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【导读】
很多教育培训机构在人力资源管理中都会问：发展性绩效系统和考核性绩效系统哪个更适合教育培训行业？看重教学质量与教师成长，似乎应该强化发展性绩效；面临招生指标与营收压力，又离不开考核性绩效。本文以“教育培训行业绩效管理”为主线，对两类绩效系统在岗位类型、机构发展阶段、政策环境和数字化支撑四个维度做系统对比，提出“动态权重+数字融合”的设计思路，帮助校长、人力负责人和业务管理者少走弯路。
当教育学者 Paul Black 说出那句著名的比喻——当厨师尝汤是形成性评估，当顾客尝汤是终结性评估时，他讨论的是学生学习评价。
把这句话移植到教育培训机构的绩效管理上，其实非常贴切：
- 厨师自己尝汤、边做边改，相当于对教师、班主任的发展性绩效系统——强调过程反馈与能力成长；
- 顾客最后品尝成品，只给一个总体评价，对应的是考核性绩效系统——强调结果与奖惩、晋升、淘汰。
在现实中，许多教培机构的管理者会问一个看似简单、实则牵扯很深的问题：
“发展性绩效系统和考核性绩效系统哪个更适合教育培训行业？”
在接触过不少机构后发现，一个典型现象是：
- 只做考核：教师和班主任被硬性课时、续费率压得喘不过气，教学创新和长期教研都被挤压；
- 只谈发展：绩效评估多年停留在“教学反思”“听评课记录”，营收和规模扩张却难有突破。
这并不是理念与现实的简单冲突，而是行业特性 + 政策环境 + 业务模式共同作用的结果。下面尝试从几个关键维度，对两种绩效系统做一场深度会诊。
一、双绩效系统的本质差异与教育培训行业痛点
本模块的核心结论是：
发展性绩效系统与考核性绩效系统并非谁取代谁，而是功能定位完全不同；在教育培训行业，如果不先厘清两者的各司其职，绩效管理很容易变成“既不发展人，也管不住业绩”的折中方案。
1. 核心功能对比：发展性 vs 考核性
从人力资源专业视角看，两类系统至少在目的、时间维度、对象关注点、数据使用方式上，都存在本质差异。
（1）功能与目的差异
- 发展性绩效系统
- 目的：帮助员工识别优势短板，规划发展路径，持续提升专业能力和综合素质；
- 关注点：学习过程、教学设计质量、课堂互动、作业反馈等导致好结果的行为；
- 管理动作：辅导、培训、轮岗、导师制、晋升通道设计；
- 典型问题：“这位教师未来三年可以成长为骨干还是教研负责人？”
- 考核性绩效系统
- 目的：评价一段时间内的工作成果，作为奖金、晋升、淘汰等决策的依据；
- 关注点：新招人数、续费率、课耗完成率、学员满意度等可以直接量化的结果；
- 管理动作：评等级、发奖金、末位调整、岗位轮换；
- 典型问题：“这位员工本季度是否完成了岗位要求的业绩目标？”
可以看到，发展性解决“人往哪里去”的问题，考核性解决“现在值不值这份钱”的问题。
（2）时间维度与反馈节奏
- 发展性系统更像“滚动中的小灯”，需要高频、实时、场景化的反馈；
- 考核性系统像“阶段性结算”，常见的是月度、季度、年度评定。
在教育培训场景下：
- 教师一堂课的教案设计、课堂提问、板书逻辑，这些更适合放进发展性系统中，课后立刻反馈；
- 而一个学期的平均班额、退费率、学员考试通过率，更适合放入考核性系统，以学期或年度为周期进行评价。
（3）数据使用方式
- 发展性偏诊断：数据是为了找不足、开处方；
- 考核性偏裁决：数据是为了分层级、给结果。
在实践中，问题往往出在用裁决的方式做诊断，例如：
- 只看一次听课打分、只看一次公开课结果，就给教师贴上“优秀/一般/不合格”的标签，后续既不辅导也不培训；
- 或者用一次招生业绩就决定销售的年度评级，忽视了区域政策、市场波动等客观因素。
为便于直观理解，可以用一张简要对比表：
表1：发展性绩效系统 vs 考核性绩效系统 对比分析
| 维度 | 发展性绩效系统 | 考核性绩效系统 |
|---|---|---|
| 主要目的 | 能力提升、职业发展 | 结果评估、奖惩分配 |
| 关注时间点 | 过程、当下、持续改进 | 阶段末、结果、整体完成度 |
| 典型工具 | 课堂观察、教学反思、导师辅导、IDP | KPI/OKR、绩效评分表、排名、奖惩制度 |
| 数据用途 | 诊断问题、制定发展计划 | 确定奖金、晋升、淘汰 |
| 情绪感受 | 支持、被看见成长空间 | 压力、竞争、不达标的风险 |
| 对组织影响 | 人才梯队建设、文化沉淀 | 资源配置效率、短期目标兑现 |
关键判断是：
如果只看这张表，就贸然回答“哪个更适合教育培训行业”，一定会忽视行业自身的管理痛点。
2. 教育培训行业的三大绩效管理痛点
在与多家教培机构管理者沟通时，听到频率最高的三个问题，大致可以归纳为：
痛点一：教师与一线人员流动性高，传统考核体系留不住人
- 一些头部机构的内部调研显示，年轻教师和班主任前两年的离职率往往偏高；
- 不少一线员工给出的真实反馈是：“只看到KPI压力，看不到职业前景。”
如果绩效系统只强调“班级续费率、学员转介绍数”，长期以往，优秀教师会向学校、公办体系或竞争对手流出。缺乏发展性的绩效系统，本质上是在用结果导向透支人才，而不是积累人才。
痛点二：教学质量难以量化，只靠硬指标容易“劣币驱逐良币”
对教育培训而言，“好课”不等于考试分数高，也不等于短期续费率高。
- 如果只把“考试成绩”“续费”“好评”作为主要考核指标，教师会很自然地趋向应试化和讨好式教学；
- 真正扎实的教研、长期有效的学习习惯培养，很难在短期结果中体现，往往在绩效体系中被忽视。
缺乏发展性的过程性评价，考核性指标就可能引导出扭曲的教学行为。
痛点三：政策与合规约束，要求对某些事项进行刚性考核
另一方面，教育培训行业又是高度受政策约束的行业。
- 涉及教师资质、课程内容合规、收费监管、安全责任等事项，监管部门往往有明确的红线；
- 这些指标如果仅仅当作“建议项”，不嵌入考核性绩效系统，就难以形成真正的组织约束。
比如教师资格证持证率、课程是否符合规定时长、收费是否按规定路径入账等，必须放进考核性系统作为“否决性指标”，而不是柔性的“建议优化点”。
二、从“岗位—阶段—政策”看适配性对比
本模块想回答的问题是：在教培机构内部，不同岗位、不同发展阶段、不同政策约束下，发展性与考核性的配比应该如何变化？
核心结论是：不存在一个对所有机构、所有时期都适用的标准答案，只存在“岗位-阶段-政策”的动态组合模型。
1. 按岗位类型：谁更需要发展性，谁更需要考核性？
先看一个常见误区：
- 对教师和教研人员沿用“销售式KPI”（招生数、转介绍数）；
- 对市场销售、运营人员却只做“过程检查”，业绩目标含糊不清。
这在很多机构里都能看到，结果往往是“教研疲于应付数字，销售不知道该为哪些数字负责”。
更合理的做法，是区分岗位特点，对发展性与考核性绩效设定不同权重。例如：
表2：按岗位类型划分的绩效系统权重建议
| 岗位类型 | 发展性权重（建议） | 考核性权重（建议） | 关键绩效关注点示例 |
|---|---|---|---|
| 一线教师 | 70% | 30% | 课堂质量、教研参与度、学员进步轨迹、学习习惯培养 |
| 教研/课程研发 | 80% | 20% | 课程迭代质量、创新项目、教案标准化、内部培训贡献 |
| 班主任/学习顾问 | 50% | 50% | 家校沟通质量、续费率、学员出勤、问题响应效率 |
| 市场/招生 | 30% | 70% | 新招业绩、转化率、获客成本控制、渠道拓展 |
| 校区负责人 | 40% | 60% | 校区营收、利润率、团队稳定性、合规指标达成情况 |
| 职能支持（人事、财务等） | 60% | 40% | 服务质量、协同效率、制度建设、风险控制 |
表中数字只是参考，但有两个原则值得强调：
- 与“可控性”挂钩：谁对结果直接可控，谁的考核性权重就可以更高；对个人可控性弱、环境影响大的岗位，多做发展性评估更合理。
- 与“专业沉淀需求”挂钩：越依赖长期积累、专业沉淀的岗位（如教研），越应加大发展性权重，否则组织将失去中长期竞争力。
换句话说，在回答“发展性绩效系统和考核性绩效系统哪个更适合教育培训行业”之前，最好先具体化为：
“对于教师/教研岗，哪个更适合？”
“对于销售/运营岗，哪个更适合？”
答案会因岗位而有明显差异。
2. 按机构发展阶段：不同阶段的绩效权重如何调整？
再看另一个经常被忽略的维度：机构所处的发展阶段。
不同阶段的战略重心不同，对绩效系统的要求自然也不会一样。可以做一个简要分层：
表3：按机构发展阶段的绩效系统配置策略
| 发展阶段 | 业务特点 | 绩效系统重点 | 发展性：考核性 建议配比 | 管理要点 |
|---|---|---|---|---|
| 初创期 | 活下去最关键，现金流压力大 | 销售、招生、快速获客 | 30 : 70 | 明确底线合规前提下，通过考核性指标稳住收入 |
| 快速成长期 | 规模扩张、开新校区，管理半径急剧扩大 | 标准化复制、团队稳定、梯队培养 | 50 : 50 | 一边用考核性 企业住营收，一边用发展性稳住教师队伍 |
| 稳定成熟期 | 品牌成形，口碑与复购更重要 | 教学质量、创新、人才培养 | 70 : 30 | 以发展性为主，建设教研体系与中高端课程矩阵 |
| 转型/调整期 | 政策调整或战略转向，业务模式不确定 | 新业务试点、能力重构 | 60 : 40 | 多用发展性评估识别可转型人才，适度考核性保底 |
在初创期，如果问“哪个更适合”，很多创始人会脱口而出：“当然是考核性。”
这并非没有道理——没有现金流，所有关于教师成长的理想都很难落地。但经验来看，即便在初创期，也应该为关键岗位（核心教师、教研负责人）预留发展性评估的空间，否则几年后机构进入稳定期时，会发现“教研空心化”。
而当机构成长到数十个校区、上千名员工时，人力资源管理逻辑会发生根本变化：此时的核心矛盾不再是“有没有业绩”，而是“有没有持续稳定的优质供给与口碑”。
这种情况下，发展性绩效系统的重要性自然会上升。
3. 考虑政策与风险：哪些指标必须硬考核？
还有一个容易被忽视的因素：政策与风险的刚性约束。
在教育培训行业，有一些事项可以通过发展性引导（如教学方法改进），但有一些则必须通过考核拉红线。
可以用一个简单的象限思维来分类：
- 维度一：政策敏感度（高/低）
- 维度二：对结果影响的时效性（短期/长期）
我们用文字简化一个象限图逻辑：
据此，大致可以得到一个实践判断：
- 必须硬考核的领域：
- 教师资格证持证情况
- 收费、退费流程合规度
- 安全管理（消防演练、场地检查记录）
- 与监管机构明确规定直接关联的约束性指标
这些指标不适合作为柔性发展建议，而应成为考核性系统中的“一票否决类”或“关键合规项”。
- 适合发展性评估的领域：
- 新课程研发质量
- 教学方法创新、课堂互动设计
- 教师教研活动参与度
- 内部培训效果与知识分享行为
这类指标即便出现阶段性不足，也未必立即产生合规风险，更适合作为发展性绩效中的成长目标。
三、双系统融合的实施框架：不是二选一，而是动态组合
理解了“为什么不能只选一个”之后，还剩下更棘手的一步：如何在实际管理中把两套系统融合在一起，而不是各说各话？
本模块的核心观点是：以数字化工具为底座，搭建“评估—发展—激励”的闭环，让发展性和考核性绩效在同一套数据与流程中协同运转。
1. 数字化支撑：从“人治绩效”到“数据驱动绩效”
不少教培机构在谈到“发展性绩效”时，会担心两个问题：
- 管理成本太高：频繁听课、点评、沟通，校长和教学校长很难负担；
- 难以量化：发展性评估多是质性描述，很难和奖金、晋升挂钩。
这就是为什么需要将绩效系统与教务系统、课堂数据、CRM系统打通，通过数字化手段来降低管理成本、提高透明度。一个简化的技术支撑框架可以这样理解：
在这个框架中：
- 发展性绩效依托课堂与教务数据，形成对教师在提问技巧、板书质量、作业批改及时性等方面的行为标签，进而在系统中自动生成发展性建议和培训推荐；
- 考核性绩效则基于同一套数据计算关键结果指标，如学员留存率、续费率等，用于奖金长晋升决策；
- 最终在一个人才池中沉淀信息，让“谁适合做学术带头人、谁适合做校区负责人”有数据支撑，而不是只靠印象。
这样做的好处在于：发展性与考核性共享数据底座，但输出的管理动作不同。
2. 关键机制设计：发展性+考核性的组合拳
单有技术框架还不够，绩效系统能否落地，关键在于管理机制设计。以下是较为可操作的几个机制组合纠（1）发展性为先的季度IDP机制
对教学和教研岗位，可以采用这样的节奏：
- 每季度由直线主管基于课堂观察、学员反馈和数据报表，为教师生成简要的能力画像；
- 教师与主管共同制定季度个人发展计划（IDP），确定2–3个发展目标，如“提升课堂提问质量”“加强作业反馈及时性”等；
- HR或教研部门提供针对性的资源支持，如内部培训、观摩课机会、导师辅导等；
- 季度末进行回顾，评估发展性目标的完成度，并将结果纳入下一年度的晋升参考。
注意，这里的IDP属于发展性绩效系统的核心机制，不 VS直接与当季奖金挂钩，但可以作为年度职级晋升的重要依据，让教师感受到“成长与回报是相关联的”。
（2）结果可感知的OKR/KPI考核机制
对销售、运营、校区负责人等岗位，则需要更加清晰、强度更高的考核性机制，例如：
- 对市场/招生岗，设定明确的月度/季度招生目标、转化率目标、获客成本上限；
- 对校区负责人，设定营收、利润率、合规事件“零事故”等关键指标；
- 对班主任/学习顾问，在续费率、退费率的基础上，适度加入家校沟通评价。
关键在于：结果必须可感知、可量化，并与奖金、升降级直接关联。
（3）两套机制如何勾连起来？
如果发展性与考核性完全割裂，就会出现教师的抱怨：“平时说发展、说成长，年底评绩效时又只看数字。”
为避免这一点，可以在制度设计中建立几条勾连规则：
- 规则1：发展性成果作为考核性加分项
- 例如：连续两个季度完成个人发展计划目标的教师，在年度评优时可获得额外加分。
- 规则2：发展性严重缺失触发考核性“预警”
- 若在发展性评估中，教师课堂质量连续多次被评为“需改进”，即便短期内业绩尚可，也应启动帮扶或调整机制。
- 规则3：对关键人才，发展性权重在年度评估中占更高比例
- 对于被纳入“骨干教师”“教学负责人后备梯队”的人员，年度综合评估中发展性指标可占到60%以上，使其真正从“结果导向”转向“发展导向”。
这样一来，发展性系统不再是“只说不算”的软性工具，而是通过加减分规则，在考核性系统中留下真实“痕迹”。
3. 风险与对策：避免“夹生饭”式的融合失败
从实践看，很多机构在尝试双系统融合时，会踩进几个典型的坑。
风险一：发展性评估流于形式
现象：
- 听课记录写得很漂亮，几乎一色好评；
- 教学反思、教学日志系统里，充满模板化语句；
- 教师普遍认为“写了也没用，与我的收入和晋升关系不大”。
对策思路：
- 将发展性评估与具体资源挂钩，例如：只有发展性评估达标的教师才有资格参加进阶培训或评选骨干；
- 控制频率与深度，宁可一季度认真做一次，也不要一周“走形式”三次。
风险二：考核性指标设计不当，挤压发展性空间
现象：
- 续费率、课耗指标压得太死，教师被迫刷时长，减少教研投入；
- 销售过度追求短期签约，忽视了学员适配性，导致后期退费、投诉增多。
对策思路：
- 在考核性指标中加入适当的“质量约束项”，如投诉率、退费率、一年后续报率等，防止短期冲高；
- 在绩效面谈中，专门留出讨论“发展目标”的时间，而不是只确认数字。
风险三：数据系统割裂，发展性与考核性各算各的
现象：
- 教育教务系统一套、绩效表格一套、HR系统再一套，数据无法打通；
- 管理者需要手工汇总不同来源的数据，导致延迟与错误；
- 教师很难知道平时课堂表现如何影响期末绩效结果。
对策思路：
- 在技术层面，推动至少在教师层面实现单一数据源，课堂数据、学员反馈、绩效结果能在一个界面查看；
- 在制度层面，明确告知员工每一个考核性指标背后的数据来源与算法，让绩效变得可预期、可追踪。
结语：回答那个看似简单的问题
回到开篇的问题：
“发展性绩效系统和考核性绩效系统哪个更适合教育培训行业？”
经过前面的分析，可以比较负责任地给出这样的结论：
- 如果从教育的专业属性出发，发展性绩效系统更契合教师、教研等核心岗位的长期价值。
它保障的是教学质量的积累、人才梯队的形成和教育本身的专业性。 - 如果从机构的商业属性与政策刚性出发，考核性绩效系统在销售、运营、合规领域不可或缺。
它保障的是营收、现金流、安全与合规，是机构活下去和防范重大风险的基础。 - 对一家具体的教育培训机构来说，真正适合的不是单一系统，而是：
- 围绕不同岗位设定不同的“发展性/考核性权重”；
- 随着机构发展阶段不断调整绩效侧重点与节奏；
- 对政策高敏感领域采用刚性考核，在其他领域采用发展性引导；
- 用一套数字化支撑体系把两类绩效背后的数据、流程和管理动作整合起来。
如果要给出一份便于行动的简版建议，可以概括为三步：
- 从教师与教研岗位试点双系统融合
- 先做发展性画像和IDP，再引入适度结果考核，把“教得好”和“教得久”都放入视野；
- 对销售与校区管理岗位，优化考核性指标设计
- 保留关键业绩指标，同时嵌入投诉率、退费率等质量约束，避免单纯追逐短期数字；
- 用一年时间，完成“岗位—阶段—政策”三维绩效地图的绘制
- 明确每类岗位、每个阶段、每类政策要求的绩效侧重点，让“谁该发展性为主、谁该考核性为主”成为清晰的组织共识。
对于教育培训机构管理者而言，与其反复追问“发展性绩效系统和考核性绩效系统哪个更适合教育培训行业”，不如把问题换成：
“在我的机构里，哪类人、在哪个阶段、因为什么原因，需要哪种绩效权重？”
当这个问题被回答清楚时，你的绩效系统，往往也就具备了真正的行业适配性
