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【导读】
临近年末，科技、电商与新能源制造多家头部企业同步提高调薪与激励力度：有人加大奖金与调薪预算，有人对一线与研发定向涨薪，还有企业把福利延伸到住房、健康与家庭保障。这轮动作并未伴随大规模扩招，信号更像是企业在成本约束与不确定性并存的周期里，重新校准“人”的投入回报。对企业管理层与HR而言，关键不在于跟风加钱，而在于看清激励结构为何变化、要稳住哪类关键岗位，以及如何把短期现金激励与长期组织稳定性结合起来。
一、这轮“加码”有什么不同：从发钱到做组合包
年末的激励动作集中出现，表面是“涨工资、年终奖更大方”，更深层的变化在于激励工具箱被明显扩容：现金、奖金结构、岗位津贴、坚守奖励、期权与长期福利开始被打包使用，目标指向更具体的人群与更长的周期。
1）制造与新能源先动：普涨+节点奖励，稳住生产体系
宁德时代在2025年12月初对1—6级员工上调基本工资150元/月，并推出春节坚守岗位奖励计划，符合条件员工可获得至少3200元额外补贴。对于员工规模逾13万、成本敏感的制造型企业来说，“普涨”本身就带有强烈的组织信号：底层岗位的稳定性，被当作影响交付与质量的关键变量来管理。
比亚迪同月对技术研发人员启动新一轮调薪，多数涨幅在1000元左右，个别可达3200元，也有部分为数百元不等。与普涨相比，这种差异化更强，典型指向“关键岗位供给紧张+能力溢价提高”的现实。
2）互联网在年终节点“集中开闸”：预算加码与绩效分化并行
字节跳动12月19日面向全球员工宣布继续加大人才投入：2025年奖金（含绩效期权）投入较上一个周期提升35%，调薪投入提升1.5倍，并同步提高所有职级薪酬总包的起薪与天花板。这里的重点不只是“涨”，而是把人才投入与职级薪酬带宽联动，意味着对人才市场定价的重估。
京东的年终奖投入同样显著：全集团92%的员工拿满甚至超额年终奖，年终奖总投入同比增超70%。在已升级为19薪的部门中，绩效A+员工可实现22薪，部分业务单元提前实现20薪，采销岗位平均达到25薪且不设上限。可以看到两条线同时存在：一方面扩大覆盖面（92%拿满/超额），另一方面把“强绩效—高回报”的斜率进一步拉大（A+到22薪、采销25薪不封顶），用差异化强化关键岗位的结果导向。
3）福利从“员工本人”走向“家庭与生活场景”
现金之外，激励的象征性与生活化增强。12月下旬，追觅科技在年终奖之外向全体员工额外发放1克黄金，覆盖约1.85万名员工；随后落地“家庭健康保障计划”，为员工及其直系亲属投保重疾险与防癌险。福利从个人延展到家庭，意图往往不是短期刺激，而是提高组织黏性与安全感。
针对一线劳动者，平台企业把保障做得更“落地”。京东已面向一线员工提供2.8万套“小哥之家”，并计划未来5年再投入220亿元新增15万套住房；美团推出月租700元且水电全免的“骑手公寓”，并表示未来5年将投入100亿元构建骑手保障体系。对快递员、外卖员等长期处在保障薄弱地带的群体而言，住房与保障不只是福利，更是稳定出勤与降低流失的关键手段。
二、企业为什么在“强调效率与控费”时反而更愿意投人
在普遍强调效率、控制成本的背景下，集中加码薪酬福利看似反直觉，但从经营逻辑看，这更像一种“把成本花在刀刃上”：与其承受关键岗位流失、交付波动与重新培养的隐性损失，不如用更确定的方式锁定组织稳定性。
1）业绩支撑是前提，但压力并未消失
多家企业在2025年确实取得了不错的经营表现：
- 宁德时代2025年第三季度总营收1042亿元，同比增12.9%，归母净利185.5亿元，同比增41.2%。
- 京东集团三季度收入2991亿元，同比增14.9%。
- 比亚迪前三季度收入5662.66亿元，同比增12.75%。
同时压力也存在：京东集团面临“增收不增利”；比亚迪在大力度投入研发的背景下，出现近年来罕见的单季度收入负增长。越是在“有增长但不轻松”的阶段，企业越倾向把钱投向能直接影响交付、效率与中长期竞争力的要素——人就是其中最敏感、也最容易在短期内产生波动的变量。
2）关键岗位的替代成本上升，激励从“平均主义”转向“结构性倾斜”
无论是制造业的核心操作与工艺岗位，还是互联网的研发、产品、运营与采销，替代成本都在上升：招人不难，招到匹配的人并让其快速进入高产出状态更难。
- 宁德时代用“基础普涨+坚守补贴”稳住生产一线的连续性；
- 比亚迪用研发定向涨薪与差异化幅度，对能力稀缺岗位做倾斜；
- 京东用更陡的绩效回报曲线，把激励集中到能拉动业务结果的关键角色；
- 字节跳动通过提高调薪投入与薪酬带宽，主动修正人才市场价格，降低核心人才外流概率。
这类做法的共同点，是把薪酬福利当作组织能力建设的一部分，而不只是“员工福利”。
3）保障型福利的上升，反映了组织对“稳定预期”的需求
住房、健康、家庭保险等福利之所以在这一轮更常被提及，本质是企业在降低员工的生活不确定性，让员工把更多精力投向工作。对平台用工与一线岗位而言，保障不足往往会被放大为高流失、高缺勤与服务质量波动，最后以运营成本的形式回到企业报表上。把保障前置，某种程度是在把“不可控的波动”变成“可预算的成本”。
三、看似“讨好”，实则是战略转折点上的明牌选择
把这一轮动作拆开看，每家企业的出发点并不相同，更像在各自关键挑战面前做了明确取舍。
1）宁德时代：扩产与交付压力下，先把制造体系的地基加固
动力电池市场竞争加剧，扩产与交付并行，对一线员工稳定性要求更高。基础薪酬上调与春节坚守奖励的组合，直接指向“稳定出勤、减少波动、降低流失带来的隐性成本”。对于制造业而言，人员流动不仅是招聘成本，还会引发熟练度下降、返工率上升、质量与安全风险上行，代价往往远超每月150元的账面增量。
2）比亚迪：智能化与研发投入不收缩，激励优先给“技术战场”
在宣布投入千亿布局智能化的背景下，研发队伍的稳定与士气至关重要。研发人员调薪多数在1000元左右、个别到3200元的差异化安排，更像对关键能力与产出贡献的再定价。尤其在利润承压、研发仍高投入的阶段，定向激励传递的是“战略不会轻易改向”的内部信号。
3）字节跳动：多赛道竞争下，用预算与带宽对冲人才波动
在广告、电商、AI大模型等领域同时推进，组织对高密度人才的依赖更强。奖金投入提升35%、调薪投入提升1.5倍，同时提高薪酬总包的起薪与天花板，意味着把“能吸引、能留住、能拉开差距”放到同一套机制里处理。对于技术与产品驱动的公司而言，这类动作往往比“短期扩招”更能直接提升竞争力。
4）京东：大规模作战下，奖金机制服务供应链与组织效率
零售、物流、外卖等战线拉长，组织需要更强的执行一致性与更清晰的绩效导向。92%员工拿满或超额、年终奖投入同比增超70%，叠加19薪、A+到22薪、采销平均25薪不设上限，体现出“覆盖面与分化度并重”的策略：既要稳住大盘士气，也要让关键岗位看到足够强的激励斜率，从而驱动效率提升与结果交付。
四、从拼规模到拼组织能力：人力投入逻辑正在换挡
更宏观地看，这轮集中加码反映的是竞争重心的迁移：当市场空间趋于饱和、资本成本上升、单纯靠规模扩张的边际收益下降，组织能力与人才护城河的权重上升。
近期长城汽车取消“大小周”引发热议，也被视作车企内卷退潮信号。2025年国内车市呈现“高销量、低增长”的态势，行业进入更看重技术创新、产品品质与全球化布局的阶段。在这样的背景下，工时制度、薪酬结构、福利保障不再只是“员工体验”，而是企业能否形成稳定、可持续执行力的管理变量。
这也解释了为何这一轮激励呈现共同特征：
- 不依赖大规模扩招：更强调存量组织的产出效率；
- 对关键群体更“精准”：一线生产、研发骨干、采销等岗位获得更强倾斜；
- 福利从短期走向长期：住房、健康、家庭保障提高黏性与稳定预期；
- 从“给多少钱”走向“怎么给、给谁、给多久”：薪酬策略与组织战略绑定更紧。
五、对企业与HR的启示：别只看涨幅，更要看结构与边界
面对外部“涨薪潮”，企业更需要冷静：并非所有组织都适合简单跟涨。可操作的重点在于用有限预算解决最昂贵的问题。
1）先做岗位分层：明确“必须稳住的人”
建议把岗位至少分为三类：
- 交付稳定型关键岗位：生产一线、关键运维、核心客服/履约等，流失会直接冲击交付；
- 能力稀缺型关键岗位：研发骨干、算法/工程、关键产品与增长岗位等，替代成本高、培养周期长；
- 规模支持型岗位：可通过流程与工具提升效率、替代性相对更强。
分层不是贴标签，而是为预算分配提供依据：把最确定的投入，放到最不允许波动的环节。
2）把“现金激励”与“保障福利”拆开管理，分别算账
- 现金（调薪、年终奖）解决的是当期竞争力与即时认可；
- 保障（住房、健康、家庭保险）解决的是稳定预期与长期黏性。
两类投入的ROI口径不同：现金更适合与绩效结果绑定，保障更适合与出勤稳定、服务质量、流失率改善等指标联动评估。把口径混在一起，容易出现“花了钱但说不清价值”的情况。
3）年终奖与绩效结构要“可解释”，避免激励变成矛盾源
京东的做法体现出一个趋势：覆盖面与分化度同时提高。对企业而言，难点在于让员工理解“为什么是这个差距”。HR需要提前把三件事做扎实：
- 绩效标准更可量化（目标、权重、证据链）；
- 校准机制更透明（跨团队对标、边界规则）；
- 沟通节奏更前置（别把解释留到发奖当天）。
激励的威力来自信任，一旦解释失败，高额奖金也可能转化为内部摩擦成本。
4）对一线与平台型用工，优先补齐“底线保障”
住房、健康与安全保障往往是这一类群体最敏感的诉求点。企业若希望改善稳定性，可以优先从“可落地、可感知”的项目入手：住宿条件、休息站点、意外与重疾保障、家庭支持等。它们不一定比发钱更贵，但常常比发钱更能降低不确定性。
5）用数字化把“人力投入—业务结果”连起来
当薪酬福利从单一发钱变成组合包，人力数据的颗粒度必须同步提升：岗位成本、绩效分布、关键群体流失、出勤与交付波动、招聘周期与上岗产出等指标，需要形成可追踪的闭环。否则激励只会停留在“感觉有效”，难以沉淀为可复制的组织能力。
结语
这一轮年终奖与涨薪密集落地，看起来像大厂在“讨好员工”，本质却是企业在增长与压力并存的周期里，重新核算人才与组织稳定性的价值：关键岗位的波动越来越贵，保障型福利越来越能换来确定性，激励结构越来越服务战略而非情绪。对企业与HR来说，真正需要对标的不是涨幅，而是方法——用分层、结构、长期化与数据化，把“投人”变成可持续的竞争力投入。
