-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】一百年前，通用汽车在并购扩张后陷入资金紧张与内部内耗：事业部各自为战、利润口径失真、总部投资缺少标准。斯隆没有用更强的行政控制去“压住局面”，而是用ROI、内部结算规则与拨款流程，搭起一套能兼顾效率与利益分享的责任体系。对今天的企业与HR而言，这套思路依然能用于破解“大而不强”、协同困难与绩效失真。
一、组织为什么能把人“组织起来”：效率之外还要利益可分
看组织，常见的误读是把它当作权力结构：谁指挥谁、谁审批谁、谁拍板。权力当然存在，但不足以解释一个组织为何能长期运转，更解释不了为什么优秀组织能持续吸引人才、保留骨干、形成战斗力。
组织能够成立，至少要兑现两类承诺：
- 效率承诺：通过分工与一体化协同，让整体效率超过个体相加。岗位分工越清晰，专长越容易被放大，流程越可能沉淀为能力。
- 利益承诺：效率提升带来的增量，能以相对被认可的方式分配给相关利益者。没有可感知、可验证的收益分配，规则就难以被自觉遵守。
这也解释了斯隆当年关注的重点：他讨论的不是“总部如何更强势”，而是分工状态下如何形成有效组织，组织条件下如何让分工真正产生价值。当效率不能被度量、利益不能被识别，组织就会滑向内耗：争预算、抢资源、抢功劳，最终谁也说不清真正创造价值的环节在哪里。
二、1918—1920年的通用汽车：规模膨胀后的“大而不强”
把时间拉回1918年。一战结束后经济重建，通用汽车在1918至1920年加速扩张：并购、加码物料与厂房投入，体量上去了，但回报并不匹配，资金压力反而上升，更关键的是管理能力没跟上。
典型症状包括：
- 事业部之间缺乏有效协同：多个品牌与业务像拼装出来的集合体，彼此挤压、重复建设。
- 利润与效率口径失真：内部交易按“成本价或成本价加固定百分比”结算，导致各事业部的盈利并不一定来自市场竞争力，而可能来自内部价格安排。
- 总部投资缺少理性边界：在无法比较事业部真实效率的情况下，投资分配很容易滑向主观判断或资源争夺。
这种局面下，总部面对的不是“要不要管”，而是“怎么管才有依据”。一旦缺乏可检验的标准，所谓管理就会变成行政命令与政治博弈：看起来动作很多，实则更难做对决策。
三、内部结算与ROI：先把“算不清”变成“算得明”
斯隆在1918年底进入通用汽车，站在配件事业部的经营视角，首先撞到的就是一个看似财务、实则治理的问题：如果内部结算价格不遵循市场交易法则，如何判断事业部的投资回报率？
内部价格一旦被随意设定，就会出现连锁后果：
- A事业部利润高，可能只是从B事业部“低价拿货”；
- B事业部亏损，可能只是“被迫低价供货”；
- 总部看见的报表像“真相”，实际是内部安排的结果；
- 资源配置变成拍脑袋：该扩的不敢扩，该收的不知道收。
于是斯隆推动的第一件事，并不是宏大叙事，而是用基于投资回报率（ROI）的财务控制逻辑，建立一套可用于衡量效率的方法。1918年的最后一天，他被任命为负责制定事业部间业务关系规则与条例的委员会主席，随后形成报告提交执行委员会推动。
对今天的企业而言，这一段历史的价值在于提醒：
- 组织协同不是靠口号，先要统一“算账语言”；
- 没有可比口径的利润与回报，绩效就会变成表演；
- 内部交易规则决定了绩效评价的底层公平性，进而影响人才的投入意愿与稳定性。
HR视角下，很多“绩效推不动”“奖金发不服”的根源，不在人，而在核算与责任边界：指标不可信，激励就会失效。
四、总部凭什么投：把主观扩张变成可审的拨款流程
仅解决事业部盈利评估与协同，还不够。通用汽车当时更棘手的，是总部投资行为的盲目性。执行总裁杜兰特以强烈的创业者直觉驱动投资，围绕汽车产业链多点出击：车轮、车灯、钢板、拖拉机等项目纷纷上马，其中不少后来不得不放弃。结果是到1920年，通用汽车陷入资金短缺，不得不向银行借贷。
创业者的直觉在小规模阶段是优势，但规模化之后会变成系统性风险：
- 组织一旦扩展到数万人级别，任何个人都不可能掌握全部信息；
- 投资决策若缺少统一标准，就会形成“各说各有理”的争夺；
- 资本开支如果不设边界，现金流的脆弱会被放大。
因此，斯隆推动的第二件事，是建立总部投资的理性边界：投资标的既要符合总体政策，也要符合投资回报，并且对公司整体发展不可或缺。1919年底，他出任拨款提案规则委员会主席，负责制定项目评估标准、评估流程与拨款流程。1920年6月报告提交，同年9月执行委员会批准。
这一步的关键，不是“更慢”，而是“可验证”：决策流程要能解释、能复盘、能约束利益驱动下的资源争夺。对今天的企业来说，预算治理与组织治理是一体两面：没有预算规则，就很难谈真正的战略落地。
五、两条看似矛盾却必须同时成立的原则：自主与集中政策引导
斯隆组织研究的核心，不是把企业变成更强控制的机器，而是把散落的资源“激活”：品牌公司老板、技术人才、市场能力都在，但处于浪费、冲突与挤压状态。要走出困局，不是再引入更多资源，而是重做配置方式，让存量产生增量。
他在组织研究中确立的两条原则，至今仍是大型企业组织设计的难点：
原则一：绝对不能剥夺和削弱各品牌事业部的自主性。
事业部面对市场与竞争，最清楚客户、渠道、产品与价格的变化。如果总部以审批替代经营，一线就会失去反应速度与创造性，责任感也会随之退化。自主不是“放任”，而是让经营者拥有完成业绩所必需的职能与资源。
原则二：总部不能放任事业部各自为战，需要依靠集中政策进行引导与协同。
协同不会自动发生。平台能力、规则体系、资源共享、边界管理，都需要总部发展整体协调职能，并给出足够的时间与空间，让协同机制逐步发育成熟。
这两条原则的张力，构成了组织设计的永恒命题：
- 只讲自主，组织会碎片化，重复建设与内部竞争加剧；
- 只讲集中，组织会僵化，市场响应变慢，创新被压制。
斯隆的处理方式，是把“分”与“合”变成动态平衡：事业部在政策框架内自主经营，总部以规则与政策提供方向与平台，而不是以行政命令替代一线判断。
六、别把它简化成“分权”：本质是责任体系与可兑现的边界
后来德鲁克在总结通用汽车经验时，常被概括为“分权组织”。这个说法容易让管理动作走形：仿佛权力原本集中在总部，现在被“分出去”，总部也就随时可以“收回来”。
更贴近事情本质的表述是：这是一套责任体系。
- 事业部承担业绩责任，尤其强调事业部总经理个人对业绩负责；
- 总部承担政策制定、推行与落实的责任，并通过集体决策机制形成政策；
- 权力的配置不是“赏赐”，而是与责任对等：没有足够职能，责任就是空话。
对企业与HR来说，这个区分直接影响组织运行方式：
- 以“分权”为逻辑，组织容易出现反复：授权—收权—再授权，管理者把精力耗在控制与博弈；
- 以“责任体系”为逻辑，组织更关注边界清晰与能力匹配：责任、权限、资源、考核口径同步设计，减少内耗。
七、给企业与HR的落地清单：把“激活”写进制度与系统
斯隆留下的启示并不玄学，核心是把组织从“控制人”转向“让人做成事”。结合现实管理场景，可落在以下几类动作上：
1）先统一经营核算口径：内部交易规则决定绩效可信度
- 内部结算要避免“随意成本加成”，至少要能解释价格形成逻辑，减少人为扭曲。
- 围绕ROI、边际贡献等指标建立可比口径，否则跨事业部对标与激励分配缺乏基础。
- 绩效沟通时，把“口径”作为第一议题：指标算不清，组织共识就立不住。
2）把投资治理做成流程能力：预算不是财务表，是组织契约
- 项目立项、评估、拨款、复盘形成闭环，避免投资完全依赖个人判断。
- 重大投入与总体政策绑定，减少“谁声音大谁拿钱”。
- HR在其中的价值，是把关键岗位责任、激励与项目结果联动，避免“只上马不负责”。
3）明确总部与事业部的职责边界：协同是平台能力，不是事事审批
- 总部聚焦政策、标准、人才梯队、共享平台与风险边界；
- 事业部聚焦市场、产品、交付与业绩兑现；
- 协同机制以规则与平台呈现，减少临时性行政干预。
4）用责任体系替代“运动式管理”：让承担者拥有完成责任的职能
- 岗位责任书不只写KPI，还要写清楚关键权限与资源边界。
- 对事业部负责人，考核与授权同频调整：加指标不加权限，等同于制造内耗。
- 对跨部门协同，建立“共同目标 + 明确接口 + 可核算贡献”的机制，避免协作变成情绪劳动。
结语
通用汽车在1918—1921年前后的治理转向，最值得借鉴之处不在于组织结构长什么样，而在于一套朴素却强硬的管理信念：效率必须可度量，利益必须可分配，责任必须可兑现。斯隆没有把管理当作控制术，而是用规则、核算与流程把人和资源激活，让自主与协同在同一套责任体系里并存。对今天的企业与HR来说，真正的组织升级，往往从“把账算清、把责定准、把边界写进制度”开始。
