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【导读】
进入2025年，很多企业一边在谈“敏捷”“数智化绩效”，一边还在用着十年前的绩效目标表。结果就是：战略方向变了，但绩效目标没跟上，绩效管理自然失真。本文以“绩效目标制定”为主线，围绕战略解码、SMART原则落地、员工参与、数字化追踪与动态调优、结果闭环应用等几个关键步骤，拆解2025年企业到底该如何制定合理的绩效目标，并给出操作层面的流程图、表格模板和注意事项，供HR和业务管理者直接参考落地。
这两年和不少企业聊绩效目标制定，听到最多的抱怨是三类：
- 战略层面：公司喊着“转型升级”“创新驱动”，基层目标却仍然是“产量多少”“拜访多少家客户”，战略和执行断了层；
- 管理层面：绩效目标要么拍脑袋给，要么复制上一年再加一点，谈不上科学，更谈不上激励；
- 员工层面：不少人把绩效表当成“扣钱表”，对目标既不理解也不认同，只求别出问题。
如果继续沿用旧方法，2025年的绩效管理，只会越来越被业务边缘化。
那么，2025年企业到底应该如何制定合理的绩效目标？仅仅靠记住SMART五个字母，显然不够。
我们尝试从“目标是一套系统，而不是一张表”的视角，分步骤梳理出一套更贴近当前环境的操作指南：从战略解码，到目标分解，再到智能校验、员工共创、数字化追踪和闭环应用。每一步既有逻辑也有抓手，力求让绩效目标制定这件事变得可操作、可检查、可优化。
一、从战略到岗位：先搭好绩效目标体系再谈细节
本模块的核心结论是：绩效目标制定的第一个步骤，不是写指标，而是把“战略—部门—个人”的目标体系搭清楚，并确保各层目标之间有可解释的逻辑链。
如果这个体系没搭好，后面所有SMART、考核、激励，很容易变成形式。
1. 用战略地图把“公司要去哪儿”画清楚
很多企业的痛点在于：战略只停留在PPT里，目标却只盯着当月数字，中间缺了一层“翻译器”。这层“翻译器”，可以借助类似平衡计分卡（BSC）的思路来搭建。
一个可操作的做法是：由高层和关键职能牵头，通过战略研讨会，先画出公司的战略地图，从四个维度梳理未来1–3年的关键方向：
- 财务维度：营收、利润、成本结构、现金流等；
- 客户维度：市场份额、客户满意度、关键客户维护、品牌认知等；
- 内部流程维度：交付效率、质量控制、创新流程、供应链协同等；
- 学习与成长维度：人才梯队、组织能力、数字化能力等。
在这个基础上，提炼当年的关键战役（如“新业务占比提升”“成本结构优化”“关键客户深耕”等），作为全年目标体系的起点。
可视化的战略解码流程，大致如下：
要点提示：
- 没有经过“战略地图+关键战役”这一步，直接下达数字指标，往往会导致各部门各自为战；
- 这一步HR不能缺席，HR需要把“战略话语”翻译成“目标话语”，为后续目标制定定好框架。
2. 建立“公司—部门—个人”三层穿透规则
有了战略地图，并不意味着目标就自然落到了每个人身上。中间还需要一个清晰的三层穿透规则：
- 公司目标：以财务和客户为主，例如“年度营收增长X%”“重点行业市场份额达到Y”；
- 部门目标：围绕支持公司目标的流程和协同，例如“交付周期压缩”“核心流程合规率提升”“关键项目按期上线”；
- 个人目标：既包括任务结果（如“完成多少项目/订单”），也包括过程与能力（如“完成某项认证”“带教新人”）。
可以用一个简化的示例表，帮助管理者理解“穿透关系”：
| 层级 | 战略维度 | 代表性目标示例 | 与上级目标关系说明 |
|---|---|---|---|
| 公司层面 | 财务/客户 | 新业务收入占比提升至A水平 | 支撑业务结构升级的战略战役 |
| 部门层面 | 流程/协同 | 新产品从立项到上线周期缩短B天 | 直接影响新业务落地速度 |
| 个人层面 | 任务/发展 | 负责2个新产品项目并完成全流程跟进 | 个人项目成功=部门周期缩短的基础 |
在实践中，在案例中看到不少企业的绩效表之所以对不齐，就是因为：
- 公司层面讲创新，部门指标却还是老三样（收入、利润、成本）；
- 员工个人目标只围绕日常事务，没有任何与新战略相关的内容。
三层穿透规则的检查标准是：任何一个个人目标，都能向上追溯到部门目标，再向上追到某个战略战役。否则就要么删掉，要么重写。
3. 按业务与职能差异，设计不同的目标权重结构
另一个常见问题是：所有岗位、所有部门的绩效目标结构一刀切。
例如：销售和财务都用“结果80%、过程20%”，很容易造成某些岗位目标严重失真。
更合理的做法，是根据岗位性质设计不同的目标权重结构，例如：
- 业务部门（销售、市场、项目交付等）：
- 结果类指标占比较高（如业绩、毛利、项目交付结果）；
- 过程与能力类指标占比较低，但必须保留（如客户满意度、跨部门协同质量）。
- 职能部门（人力、财务、法务、IT等）：
- 流程质量、服务满意度、项目支持成效更重要；
- 单纯用可量化的数字来考核，容易导致“为了好看而造数据”。
可以用一个简化的对比表来帮助内部统一思想：
| 岗位类型 | 结果指标示例 | 结果权重（建议思路） | 过程/能力指标示例 | 过程/能力权重（建议思路） |
|---|---|---|---|---|
| 销售岗 | 签约金额、回款率、大客户留存率 | 结果为主 | 客户满意度、销售活动质量、CRM记录 | 过程必不可少但占比较低 |
| 职能岗 | 项目按期完成率、差错率、服务评分 | 结果与质量并重 | 制度优化、跨部门协同、专业提升 | 过程与能力占比较高 |
这里的权重不必一开始就精确到某个具体数字，但要在思路上形成组织共识，否则各部门写出来的目标会风格迥异，无法横向比较，也难以解释给员工听。
二、让SMART原则在2025年“活起来”：从口号到智能校验
本模块的核心结论是：SMART不是背诵题，而是一套需要结合数据和工具来校验的操作规范。2025年的绩效目标制定，应该在SMART之上加一层智能合理性检查。
1. 不再拍脑袋：用数据和工具做“目标合理性体检”
传统的目标制定，常见几种做法：
- “比去年多10%”：不看市场、不看资源，只看一个向上的姿态；
- “领导要这个数”：自上而下硬摊任务；
- “大家平均分”：忽略区域、客户结构等差异。
这些做法的共同问题是：缺乏基线数据支撑。在2025年，哪怕是中型企业，也基本具备以下几类数据基础：
- 历史业务数据：过去2–3年的销售额、项目完成情况、质量指标等；
- 经营节奏数据：淡旺季波动、产品生命周期、客户集中度等；
- 资源配置数据：人力配置、预算投入、系统支持能力等。
一个更科学的步骤是：
- HR或数据分析团队根据历史数据，初步算出合理区间；
- 业务部门在这个区间内提出目标草案；
- 系统或工具对目标进行一次“合理性体检”，标记明显偏离的目标（过高或过低）；
- 在沟通中针对这些“红黄灯指标”重点讨论，必要时调整。
这种“体检”完全可以通过绩效系统或BI工具来支持，不需要非常复杂的算法，但需要HR主动设计规则。
2. 用“KPI + OKR + 发展目标”组合，而不是只盯一类指标
单一的KPI或单一的OKR，都有明显局限：
- 只有KPI：容易变成唯结果论，忽视发展与创新；
- 只有OKR：如果缺少绩效连接，容易“说起来很美”，落地不力。
我们更推荐的，是在个人绩效目标层面采用“三合一结构”：
- KPI类目标（业绩/结果）：
- 直接与岗位关键职责和部门业务结果挂钩；
- 数量宜控制在3–5项，避免变成工作清单。
- OKR类目标（关键突破/创新）：
- 围绕战略战役或跨部门项目设置；
- 不必过多，但至少保留1项与创新、改善相关的目标。
- 发展类目标（能力/素质）：
- 和个人发展计划（IDP）挂钩，如完成特定培训、轮岗或项目历练；
- 不一定直接计入奖金，但应在绩效评估与人才盘点中被认真看待。
这种组合结构，可以这样理解：
- KPI保证“今年的事做成”；
- OKR推动“明年的路铺好”；
- 发展目标决定“这个人能走多远”。
3. 时间维度：从“一年一考”到“滚动检查和必要重估”
SMART中的“T”（时限性），在很多企业里被简化为“年度目标”，但市场和政策的变化，往往不按年度节奏来。
更适宜2025年的做法，是引入滚动检查与必要重估机制：
- 年度初制定年度目标，同时拆分为季度或月度的关键里程碑；
- 每个季度进行一次“目标进展与环境评估”：
- 如果内外环境相对稳定，只对行动计划做调整；
- 如果出现重大变化（如政策调整、重要客户流失、业务方向明显转变），则启动目标重估流程。
重估并不意味着可以随意降目标，而是要通过正式机制：
- 员工或部门提交目标调整申请，说明原因、影响和新的方案；
- 上级和HR共同评估，确认调整是否合理；
- 经审批通过后，在系统中记录目标版本，并保留调整依据。
这样做有两个好处：
- 避免“明明目标已经完全脱离现实，却还要年底硬考核”的失真现象；
- 让员工感受到组织对环境变化的敏感和对公平性的尊重。
三、员工参与式绩效目标制定：从“被分配”到“共创合约”
本模块的核心结论是：目标不是“发下去”的，而是“共创出来”的。员工的认同度，直接决定目标的执行效果。
不少HR都有这样的体会：明明指标都写得挺漂亮，年底一看执行力却不如预期。深入追问，会发现员工往往有三类心声：
- “这个目标我一开始就知道完成不了”；
- “为什么要这样设定，从来没人给我解释清楚”；
- “就算我想完成，也缺资源和权限”。
这背后，对应的是参与感和心理契约的问题。
1. 三个步骤，让目标制定过程真正有人味儿
一个较为完整的员工参与式目标制定流程，通常可以分为三步：
- 预备会：把战略和规则讲清楚
- 由高层或部门负责人向团队说明年度战略、部门定位、目标框架；
- HR补充说明绩效原则（如权重结构、考核周期、加分减分规则）；
- 目的：让大家先在方向和游戏规则上站到同一条线。
- 目标共创：一对一讨论，而不是简单下达
- 员工根据部门目标和岗位职责，提交个人目标草案；
- 直属上级与员工进行一对一沟通，围绕以下关键问题展开：
- 这个目标与你的岗位价值、部门目标之间的关系是什么？
- 有哪些风险和困难？需要哪些资源支持？
- 是否能够接受这个目标对你的挑战程度？
- 讨论过程要有记录，后续可作为年底评估的参照。
- 确认与签约：把“说过什么”写下来
- 沟通达成一致后，通过系统或表单进行目标确认；
- 员工和上级都要清楚知道：这是一份双向承诺，而不是单向命令；
- 建议保留关键沟通记录（如困难点、资源承诺），防止年底翻旧账。
这三步看似增加了工作量，但从实践看，反而能减少后期争议和反复沟通的时间。
2. 同时写业务目标和发展目标，实现“当期业绩 + 长期成长”
在上一模块中我们提到，个人目标宜采用业务目标 + 发展目标的双通道结构。
真正落地时，可以遵循这样的写法：
- 业务目标：
- 动词 + 任务对象 + 衡量标准 + 时间要求
- 例如：“在2025年内，完成X区域新签合同金额不低于Y，并确保新客户首年续签率不低于Z。”
- 发展目标：
- 行动 + 能力/领域 + 衡量方式 + 完成时间
- 例如：“在2025年第三季度前，完成项目管理专业认证，并至少担任1个跨部门项目的项目经理，获得项目后评估不低于‘良好’。”
这样写的好处有两点：
- 让员工明白：组织不仅看你今年的业绩，也在意你的长期发展；
- 年底评价时，不至于只围绕数字讨论，而忽略了成长和努力。
3. 明确“资源与支持清单”，防止“给了目标不给条件”
心理学研究早已表明：高挑战目标如果缺乏相应资源支持，带来的不是激励，而是挫败感。
因此，在绩效目标沟通过程中，建议上级和员工共同梳理一份“资源与支持清单”，内容可以包括：
- 需要的关键资源：
- 预算、人手、系统工具、关键客户引荐等；
- 需要的授权范围：
- 可自主决策的事项、需要上级拍板的事项；
- 需要的支持方式：
- 培训辅导、定期复盘、跨部门协调等。
并在系统或记录中，简要注明这些约定。
这样，当目标遇到困难时，双方可以基于“我们当时怎么说的”来调整行动，而不是陷入情绪互相指责。
四、数字化追踪与绩效目标动态调优：让目标“活在系统里”
本模块的核心结论是：绩效目标一旦写完就束之高阁，几乎注定难以实现。2025年的绩效目标管理，必须依托数字化工具，实现实时追踪和必要的动态调优。
1. 看板化管理：把目标变成“看得见的进度条”
很多团队年底才突然发现完不成目标，本质上是过程缺乏可视化。
无论是自建系统，还是使用像红海云这类的人力资源数字化平台，至少应当具备以下四类看板维度：
- 进度维度：
- 每个目标当前的完成率、阶段里程碑完成情况；
- 质量维度：
- 差错率、返工率、客户投诉数等过程质量指标；
- 成本/效率维度：
- 完成目标所消耗的人力、时间、费用，与产出之间的关系；
- 风险维度：
- 对明显偏离计划的目标进行预警，标记为“红黄灯”。
理想状态下，经理一打开系统，就能看到本团队所有重要目标的整体状态，而不是靠月底人工问进度。
2. 设定“调优触发条件”，避免任意调整
动态调优并不意味着目标可以随意修改，而是要通过清晰的触发条件来控制。
可以设计类似下面的“触发条件清单”：
| 触发类型 | 判定标准示例 | 建议的调整方向和幅度思路 |
|---|---|---|
| 政策变化 | 行业重大政策调整，直接影响业务模式 | 允许对部分目标进行适度上/下修 |
| 市场波动 | 核心市场需求突降或突升，超出常规波动 | 调整节奏与结构，而非简单加减数字 |
| 资源变化 | 预算削减明显、关键人力流失等 | 可调整目标范围与优先级 |
| 能力瓶颈 | 连续两个周期完成率远低于预期 | 保留方向，调整阶段性目标和支持 |
这里要强调的是：调优的重点不是目标数字，而是“目标路径与资源配置”。
有时通过重新配置资源、调整项目优先级，就能在不改年度目标的前提下，改善达成情况。
3. 版本管理：记录每一次有依据的调整
为了让目标管理变得专业化，建议在系统中引入目标版本管理的概念：
- V1.0：年度初定版目标；
- V2.0：中期因重大变化而调整过的版本；
- Vx.0：后续如有必要的重大调整，也需保留版本号与说明。
每次版本变更时，应记录：
- 变更原因（对应触发条件）；
- 变更内容（哪些指标、权重、时间节点发生了变化）；
- 批准人和时间。
这样做的价值在于：
- 年底评估时可以区分“目标本身设计问题”和“执行过程问题”；
- 为下一年度目标制定提供经验素材：哪些调整是被动补救，哪些是前瞻性优化。
五、评估反馈与结果应用：让一次考核支持多重决策
本模块的核心结论是：绩效目标制定的闭环，不止于打分，还要让评估结果真正反哺薪酬激励、人才发展和组织优化三大场景。
1. 不止问“完成没完成”，还要问“为什么”
成熟的绩效评估，至少要回答三类问题：
- 目标本身是否合理？
- 通过对比同类岗位的达成情况、环境变动记录、目标调整历史；
- 执行过程中做得如何？
- 行动是否到位，资源是否用足，协同是否顺畅；
- 外部环境起了多大作用？
- 不可控因素的影响程度有多大，是否进行过应对调整。
在评估会或复盘中，建议采用“事实—分析—对策”的结构，而不是简单打分：
- 事实：关键目标的达成数据、重要节点的事件记录；
- 分析：从目标设计、执行行为、环境变化三个角度拆解原因；
- 对策：下周期在目标设定、资源配置、能力建设上的改善方向。
2. 让绩效结果既影响“钱”，也影响“人”和“事”
绩效结果的应用，常被简化为发奖金、定涨薪，但从组织发展的视角，至少应覆盖三个层面：
- 薪酬与激励
- 与绩效挂钩的奖金、调薪、短期激励等；
- 对于完成特别突出的目标，可考虑一次性奖励或荣誉激励。
- 人才发展与任用
- 将连续两三年的绩效表现，作为晋升、轮岗、纳入人才梯队的重要依据；
- 对于在关键目标上表现突出的人，优先考虑赋予更大责任和发展机会。
- 流程与组织优化
- 汇总全公司目标达成中的共性问题（如某类流程常常拖累目标完成）；
- 反推需要优化的制度、流程、系统功能。
这样，员工会逐渐感受到：绩效目标不是只为这一年的奖金，而是直接影响未来几年的发展路径和组织运作方式。
3. 把经验教训沉淀成下一轮目标制定的素材
要真正做到闭环，最后还需要一件事：把绩效目标相关的经验教训系统化。
可以从三个层级来沉淀：
- 优秀目标案例库
- 收集那些写得清晰、有挑战且最终达成良好的目标作为范例；
- 每年更新，用于下一轮制定时培训管理者和员工。
- 常见问题清单
- 比如“指标太多”“描述太模糊”“只写结果不写衡量标准”等典型问题；
- 每年根据实际情况调整，作为制定前的自检表。
- 规则与工具的迭代
- 根据一年中的实际运行情况，调整SMART细则、调优触发条件、看板展示方式等；
- 让系统的规则与实际业务同频共振，而不是一成不变。
结语：用一套活的目标体系，接住2025年的不确定
回到开头提出的问题：2025年，企业到底该如何制定合理的绩效目标？
从上文的分析和实践路径来看，至少有几条清晰的结论：
- 绩效目标制定，首先是一件“战略翻译”的事
- 没有战略地图和关键战役的明确，所谓目标很难不流于事务化；
- “公司—部门—个人”的三层穿透，是检验目标是否真正在服务战略的第一标准。
- SMART原则要与数据和系统结合，变成可被检查的硬规则
- 用历史数据和简单算法做目标合理性体检；
- 用KPI+OKR+发展目标的三合一结构，平衡业绩、创新和成长。
- 员工参与和资源承诺，是目标能否被认真执行的关键
- 通过“预备会+共创+确认”三步，让目标变成一份双向的心理契约；
- 用“资源与支持清单”，把高挑战背后的组织责任说清楚。
- 数字化追踪和动态调优，让目标不再只是一纸合同
- 看板化呈现进度、质量、成本与风险，让管理不靠感觉；
- 通过触发条件和版本管理，既保持目标的严肃性，又具备必要的弹性。
- 评估与闭环应用，让今年的目标成为明年的养分
- 不止为了打分，而是为了改善下一个周期的目标设计和执行机制；
- 把优秀案例和常见问题沉淀下来，持续提升组织的目标管理能力。
对HR和业务管理者而言，如果希望在未来90天内，实实在在推动绩效目标管理升级，我们的建议是：
- 先组织一次战略解码与目标穿透工作坊，把“公司—部门—个人”的逻辑画出来；
- 同步评估现有绩效系统或工具，至少实现目标看板化和版本化管理；
- 针对中层管理者，开展一轮“如何制定和沟通绩效目标”的实战培训，用真实案例练习写目标与做面谈。
绩效目标制定，的确不可能一蹴而就。但只要从这几个关键步骤入手，把“写表格”升级为“建体系、跑闭环”，2025年的绩效管理，就有机会真正成为承载战略、推动业务、成就员工的一根“主骨架”，而不再是年末让人头疼的一叠表格。
