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【导读】
到了2025年，“绩效改进计划（PIP）”已经不再只是HR口中的专业术语，而成了许多员工谈之色变的敏感词。究竟该如何设计一套既能真实提升绩效、又不过度放大法律风险和员工负面情绪的绩效改进计划？本文围绕“2025年如何制定绩效改进计划”这一长尾问题，从PIP的新定位、六步完整操作流程、关键实施要点与风险防控、发展趋势与行动清单四个层面展开，力图为HR和直线主管提供一份既能落地、又能经得起审视的2025版完整操作指南。
过去几年，很多企业开始在制度中写入“绩效改进计划（Performance Improvement Plan，PIP）”，但在落地实践中却出现了两极分化：
一边是认真对待，将PIP视作员工发展工具的企业，通过结构化辅导与资源支持，帮助一批关键人才扭转颓势；
另一边则是把PIP当成辞退前奏的企业，用一纸计划为解约寻找形式上的合法性，结果引发大量信任危机甚至劳动争议。
不少研究和典型劳动仲裁案例都指向同一个问题：问题不在于要不要PIP，而在于怎么做、何时用、如何证明自己是在真诚改进，而不是变相清退。同时，人社和司法实践对绩效管理证据链、沟通记录、目标合理性等的关注度持续提高，意味着企业在2025年如果仍沿用口头约定、随意写写计划的粗放做法，很可能会被现实教育。
真正高水平的绩效改进计划应当同时满足三点：
- 有清晰的适用边界和发展导向；
- 有结构化、可复盘的操作步骤；
- 有兼顾员工体验与合规风控的实施要点。
以下内容将围绕这三点展开，对2025版绩效改进计划的“若干步骤与实施要点”做一份系统梳理。
一、2025年绩效改进计划的新定位与核心原则
本模块的核心结论是：2025年的绩效改进计划必须从“事后追责工具”转向“发展型干预机制”，并在发展导向、双赢设计与合规兜底三方面确立清晰原则，否则再精致的流程也会异化为“辞退剧本”。
图片：关于PIP定位演变的展示
1. PIP从“事后追责”走向“发展型干预”
在不少企业里，PIP常被简化为一句话：“你被PIP了，小心点。”这种用法，本质上把绩效改进计划降格成了事后处罚环节，既不利于真正解决绩效问题，也容易在法律上站不住脚。
从实践经验来看，发展型PIP至少有三个特征：
- 时间上尽量前置
不等到年度考核“惨不忍睹”才拿出PIP，而是在连续出现明显下滑趋势时，通过数据和观察及时启动干预。
例：销售代表连续两个季度达成率在80%左右，且关键行为（拜访量、线索转化）明显落后于团队平均水平时，就可以考虑进入PIP，而不是等到“严重不达标”那一天。 - 问题上区分“可改进”与“不可改进”
可改进：技能缺口、工作方法、行为习惯、沟通协同等。
不适合用PIP：严重违纪（如舞弊）、企业战略性裁员、岗位取消等，这些应使用纪律处分或组织调整路径，不能披着PIP的外衣。 - 导向上强调共同解决问题
发展型PIP提出的不是“你必须达成，否则后果自负”，而是“当前绩效存在这些差距，我们一起看清问题、配置资源、给出时间窗口尝试改变”。
我们认同的一条底线是：如果企业在启动PIP时，心里已经基本决定要辞退，那这份PIP从一开始就是有瑕疵的。
2. 发展优先与双赢设计：PIP适用的边界在哪里？
很多HR问得最多的问题是：“什么样的情形适合用绩效改进计划？”
可以用一个简单的“PIP适用四象限”来判断（以“问题原因可控性”和“员工可培养性”为两个维度）：
- 高可控 × 高可培养：
典型如：技能有差距、方法不当、时间管理薄弱。
→ 高度适合PIP，也是最应优先使用的情形。 - 高可控 × 低可培养：
如：岗位要求与员工天赋明显错配，短期内难以补齐（例如严要求的数据岗位配了极弱数字敏感度的人）。
→ 可以用PIP做“尝试性改进+转岗评估”，但要提前和员工沟通“改进不成将考虑调整岗位”的预期。 - 低可控 × 高可培养：
如：组织流程混乱、上游严重拖延造成下游绩效不佳。
→ 先改流程再谈个人PIP，不应把系统性问题压到个人身上。 - 低可控 × 低可培养：
如：岗位被整体外包、公司业务转型大幅调整结构；或员工严重违纪。
→ 不宜使用PIP，直接进入组织变动或纪律路径。
一个合格的绩效改进计划，应当同时对齐组织与个人两个方向：
- 对组织：与战略KPI挂钩（如成本控制、客户满意度、质量指标等），而不是临时起意。
- 对个人：与其职业发展路径连接，例如通过PIP完成关键技能认证、取得内部任职资格等。
换句话说，真正的PIP不是员工独角戏，而是组织战略与个人发展在特定阶段的一次对表。
3. 合规兜底：用制度和记录保护企业与员工
从劳动争议的角度看，很多企业“PIP翻车”的关键，并不在于流程表面设计得多么精致，而在于证据链不完整、目标明显不合理、过程沟通缺位。
在2025年的制度框架下，建议至少做到三点：
- 制度层面要有明确规定
- 哪些情形可以启动PIP；
- 谁有权发起和审批；
- 执行周期建议范围（如2–3个月为常规窗口）；
- 结果类型与对应处理路径。
- 过程记录必须完整、可追溯
至少包括：- 启动PIP前的绩效数据与问题分析记录；
- 目标与计划协商会议纪要（建议员工确认）；
- 中期跟进记录（辅导、反馈、调整）；
- 期末评估结论及员工意见。
- 目标合理性要经得住推敲
若目标明显压根做不到（例如在不变更资源的情况下，要求短期内绩效翻倍），一旦进入仲裁，很容易被认定为“借绩效名义逼迫离职”。
简言之：发展导向是价值，证据链是护城河。缺一不可。
表格：传统惩罚型PIP与发展型PIP的对比分析
二、2025年绩效改进计划六步法：从诊断到闭环
本模块的核心结论是：如果没有一套可复用的“六步法”流程，绩效改进计划很容易沦为形式，而标准化的步骤加上数字化工具，能显著提升PIP的公平性与执行效率。
流程图：2025年PIP六步法整体操作步骤
1. 步骤一：评估是否真的需要启动绩效改进计划
很多矛盾从一开始就已埋下——根因不清，直接开PIP。2025年，一个更稳妥的做法是先做“可改进性诊断”。
可操作做法包括：
- 问题归因拆解
- 数据层面：对比个人历史数据、团队均值和行业基准，判断是“个体落后”还是“团队普遍承压”。
- 过程层面：通过访谈和观察，梳理任务分配、协作流程、上游支持等环节，确认问题是不是源于管理或流程。
- 可改进性评估
- 能力类问题：知识技能不足、经验缺口、方法单一 → 一般认为可通过培训、辅导、实战演练改善。
- 动机/态度问题：抗拒变革、执行不力 → 需要结合价值观匹配度、组织氛围，谨慎评估改进空间。
- 环境约束问题：资源严重不足、目标与资源不匹配 → 不宜对个人开PIP，而应先做组织层面调整。
- 形成《PIP适用性评估表》（建议标准化模板）
核心字段建议包括：- 问题描述与数据证据；
- 问题主要原因判断；
- 员工意愿与态度（沟通记录）；
- 管理层是否愿意投入资源支持。
只有当“问题原因以个人可控因素为主 + 员工存在改进意愿 + 组织愿意提供资源”三者同时出现时，才真正适合启动绩效改进计划。
表格：2025年PIP六步法操作清单（简版）
| 步骤 | 关键动作 | 主要输出 | 数字化支持 | 常见误区 |
|---|---|---|---|---|
| 1. 可改进性诊断 | 数据分析+访谈归因 | 适用性评估表 | 绩效分析报表 | 问题未厘清就开PIP |
| 2. 目标制定 | 协同定义SMART-AR目标 | PIP目标清单 | 目标管理系统 | 目标过高或过虚 |
| 3. 资源配置 | 确定培训、辅导、工具 | 支持资源计划表 | 学习平台、知识库 | 只提要求不配资源 |
| 4. 过程追踪 | 定期回顾与纠偏 | 辅导/反馈记录 | 看板、提醒系统 | 期末才集中算账 |
| 5. 阶段评审 | 检查目标合理性与进展 | 评审纪要 | 在线会议记录 | 不调整明显失真目标 |
| 6. 结果应用 | 决定晋升/转岗/解约 | 结果决策与佐证材料 | 人事系统档案 | 只看结果不看过程 |
2. 步骤二：协作制定SMART-AR绩效改进目标
不少企业在这里“翻车”的常见表现是：目标要么太虚，要么太高。我们建议在传统SMART基础上，增加两个关键维度，形成“SMART-AR”目标体系：
- S（Specific）具体：针对关键问题，而不是泛泛而谈。
- M（Measurable）可衡量：明确数据口径与统计周期。
- A（Achievable）可实现：在现有资源基础上有挑战但不失真。
- R（Relevant）相关：与岗位职责和组织目标高度相关。
- T（Time-bound）有时限：设定清晰的周期与里程碑。
- A（Accountable）责任清晰：谁负责做、谁负责支持、谁负责评估。
- R（Reviewable）可复审：在出现重大环境变化时，允许经过程序调整。
在“2025年如何制定绩效改进计划更合规有效？”这个问题上，目标设计占了至少一半。可参考如下操作步骤：
- 一起回顾历史数据与行为事实
避免基于印象谈要求，而是用最近一个周期的具体数据（如呼出量、签约数、错误率）和关键事件为基础。 - 由员工先给出自我目标草案
主管再在此基础上调整，而不是完全由主管单向下指标。这种方式不仅提升认可度，也更容易激发内驱力。 - 写清楚“如何算达标”
例如：- 量化：月度销售额达到团队平均值的90%以上；
- 质化：客户投诉率控制在部门平均水平以下，并无重大投诉事件记录。
- 记录“若出现重大环境变化如何处理”
如市场政策突变导致整体业务下滑，应通过正式评审会议讨论目标是否需要调整，并留下过程记录。
经验提醒：写得越清楚，当事双方在期末的争议空间就越小。
3. 步骤三：配置三维支持资源，而不是“甩锅给员工”
如果一份绩效改进计划只有“你需要做到什么”，却没有“我们会提供哪些支持”，那基本可以断定它只是形式。
从实践看，至少要在三个维度配置资源：
- 人际支持：主管、导师与同伴
- 指定一名真正愿意投入的主管或导师，承担日常辅导职责；
- 可以考虑安排“影子学习”（跟随高绩效同事学习关键动作）。
- 能力支持：培训、微课与实战练习
- 利用线上学习平台推送针对性的微课或案例；
- 设计小范围的演练场景，例如客服岗位使用模拟投诉电话情境练习。
- 工具支持：数据看板与提醒机制
- 为员工搭建专属的绩效改进看板，让其实时看到自己与目标的差距；
- 设置关键行为提醒（如业务拜访量不足时自动提示）。
表面看，配置这些资源会增加成本；但从组织长期发展看，如果没有支持，只是压，成本更高——不仅问题解决不了，还会引发信任赤字。
4. 步骤四：用数据驱动的过程追踪与反馈
传统PIP的一大问题是：期末才突然告知“你没达标”。合理的做法应是，将过程管理嵌入PIP中。
可操作的实施要点包括：
- 设定合理的反馈频率
- 根据PIP周期长短，一般可设为每周或每双周一次简短跟进，外加一到两次中期深度复盘。
- 固化每次反馈的结构
- 当前进展（和目标对比）；
- 近期采取了哪些改进行动；
- 有哪些阻碍；
- 需要什么支持；
- 下一阶段的具体计划。
- 尽可能用事实而非情绪说话
例如：“本周你实际客户拜访数为8，目标是12，差了4次，我们来看看原因。”而非“你还是不够努力”。 - 用简单工具记录每次跟进
不求花哨，但求可追溯。哪怕是系统中的简易记录表单，也比口头沟通强得多。
对员工而言，过程感受到的“有人在认真陪我改”往往比结果更重要；对企业而言，这些过程记录就是未来出现争议时的重要保护伞。
5. 步骤五：阶段性评审与方案迭代
在外部环境不确定性增强的2025年，一纸计划执行到底本身可能就是不合理的。
阶段评审的关键不只是查成绩，而是回答两个问题：
- 现有路径是否依旧合理？
- 支持方式是否需要调整？
建议的操作要点：
- 召开正式的中期评审会议
参会成员至少包括：员工本人、直接主管、人力资源（必要时加入上级主管）。
内容包括：- 阶段目标的完成情况；
- 偏差原因分析（区分员工与环境因素）；
- 资源与支持是否到位；
- 是否调整目标、周期或支持方式。
- 允许对明显失真的目标做审慎调整
例如公司临时大幅削减市场投放，影响线索量，此时应评估是否需要调整销量相关的指标。 - 会议结论需双方确认
包括是否调整、调整内容、双方意见分歧点等。可通过电子签名或邮件确认方式固定下来。
这里很容易走向两个极端：要么不评审，放任其自然；要么机械执行，不顾外部变化。两者都不利于组织和员工的长期合作。
6. 步骤六：结果应用与组织学习闭环
PIP结束后，企业往往只关注一个问题：“能不能留？”但从组织学习角度看，至少有四个层面需要被看见：
- 对个人的结果应用
- 达标甚至超预期：适度给予正向激励（如奖金、表彰、发展机会），而不是“好像什么都没发生”。
- 部分达成：视情况讨论转岗、延长改进期或调整岗位要求。
- 明显未达成：在过程记录充分、目标合理、支持到位的前提下，再进入协商解除或其他合法处理路径。
- 对岗位和团队的反馈
- 通过多份PIP汇总，看看是不是有同一岗位上大量类似问题集中出现，提示岗位说明书、培训体系或流程设计存在缺陷。
- 对管理者能力的反思
- 如果某位主管手下员工频繁进入PIP，或PIP成功率极低，就应反思该主管的用人和辅导风格。
- 对制度与工具的迭代
- 总结本轮PIP中暴露的问题，更新模板、流程和系统设置（如增加必要字段、优化提醒机制）。
为了帮助企业在结果阶段做出相对一致的判断，可以建立一个简易的“PIP结果决策矩阵”。
表格：PIP结果应用决策矩阵（示意）
| 达成情况 | 典型表现 | 建议组织行动 | 员工发展路径 | 法律风险等级 |
|---|---|---|---|---|
| 完全达成或超额 | 各项指标均达到或超过目标 | 给予肯定与适度激励 | 纳入后备人才/晋升池 | 极低 |
| 大部分达成 | 关键指标达标，部分次要指标欠缺 | 视情况延长期限或优化岗位 | 可考虑转岗或继续培养 | 低 |
| 达成有限 | 少数关键指标达标，多数欠缺 | 综合评估是否适合转岗 | 建议调整至更匹配岗位 | 中 |
| 明显未达成 | 关键指标与目标差距较大 | 在证据充分前提下启动解约程序 | 协商解除或依法解除 | 较高，需要合规审查 |
关键提醒：即便PIP最终走向解除劳动关系，只要过程真实、记录完备、目标合理，企业和员工都更容易在体面中结束合作，而不是在撕裂中两败俱伤。
三、2025年实施PIP的关键要点与风险防控
本模块的核心结论是：再完美的流程，如果主管不会用、员工本能抗拒、合规防线薄弱，绩效改进计划仍然会异化。真正的落点在于——主管能力、员工体验和三道防线。
1. 让直线主管真正会用PIP：四项核心能力
在多数企业中，PIP的执行者是直线主管，而不是HR。我们在项目中反复看到：同一个制度，不同主管用出来的效果完全不同。
四项必须刻意培养的能力是：
- 问题分析与目标拆解能力
能够从业务结果中抽丝剥茧，找到关键问题点，而不是简单说“业绩不好就是你不行”。 - 建设性反馈与沟通能力
- 会用事实而非标签；
- 会区分“人”与“行为”；
- 会倾听员工对目标和支持的真实想法。
- 辅导与教练式领导力
理解何为提问式引导、如何帮助员工发掘自身解决方案，而不是一味“我说你做”。 - 基本法律与合规意识
知道哪些表达容易形成逼迫离职的证据；知道必须通过哪些程序、形成哪些书面记录，才能减少风险。
如果企业在2025年只做了一件事——系统性提升关键主管的这四项能力，PIP的整体质量就会有肉眼可见的提升。
2. 从“恐惧体验”到“成长体验”：员工视角下的PIP设计
从员工视角看，PIP往往意味着三件事：丢脸、焦虑、不确定。要想真正让绩效改进计划发挥作用，设计时必须考虑员工体验。
几条可操作建议：
- 在制度中公开写明改进优先的立场
告诉员工：PIP的首要目标是帮助改进，而不是必然走向解约。 - 在沟通中强调共同解决问题的姿态
例如：“我们一起看一下现在的差距，看看有哪些地方可以通过你的努力和组织的支持来改善。” - 提供情绪支持和匿名反馈渠道
对于压力较大人群（如底层员工、年轻员工），可配合EAP（员工帮助计划）、心理咨询热线等。 - 用看得见的进步增强信心
如在看板中用可视化方式展示改进曲线，让员工看到自己不是一成不变，而是在缓慢上升。
当员工感受到被认真对待“不是一个人在扛”，PIP才可能变成一次真正的成长经历，而不是一场心理折磨。
3. 搭建三道合规防线，避免PIP异化为辞退工具
从组织风控角度看，2025年的绩效改进计划至少应构建三道防线：
- 系统防线：用信息系统固化留痕
- 在人力系统中建立PIP模块，实现：立项、目标、反馈、评审、结论的全流程在线记录；
- 系统自动保留时间戳、操作人信息，防止事后篡改的争议。
- 制度防线：HR复核与把关机制
- 要求所有PIP立项须经HR审核适用性；
- 重要节点（如目标确定、结果处理）须由HR参与并签字确认。
- 文化防线：明确“改进非惩罚”的组织共识
- 通过内部培训、管理会议不断强化：PIP不是上级发火的工具，而是一种专业的管理手段；
- 对明显滥用PIP的管理者，必要时也要进行纠偏甚至问责。
流程图：三道防线协同工作步骤
只要这三道防线有一环薄弱，PIP就有机会被异化为软性裁员工具。
4. 如何衡量绩效改进计划本身的效果？
让PIP可管理，就必须让PIP本身也可衡量。除了传统的“通过率”，至少还可以关注以下维度：
- 过程指标
- 平均每份PIP的跟进次数；
- 辅导时长是否达到制度要求；
- 目标调整率与调整原因。
- 结果指标
- PIP达成率（但不能唯此论）；
- PIP后一年内相关员工的留任率与绩效表现。
- 体验指标
- 参与PIP员工的满意度/净推荐值（NPS）；
- 主管对PIP流程支持度与实用性评价。
- 风险指标
- 因PIP引发的申诉、仲裁案例数及其结论；
- 被仲裁机构判定流程或证据存在问题的比例。
通过持续监测这些指标，企业才能在实践中不断修正PIP制度与执行方式，而不是停留在纸面。
四、趋势展望：从个人PIP到组织绩效改进生态
本模块的核心结论是：2025年的绩效改进计划，将逐步从个体层面的补救措施，演化为嵌入人才发展与组织学习体系中的一块重要拼图。
1. 技术趋势：预测性干预与虚拟实训
随着数据分析和AI技术向人力资源场景的渗透，绩效改进出现了几个明显趋势：
- 预测性预警，前置干预
通过对业务数据、协同行为数据等的综合分析，系统可以在指标刚刚出现下滑趋势时就发出预警，提示主管考虑是否需要辅导或轻量级改进计划，而不必等到正式PIP阶段。 - 虚拟实训与沉浸式练习
在高风险、高专业度岗位（如制造一线、客服、销售谈判）中，企业逐步采用模拟场景、虚拟环境等方式，让员工在安全失败的环境中反复练习，显著缩短改进周期。 - 自动化留痕与报告生成
系统可以自动汇总PIP全周期的数据，生成过程报告，既减轻HR和主管的文书负担，又提高证据链的完整度。
技术不会替代管理，但会放大管理好坏的差异：流程本身设计科学，技术会让它如虎添翼；流程有硬伤，技术只会让硬伤更显眼。
2. 管理趋势：团队PIP与OKR/PIP耦合
除了个人PIP，越来越多企业开始探索团队层面的“绩效改进计划（Team PIP）”，用于解决整体协作和流程问题，例如：
- 某客服中心团队整体满意度偏低，且投诉集中在“响应慢”“推诿多”等问题上；
- 某项目团队多次延期交付，涉及跨部门协同和决策效率。
在这些情形下，用个人PIP显然不合适，更合理的做法是设计团队改进计划：聚焦流程、边界、协同机制等方面的改善。
同时，一些企业开始有意识地将OKR与PIP打通：
- OKR偏重“拉伸性、创新性目标”，
- PIP偏重“对关键问题的集中特殊干预”。
当某项关键KR连续数个周期没有明显进展，就可以通过PIP的方式，聚焦分析问题、配置资源、设定更细化的里程碑。
这实际上是在用改进机制保障OKR不沦为空洞口号。
3. 行动清单：企业在2025年可以立刻启动什么？
如果要给2025年的HR和管理团队一份绩效改进计划行动清单，我们会建议至少关注以下四件事：
- 梳理并更新现有PIP制度框架
- 补齐适用边界、决策权限、过程记录等关键条款；
- 明确“改进优先”的原则与结果类型。
- 在现有人力系统中上线或优化PIP模块
- 不追求一开始就非常复杂，先把“流程可见、记录可查”做到位；
- 后续再逐步叠加分析和预警功能。
- 启动一轮关键主管的PIP专项培训
- 用真实案例拆解：什么是合格的目标、怎样做建设性反馈、如何避免法律风险。
- 建立PIP案例库与年度复盘机制
- 每年集中复盘典型成功和失败的PIP案例，将经验转化为制度和培训内容；
- 让PIP不只是应急手段，而是组织持续学习的一部分。
从小范围试点开始（如某个业务条线或关键岗位群），比“一刀切全公司铺开”更理性，也更易控风险。
结语
把视角拉回到开篇那个长尾问题——“2025年如何制定绩效改进计划，既能提升绩效，又不把自己推上争议的风口浪尖？”
从本文的分析可以提炼出几条关键要点：
- 先想清楚“为什么要用PIP”
若只是为了合法辞退，那这份计划从一开始就站在了错误的位置上。 - 用结构化六步法保证“怎么做”有章可循
可改进性诊断 → 协同制定SMART-AR目标 → 三维支持资源配置 → 数据驱动过程追踪 → 阶段评审与方案迭代 → 结果应用与组织学习闭环。 - 把主管能力、员工体验和三道合规防线当作实施成败的关键变量
工具和模板都容易复制，真正拉开差距的是人和文化。
对HR从业者和管理者而言，下一步完全可以从几件小事做起：
- 审视手头正在执行的1–2份PIP：目标是否合理？记录是否完整？支持是否到位？
- 与业务主管一起，对照本文的六步法简单“体检”一下当前做法的盲区；
- 向上建议在一个试点部门建立标准化模板和系统记录机制，在实践中不断微调。
绩效改进计划从来不是一张“神奇的表格”，而是一套关于目标、行为、支持和责任的管理逻辑。谁能在2025年率先把这套逻辑做扎实，谁就更有可能在不确定的环境中，持续打造出真正有战斗力、又有人情味的团队。
