-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
当Temu和TikTok的捷报频传，出海似乎成了企业增长的标配，然而在这片喧嚣之下，投资界元老段永平的一席话，却为所有出海者敲响了警钟：当下真正做好全球化的中国企业寥寥无几，多数仍停留在“把货卖到国外”的浅层阶段。这番论断揭示了一个残酷现实：出海的赛点已变，靠资本和产品“闪电战”抢滩的时代正在过去，决定企业能否在全球市场站稳脚跟的，将是人力资源的长期主义建设。
一、喧嚣下的冷思考：全球化成功的真正标尺
近期，投资界元老段永平在母校浙江大学的一场分享，为喧嚣的出海赛道提供了一个冷静的注脚。当被问及对中国企业全球化的看法时，他没有泛泛而谈，而是给出了一个相当具体的判断：“现在中国做好全球化的可能只有拼多多和抖音”，并坦诚自己当年未能做到的事——在超级碗打广告，黄峥做到了。这番话初听是赞誉，细品却是对行业现状的深刻洞察。超级碗广告位的天价，使其一度被视为企业登陆美国市场的“荣誉勋章”，而段永平坦言，自己当年也曾动过类似念头，想借此快速打开局面，但最终未能成行，反观拼多多通过Temu实现了这一创举，其意义远不止于“有钱砸广告”。这背后真正的差距在于对全球化本质的理解。
段永平的核心观点是，真正的全球化并非将中国的模式与广告生硬地复制到海外，而是让品牌深度融入当地社会，成为一个被当地人认可的“本土品牌”。拼多多与抖音（TikTok）的成功，正是在于它们跳出了单纯依赖流量的陷阱，开始在本地市场扎下根来；反观当下多数跟风出海的企业，其目光往往聚焦于订单、销量和市场份额，热衷于通过渠道铺设、广告投放和价格补贴来快速获取增长。在这种短期思维的驱动下，人力资源的布局常常被忽视或简化。一些企业为了控制成本，选择从国内外派员工前往海外。这些员工可能面临语言障碍、文化隔阂，甚至对当地的劳动法规都一知半解，导致与本地客户沟通不畅，或因违规用工而面临处罚，最终项目草草收场。
缺乏长期人力资源支撑的全球化扩张，如同在沙滩上建造楼阁，看似宏伟，实则根基不稳。一旦市场环境变化、竞争加剧或出现文化冲突，看似稳固的业务便可能迅速崩塌。这引出了一个根本性问题：我们追求的究竟是“货出海”，还是“企出海”？前者是一门短期生意，后者才是一项长期事业。而决定这项事业成败的核心要素，永远是“人”。段永平所强调的“尽量想长远，不要让重要的事情变成紧急的事情”，在出海这件事上，体现得尤为淋漓尽致。人力资源的战略布局，无法临时抱佛脚，它需要前瞻性的规划与持续的投入。
二、长期主义的实践蓝图：从华为到格力的“深耕”逻辑
将视角从观点转向实践，一些长期主义的先行者已经勾勒出清晰的路径，它们在出海的道路上从不追求“快”，而是用数十年的深耕，成为了中国企业全球化的标杆。华为的实践，为这一路径提供了极具说服力的注解。
根据《华为终端可持续发展报告（2024-2025）》披露的数据，华为在海外创造了超过9万个就业岗位，其员工本地化率超过了80%，年度员工培训时长累计达到154万小时。这些数字并非人力资源部门的纸上KPI，而是其本地化战略的直观体现。许多企业对“本地化”的理解，可能还停留在雇佣若干本地员工的层面。华为的做法则是将本地人才视为真正的“合作伙伴”，从招聘、培养到授权，构建了一个完整的长期主义生态。
在华为的海外团队中，不仅基层岗位大量启用本地人才，许多中高层管理职位也由当地人担任。以突尼斯为例，华为的本地员工占比超过90%，并在此建立了专门的人才中心，累计培训了上千名ICT专业人才。这些人才不仅能够胜任华为的业务需求，更重要的是，他们深刻理解当地市场的需求特性和文化规则，成为华为连接当地市场的关键纽带。华为并未将国内的管理模式简单照搬到海外，而是会结合当地的风土人情进行适应性调整。例如，在中东地区，会充分尊重当地的宗教习俗，灵活安排工作与休息时间；在欧洲市场，则会严格遵守当地的劳工法规，完善员工的福利保障体系。这种不急于求成的人力资源布局，是华为能够在全球170多个国家和地区站稳脚跟的底气所在。
与此同时，格力电器在东南亚市场长达十年的深耕，同样印证了这一逻辑：格力将其自主品牌的市场份额从30%提升至80%，核心抓手便是搭建了一支完全由本地人主导的完整团队，覆盖了从研发、生产到营销的全链条。本地团队更懂当地消费者的偏好，例如东南亚消费者普遍青睐小巧且节能的家电产品，格力便据此进行针对性研发，再通过本地化的营销团队进行推广，逐步积累起坚实的市场口碑，而非依赖短期补贴来冲击销量。
另一家主营交互显示与人工智能技术的中国企业，能够将产品销往全球140多个国家和地区，依靠的同样是深度本地化的运营与服务网络。他们在各个核心市场都组建了本地服务团队，能够对客户需求做出快速响应，高效解决各类售后问题。这种“接地气”的服务能力，其效果远胜于任何形式的广告轰炸。
这些成功案例共同指向一个结论——2026年的出海竞争，比拼的不再是扩张的速度，而是扎根的深度。从短期看，培养和信任本地团队需要投入大量的时间与资金成本，但从长远来看，这正是企业抵御风险、实现可持续增长的最核心资产。对于人力资源从业者而言，构建一套能够支撑海外业务的长期人才培养与发展体系，也将成为自身不可替代的核心竞争力。
三、思维模式的鸿沟：为何我们常在“水土不服”中栽跟头
探讨出海，一个无法回避的问题是：为何同样是全球化，可口可乐、宝洁、大众等欧美巨头能够在世界各地落地生根，甚至演变为当地的“国民品牌”，而许多中国企业却时常在文化冲突、劳工纠纷和管理“水土不服”中遭遇挫折？是我们的产品质量不够硬，还是资金实力不够雄厚？或许，最根本的差距还是在于思维模式——我们缺少的，或许正是那种“建造教堂”般的耐心，以及基于长期主义进行人才布局的战略定力。
欧美企业的全球化进程鲜少带有“急功近利”的色彩，它们不会奢望在一年内打开市场、两年内实现盈利，而是愿意投入十年甚至二十年的时间，在目标市场慢慢培育人才、搭建体系，将海外市场当作“第二个家”来精心经营。以可口可乐为例，其进入任何一个新市场的首要任务，并非大规模铺货，而是着手搭建本地化的人才梯队。它在世界各地都设有成熟的本地管培生计划，招募当地有潜力的年轻人，通过数年的系统性培训，使其成长为既理解企业文化、又精通本地市场的核心骨干。同时，可口可乐赋予区域总部相当大的决策自主权，让本地团队能够根据当地的口味偏好和文化习俗，灵活调整产品配方与营销策略，避免总部的“一刀切”管理。
宝洁公司的做法异曲同工：它在全球范围内布局了多个研发中心，每个中心都以本地人才为主体，致力于研发更贴合当地消费者需求的产品。例如，在亚洲市场，宝洁专注于开发更适合亚洲人肤质的护肤品；在欧洲市场，则推出更符合当地环保理念的清洁用品。这种“本地人才服务本地市场”的模式，使其能够快速响应并适应不同市场的多元化需求。
反观我们的一些出海企业，时常抱着一种“征服者”的心态，意图将中国的成功模式在海外进行“复制粘贴”，却忽略了本地化的核心——人的融合。有的企业为了追求短期财务回报，不愿在人才培养上进行实质性投入，要么选择外派员工“硬扛”，要么临时招聘本地员工，未经充分培训便仓促上岗，结果要么因沟通不畅错失商业机会，要么因管理不当引发劳资纠纷。更有甚者，将海外团队单纯视为“成本中心”，一味压缩人力成本，却忘记了人才本身就是驱动增长的核心资本。
这样的教训在出海赛道上屡见不鲜。我们从来不缺少扬帆出海的勇气，也不缺乏优质产品和雄厚资本，我们真正欠缺的，是那份放下短期焦虑、耐心深耕本地人才的战略远见。
结语
2026年，中企出海的竞争本质上是人力资源战略的竞争，所谓的趋势也已不再是某种新的流量玩法或营销技巧，而是回归商业的本质——从将人才视为“成本”的思维，转向将人才作为“资本”来经营。对于企业决策者而言，这意味着必须果断摒弃“赚快钱”的浮躁心态，将长期主义深度植入人力资源战略的核心。耐心培养本地团队，充分授权本地管理，让品牌真正融入当地社会文化，这才是实现从“货出海”到“品牌出海”跨越的必由之路。
对于HR管理者和职场个人来说，掌握本地化人才布局的策略，具备跨文化领导与管理能力，将成为未来职业发展中极具价值的竞争力。
