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- 【导读】
薪酬管理常被误解为“分钱技术”，但更关键的问题是：钱到底在买什么、如何买到能产生绩效的动作。一位长期从事薪酬研究与教学的学者，用38年的研究、课程与企业实践，把复杂的薪酬世界压缩成五个字——花钱买动作。这一视角不仅重构了基本薪酬、奖金、福利等模块的关系，也把绩效管理的焦点从结果拉回到“动作如何发生”。对企业与HR而言，它提供了一套可对齐战略、可量化协同、可通过数字化落地的管理语言。 一、从“工资与分配”到“薪酬与动作”：底层问题一直没变
- 薪酬议题看似不断翻新：岗位价值、市场对标、绩效奖金、长期激励、员工福祉……但底层始终围绕同一个核心：收入与劳动（或贡献）之间的关系如何被解释、被度量、被执行。
- 早期的工资理论，提供了不同“解释框架”。一类观点把工资视为市场供求下的价格；一类强调工资与生存水平的均衡关系；边际生产力理论则把工资与“劳动对总成果的边际贡献”绑定。更早的经典讨论还涉及工资差异、地租与分配机制等，最终都指向同一条主线：工资高低并非孤立变量，它与劳动投入、产出贡献、生产率提升之间存在紧密勾连。
- 当薪酬走入企业管理语境，问题被重新表达为：企业投入薪酬资源，究竟希望员工发生什么行为，从而形成怎样的绩效结果。理论之争的“语言”变了，但追问的对象没有变——薪酬必须能解释并驱动“劳动与贡献”的有效发生。
二、四次跃迁：从知识积累到体系重构
- 围绕薪酬管理的知识建构，可以被理解为四段递进：先打地基，再搭框架，继而抓住本质，最后形成可复制的体系表达。
- 第一段：理论地基（1980年代中期-2000年）
这一阶段的价值在于把“工资问题”放回分配理论与劳动价值的宏观视野中。对工资、生产率、通胀、就业等关系的研究训练，使薪酬不再只是企业内部制度，而是与经济结构、劳动投入、价值创造紧密相连的解释系统。更重要的是，这些学习不断强化一个共识：薪酬绕不开“劳动及其贡献”的度量问题。 - 第二段：管理框架（2000年-2010年代初）
进入企业管理与教学场景后，核心任务从理论转为“可教、可做、可复用”。薪酬战略、基本薪酬、奖金、福利、制度设计与落地，被整理为清晰的模块化体系，配套职位分析、职位评价、薪酬调查等关键工具，使薪酬从概念走向工程化。 - 第三段：本质突破（2010年代初-2020年代初）
真正的转折在于两个问题被反复追问并获得统一答案： - 薪酬到底是什么（从货币走向整体薪酬Total Rewards与员工福祉Well-being）；
- 薪酬管理到底在做什么（从“分钱”走向“花钱买动作”）。
- 这一阶段的独特之处，是把绩效管理的“发生机制”作为核心议题：结果重要，但更关键的是结果如何从动作中生成。由此形成的观点是：战略的关键在动作组合，绩效是动作组合的结果，薪酬应当购买那些能填补“当下绩效到未来绩效差距”的关键动作。
- 第四段：体系输出（2020年代初至今）
在持续授课与企业实践中，“花钱买动作”被进一步结构化：买什么动作、用什么价格买、效率标准如何定、动作如何落地。随后又以“认知-资源-落地”的闭环，提出薪酬管理的三角体系表达，使复杂问题更易落地与协同。 三、把“薪酬是什么”讲清楚：从报酬到整体资源
- 在不少企业里，薪酬仍被简化为“工资+奖金+福利”的清单式理解，这会带来两个后果：
- 一是把薪酬等同于成本控制，忽略其作为组织资源的配置属性；
- 二是把激励等同于短期金钱刺激，忽略非货币报酬、体验、成长与福祉对动作持续性的影响。
- 整体薪酬的关键价值，是把员工获得感从单一货币扩展为“可持续的综合回报”。货币报酬解决交换关系，非货币报酬解决投入意愿与身份认同，福祉与工作生活平衡则影响动作的稳定性与长期性。由此，薪酬不再是静态支付，而成为支持绩效发生的资源集合：既要能驱动关键动作，也要能维持组织运行所需的普遍动作，更要避免把员工推向不可持续的高压循环。
- 当企业把“员工幸福Well-being”纳入薪酬视野时，讨论的重心会更务实：哪些制度会让关键岗位长期稳定地产出关键动作，哪些短期激励会透支协作与创新，哪些福利与支持能降低组织摩擦成本。这些都属于薪酬管理的“真实边界”。
四、“花钱买动作”：让薪酬与绩效回到同一条因果链
- “花钱买动作”之所以有穿透力，是因为它逼着企业回答四个不可回避的问题：
- 1）买什么动作：哪些动作直接驱动战略与绩效发生，哪些只是忙碌但不产出。
2）用什么价格买：薪酬标准应反映动作价值，而非只反映资历或历史习惯。
3）效率怎么衡量：同样的动作，时效与质量不同，组织需要定义可接受的效率阈值。
4）动作如何落地：制度写得再好，若员工不知道该做什么、怎么做、做到什么程度，激励会落空。 - 这套逻辑把薪酬与绩效重新焊接在一起：KPI不再只是结果指标，而更像是“核心动作的数字标签”。当指标无法映射到动作时，考核会变成猜测；当薪酬无法对准动作时，激励会变成碰运气。
- 同时，它也提醒企业警惕另一种极端：并非所有关键动作都可被精确量化。创新、协作、跨部门支持等动作价值往往存在模糊地带，需要用非货币回报、文化机制、成长机会等方式补足，避免“唯量化”把组织推向短视行为。
五、薪酬管理三角体系：认知、资源、成果必须闭环
- 当“花钱买动作”成为中心命题，薪酬管理可以被压缩为三件事的闭环：
- 1）动作认知：把有意义的动作识别出来
关键不在于列出一堆任务，而在于建立“动作—绩效”的清晰关系。识别动作后，需要为其贴上可管理的数字标签，形成组织内可对齐、可复盘的语言体系。 - 2）资源配置：让钱流向关键动作
基本薪酬更适配常规动作与岗位稳定性；奖金与差异化激励应倾斜关键动作；福利与支持系统则覆盖全员动作与难量化但重要的组织动作。资源配置的难点不在“给多少”，而在“给到谁、为了什么动作、形成什么结果”。 - 3）成果管理：让动作按节奏发生并被校准
绩效不是期末结算，而是过程性的发生。以节奏机制（例如周计划与复盘）将动作持续拉回轨道，能显著降低“制度在纸上、执行靠喊话”的落差。成果管理的目的，是让资源投入与动作发生形成闭环，让组织能不断修正“买错动作、买贵动作、买不到动作”的问题。 六、企业HR的落地清单：用三张表把薪酬从“算”变成“管”
- 把理念转为动作，HR可以从三类清单入手，逐步把薪酬与绩效做实：
- 第一张表：关键动作清单（从战略到岗位）
围绕核心业务链条，提炼少而精的关键动作，区分“必须发生的常规动作”与“拉开差距的关键动作”。关键动作要可观察、可训练、可复盘，避免停留在抽象口号。 - 第二张表：动作-回报映射表（从制度到感知）
每一项薪酬规则都要能回答员工的直观问题：做什么动作能获得什么回报，做到什么程度算达标。规则表达要减少歧义，否则制度越复杂，越容易诱发猜测与博弈。 - 第三张表：动作效率与质量标准（从激励到交付）
对关键动作设定必要的时效与质量标准，并明确复盘机制。没有复盘就没有校准，缺少校准的激励往往会把钱花在“看起来很努力”的地方。 - 在工具层面，数字化薪酬绩效系统的价值不只是算薪，而是把动作标签、过程数据、规则传达、复盘节奏沉淀为组织能力，让“动作—资源—成果”链条更可见、可追踪、可纠偏。
结语
- 薪酬管理的难点从来不是把钱分出去，而是让钱真正转化为组织需要的关键动作，并通过持续的节奏机制把动作沉淀为绩效能力。当“薪酬是什么”被扩展为整体资源，当“薪酬做什么”被压缩为花钱买动作，企业就能更清晰地回答：资源该投向哪里、激励该指向什么、制度该如何被员工理解并执行。把钱花在该花的地方，让得到资源的人过上更有质量的工作与生活，薪酬管理才算真正完成了它的价值闭环。
