窗口期。相关调查数据显示，国内新能源汽车品牌平均研发周期仅1.6年，而外国品牌需5.4年。周期越短，意味着并行开发更多、评审节点更密、试验与验证窗口更紧，组织自然更依赖“时间密度”。
但速度优势的另一面，是员工长期处于超负荷。曾有员工回忆，在高峰阶段“每月加班超100小时只是部门中等水平”，办公室折叠床成为标配；而在行业层面，也出现过2025年多家车企单月平均加班时长盘踞在70-100小时的情况。更激进的做法，是把生产部门两班制引入研发，试图用12个月完成传统20个月以上的整车研发流程，甚至出现员工因拒绝周末加班被辞退的情况。
长城内部也曾出现过被员工反复提及的节点：2023年“五一加班事件”里，为承接上海车展带来的流量，公司要求作战单元、公关、区域等部门员工5月2日、3日正常上班，仅北上广成三地可正常休息。对员工而言，通过2天周末+2天调休换来的5天假期，实际仅1天额外休息，加班后反而比平时多上1天班。此类经历会显著影响员工对组织“是否可持续”的判断。
四、行业降温与“反内卷”信号：双休落地的外部语境
把长城的制度调整放回行业大盘，能看到更清晰的外部语境：2025年车市呈现“高销量低增长”，利润普遍承压。比亚迪前三季度净利润同比降低7.55%，单车盈利仅0.72万元；长安汽车净利润两位数下滑，广汽集团降幅更是高达3691%。当行业集体进入利润挤压期，“再靠拼命卷工时”往往只能带来边际效益递减。
2025年5月31日，中国汽车工业协会、工信部先后表态，指出无序价格战等内卷式竞争是行业效益下滑的主因，不利于企业持续研发投入。随后出现的一系列动作，也让行业降温具备可操作空间：6月比亚迪、东风等车企承诺将账期压缩至60天内缓解供应链压力；12月，比亚迪、宁德时代宣布涨薪，长城则落实双休。它们的共同点在于，把竞争从“挤压链条”转向“修复链条”，把组织从“透支人力”转向“稳定能力”。
五、全球合规压力正在前移：工时治理不再只是内部管理
除经营与行业周期外，还有一条更现实的约束在逼近：面向海外市场的合规要求，会沿供应链向上游传导。
已明确的信息是：根据2027年底即将实施的《欧盟反强迫劳动法案》，出口欧盟的产品任何环节不得涉及强迫劳动，其中就包括每周超40小时的加班，即便自愿也不被允许。对车企而言，这意味着工时问题不再只是“内部管理风格”，而可能直接影响海外订单、客户审查与供应链准入。更关键的是，风险并不只发生在整车厂本身，供应链任一环节超时加班都可能引发连锁反应。
在这个语境下，双休与加班治理会逐渐从“可选项”变成“必答题”：组织需要拿出可解释、可审计、可持续的工时管理体系，而不是靠阶段性“运动式”整顿。
六、对企业与HR的落地启示：把双休变成可运行的制度
制度宣布只是起点，真正的难点在运行。尤其在车企这类项目密集、跨部门协作强的组织里，双休要落得稳，需要把“时间管理”升级为“产能与流程管理”。
1）先改计划方法，再谈少加班
双休会压缩“可用工时”的弹性空间，如果仍沿用粗放排期，最终容易把压力挤到工作日夜间，形成“名义双休、实际补工时”。更稳妥的做法是：把项目排期拆到周粒度，明确关键里程碑与冻结点，把跨部门依赖关系前置对齐，减少临近节点的返工与插单。
2）把加班从“口头管理”变成“闭环治理”
高强度行业常见的问题不是“有没有制度”，而是“制度是否可追踪”。建议至少建立三条底线：
- 加班理由可归类（紧急缺陷、客户交付、合规必要等），减少“习惯性加班”；
- 加班审批与工时记录一致，避免事后补填与口径不一；
- 用数据识别长期高负荷团队，区分“业务高峰”与“管理失效”。
对于采用人力资源管理系统的企业，可将排班、考勤、加班、调休与年假抵扣规则统一到同一套口径中，减少人为解释空间，让制度执行更稳定。
3）重新定义绩效与交付：从“在线时长”回到“产出质量”
当组织从大小周切到双休，最容易出现的误区是“工时少了就必须更快”，从而加剧工作强度。更可持续的方式，是把管理焦点从“在线”转向“质量”：需求变更控制、评审通过率、缺陷密度、返工占比、交付一次性成功率等指标，往往比简单的工时更能反映团队真实效率。
4）处理好休假置换的员工体验
此次调整伴随高温假取消，虽有员工认为“换全年稳定双休更划算”，但组织仍需要在规则透明度上做到一致：哪些假期被抵扣、如何计入年假、历史遗留如何衔接、特殊岗位如何安排轮休与补偿。解释不清晰会放大误解，影响制度的公信力。
结语
长城汽车取消大小周、在2026年落实双休，更像一次行业信号的具象化：当利润承压、价格战降温、海外合规前移，靠无限延长工时来换速度的路径正在失去可持续性。对企业来说，关键不在于“是否双休”这一单点，而在于能否用更精细的计划、流程与数据，把效率从加班中解放出来；对HR来说，工时治理、休假口径统一与可审计的记录体系，将成为组织走向高质量竞争的基础能力。
