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【导读】中央经济工作会议释放的信号之一，是把“投资于人”与“投资于物”更紧密地结合，并指向新质生产力与“人工智能+产业”的重点布局。对企业而言，这意味着竞争的主战场将从单点扩产、单次项目推进，转向对关键人才的长期配置与组织能力建设。越接近规划开局年，越要把人才当作“可提前布局的生产要素”，用机制而非临时动作赢下下一轮增长窗口。
一、“投资于人”与“投资于物”并行：企业用工逻辑正在被改写
过去很多企业的投资惯性，是设备、产线、渠道先行，人才跟随业务缺口被动补位：缺人了再招、项目上马再拼人、交付压力大就外包补洞。这种模式在需求平稳、技术迭代较慢时勉强可行，但当“人工智能+产业”加速渗透、岗位能力结构发生变化时，人才不再只是成本项，而是决定生产率、质量与创新速度的核心变量。
“投资于人”的落点，不是简单加工资、扩编制，而是把人才供给当作战略工程：
- 用工结构要变：从单一白领/普工结构，转向“新蓝领+高精尖+数智管理”组合。
- 能力结构要变：从经验驱动转向数据驱动与工程化能力，从单点技能转向跨域协作与快速学习。
- 组织结构要变：从“人盯人、经验管控”转向“标准化流程+数字化工具+可量化交付”的治理方式。
对HR与管理层来说，这会直接带来三个连锁反应：第一，关键岗位的稀缺度上升；第二，招聘与培养的前置期被迫拉长；第三，薪酬与评价体系必须围绕“能力—交付—创新”重塑，否则招不到、留不住、用不好。
二、2026最值得提前锁定的3类紧缺人才：从“岗位名”回到“能力簇”
围绕新质生产力与“人工智能+产业”的产业走向，企业可以先不纠结岗位名称，而是先把能力簇画清楚，再映射到岗位与编制上。更紧缺、也更容易被忽视的，集中在三类人群。
1）智能设备运维“新蓝领”：决定产线稳定性与单位产出
当自动化设备、智能检测、工业软件与联网系统越来越多，制造与服务现场的瓶颈往往不在“有没有设备”，而在“设备能不能稳定跑、异常能不能快速闭环、数据能不能用起来”。新蓝领的关键不只是会操作，更在于：
- 跨设备、跨系统的故障定位能力（电气/机械/软件/网络的复合判断）；
- 标准化维护与点检能力（把经验变成SOP，减少对个别老师傅依赖）；
- 数据意识（知道哪些数据要记录、如何追溯、如何用数据减少停机与报废）。
对企业的启示是：新蓝领不是传统意义的“低成本用工”，而是现场生产率的“关键工程岗位”。这类人才的供给建设，通常比高端研发更考验企业的培养体系与职业通道设计。
2）芯片、算法等尖端技术人才：决定技术上限与产品差异化
在“人工智能+产业”的背景下，尖端技术人才的价值不止在“写代码”或“做研究”，更在于能否把技术变成可交付的工程能力与商业价值。企业在锁定这类人才时，建议把筛选重点放在三件事：
- 工程化落地能力：能否从实验结果走到可复用、可部署、可维护；
- 边界与风险意识：对质量、安全、合规、成本的权衡能力；
- 协同能力：能否与业务、产品、交付、运维形成闭环，而非“技术孤岛”。
同时也要警惕一个常见误区：只盯“头衔”和“名校/大厂标签”，忽略与企业现阶段业务的匹配度，导致高成本引入却难以形成产出。
3）懂业务又懂数字的管理型人才：决定组织效率与AI落地速度
真正稀缺的往往不是“会用工具的人”，而是能把数字化方法嵌进业务流程、把组织拉齐到同一套指标体系的人。管理型数智人才的典型能力画像包括：
- 业务拆解能力：把增长、交付、成本、风险拆成可量化指标；
- 流程与系统能力：能把流程固化为可执行、可追踪的机制；
- 跨部门推动力：能推动研发、销售、交付、财务、人力在同一套口径上协作。
这类人才往往分布在业务骨干、运营负责人、产品/项目管理者之中，不一定在传统“IT或数据部门”。越早识别并纳入人才池，越能减少后续数字化推进的内耗。
三、人才争夺战升级：企业需要同步完成4项机制改造
看清“抢哪类人”只是第一步，更关键的是把组织机制从“临时应对”升级为“可持续供给”。围绕招聘、薪酬、培养、评价四个环节，建议把调整做成制度与工具的组合拳。
1）从“缺人再招”转向“持续精准选人”：把人才池当作长期资产
临时招聘的共同问题是：需求紧、时间短、决策链长，最后只能提高容忍度，出现“将就入职、快速流失、再次补招”的循环。更稳的做法是建立常态化精准选人机制：
- 以能力模型定义关键岗位：把“做过什么”转为“能做成什么”，把关键行为与交付标准写清；
- 把候选人经营前置：通过实习、项目制合作、内推网络、社群运营等方式，持续积累候选人；
- 把选人从感觉变为证据：用结构化面试、情景任务、作品/案例评审、试用期里程碑，把“合适”落到可验证的指标上。
对HR数字化而言，持续精准选人离不开候选人关系管理、岗位画像沉淀、渠道效果分析与面试评估标准化，否则很难规模化复制。
2）薪酬重心从“对内激励”转向“对外吸引”：先把稀缺人才请进门
当市场上关键人才供给偏紧时，单靠高浮动激励往往不足以形成吸引力。薪酬策略需要更明确地区分两类目标：
- 对外吸引：关键岗位更看重确定性与综合保障，固定薪酬与长期激励的组合更有竞争力；
- 对内牵引：把激励与交付质量、业务成果、关键能力成长绑定，避免“只奖结果不看过程”。
同时需要守住两个边界：一是内部公平与岗位体系一致性，防止“同岗不同价”引发组织震荡；二是预算纪律与现金流安全，避免为抢人透支后续经营弹性。更成熟的做法，是把关键岗位做成独立的薪酬带宽与审批机制，在规则内提升速度与确定性。
3）从“放养式培养”转向“加速的人才培养机器”：用体系缩短上手周期
新蓝领、尖端技术、数智管理三类人才的共同特点，是学习曲线陡、协作链条长、上手慢成本高。培养体系如果只靠师傅带徒弟与个人自觉，组织就会在扩张期被“人才爬坡”拖慢。可以从三层搭建：
- 岗位学习地图：把入职0-30-60-90天的能力目标、任务与考核清晰化；
- 项目化培养：用真实业务任务作为训练场，设置里程碑与复盘机制；
- 知识资产沉淀：把故障案例、交付模板、代码规范、客户场景等沉淀为可复用资产，减少重复踩坑。
这类“培养机器”的价值，在于让人才成长从“不可控”变成“可预测”，让业务扩张从“靠运气”变成“靠系统”。
4）人才评价从“看学历、看论文”转向“看能力、看实干、看交付、看创新”
当企业把增长押注在新质生产力与“人工智能+产业”时，评价体系必须对准产出与价值创造。更可落地的评价框架通常包含四类证据：
- 能力证据：关键技能是否达到岗位基线（可用测评、认证、任务评审）；
- 交付证据：质量、周期、成本、稳定性是否达标（用数据与里程碑说话）；
- 协作证据：跨部门协同是否顺畅（避免“个人英雄主义”损害整体效率）；
- 创新证据：是否带来可复用的改进（流程优化、自动化、降本增效、产品迭代）。
这并不等于否定学历与资历，而是把它们从“决定性条件”降为“参考信息”。对企业更重要的是：评价口径一旦切换，就要同步调整晋升规则、绩效指标与激励方式，避免“嘴上重能力，实际还看背景”的制度反噬。
四、把“投资于人”落到执行：HR与业务负责人各自要抓的三件事
人才争夺战打到最后，比的不是谁更会喊口号，而是谁更早把机制做扎实。可以用“三张清单”把动作落地。
第一张：紧缺岗位清单
围绕三类人才，列出关键岗位、关键能力、当前缺口、到岗时间与替代方案。不要只写岗位名，要写“缺的到底是哪种能力”。
第二张：人才供给清单
把供给分成四条腿：外部招聘、校企合作/实习、内部转岗、项目制与生态合作。每条供给都要有负责人、周期与衡量指标，避免只在招聘端用力。
第三张：机制升级清单
把招聘标准化、薪酬带宽、培养路径、评价口径做成制度并固化到系统流程中，让组织能稳定运转：谁发起、谁审批、谁评估、如何留痕、如何复盘，都要清晰。
对管理层而言，最关键的不是“要不要重视人才”，而是能否给到资源与授权：关键岗位的编制优先级、薪酬审批效率、培养投入预算、跨部门协同的组织纪律。这些决定了“投资于人”能否真正变成企业竞争力。
结语
当“投资于人”与“投资于物”被放在同一张战略版图里，企业需要承认一个现实：设备可以加速折旧，人才却需要时间沉淀；项目可以临时冲刺，组织能力只能靠机制积累。尽早锁定新蓝领、尖端技术与数智管理三类紧缺人才，同时把招聘、薪酬、培养、评价四个环节改造成可持续的系统，企业才更有机会把外部的政策导向转化为内部的增长动能与长期韧性。
