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商业地产步入存量博弈阶段，资产单边上扬的旧逻辑已然失效，行业竞争加剧倒逼企业向内部管理要效益。面对庞大的项目矩阵与海量采购支出，传统线下招采与割裂的系统架构正成为拖累运营效率的沉重包袱。万科印力集团以采购业务为切入点，重构预算式管控模式，通过数字化平台打通业财数据，实现供应商全生命周期闭环与招采全流程透明化。这场转型不仅是对技术工具的更迭，更是对商业服务模式与管理底座的深层重塑。
一、存量时代的管控痛点与采购重构逻辑
印力集团自2003年成立起便专注于购物中心领域的投资、开发与运营，业务贯穿商业地产全价值链。2016年并入万科集团后，其商业资源与平台能力得到进一步强化。2020年，印力在商业地产行业TOP100中的创新与管理能力均位列第三。目前集团运营管理的购物中心项目超过100个，覆盖全国50多个城市，管理资产规模近900亿，管理面积近1000万方。已开业项目整体出租率达到90.6%，开业3年以上项目出租率稳定在91.8%。
规模扩张与存量竞争交织，管理粗放的隐患逐渐暴露。购物中心跨入存量时代，资产价格单边上扬已经成为过去，行业利润空间被压缩。面对日益激烈的竞争态势，从管理实际出发，优先对成本支出占比较大的采购业务进行数字化转型，通过数字化手段重构商业服务模式，成为印力亟待解决的命题。
审视印力原有的采购管理体系，痛点集中在组织分散、标准缺失与系统割裂三个维度。印力管辖着集团、城市和项目三级架构共160家采购组织，但占比极高的服务类与工程B类采购依然在线下完成。采购金额逐年增长，制度虽严，执行却依赖手工作业，各城市与项目公司在采购类型、方式上各自为战，难以落实统一的管控体系。
供方管理层面，漏洞与风险并存。各级组织掌握各自的供方台账，仅有财务保留了成交供方库，供方信息在组织间形成孤岛，无法共享。供方引入评估、分级分类管理以及月度、季度、年度履约评估等核心业务全靠人工线下处理。这种状态不仅导致供方管理漏洞难以规避，更使得供方信息流无法有效传递，无法对供应商选用育留的全生命周期形成闭环。
招采流程同样失控。立项环节未与预算挂钩，缺乏统一标准，招采资料碎片化严重甚至缺失，招标过程无法及时管控。部分采购需要走订购与合同两个流程，重复审批拉低效率。合同执行过程中的关键预警指标不足，后续执行风险难以防范。采购在服务质量、效率、成本控制与合规性上均面临巨大挑战。
系统支撑的缺失是这些管理痛点的技术根源。2019年，印力28亿采购支出中有70%的商业运营类采购无系统承载，核心业务流程游离于现有IT系统之外。缺乏业务数据统计与分析，供应商绩效考核与采购决策制定失去了实际业务数据的支撑。参考Gartner提出的EBC（企业业务能力）模式对采购业务与IT系统现状进行全景扫描，除了主数据IDM、财务基础核算、费用报销和协同系统已建设完毕，大部分采购业务亟需一个统一的平台支撑数字化转型。
二、预算式管控与平台化落地的核心抓手
要落实集团统一的采购管控体系，搭建具有敏捷性、高安全性、强稳定性与可扩展性的统一数字化采购服务平台是必由之路。结合商业地产采购云的行业管理模式，印力通过业务蓝图规划与顶层设计，以paas平台为技术底座，以业务为导向，衔接立项管理、招采管理、供应商管理、合同管理及订单管理业务，实现“多位一体”的采购协同管理，打造高效、透明、合规的供应商与招采管理平台。
前期，印力对自身采购业务从集团到城市再到项目公司三级组织进行了详尽调研，将现有的供应商与采购管理制度及最佳实践经验在数字化平台上积累与转化，首要目标是在平台上落地采购管控标准。印力项目组由CTO带队，联合八大部门负责人，通过多次EBC模式验证，最终敲定采用PaaS平台作为数字化技术底座。借助其企业服务经验与业务能力沉淀，结合云、大数据、物联网、智能、移动等相关技术，印力为集团提供多场景、多元化的数字化转型服务，实现采购组织与业务统一的集团管控标准体系，并为未来的业务战略转型提供数字化技术支撑。
预算式管控是这套体系运转的枢纽。面对全国50多个城市超100个项目的采购规模，各业务部门在采购预算支出时并未全部实行立项或事务申请，立项统一通过邮件审批且无标准，与预算脱节。审计部门在审查中发现招采资料碎片化、缺失，招标过程无法及时管控。通过地产采购云，印力实现了各业务部门支出业务统一事前立项或事务申请，并将立项与预算紧密关联。系统自动扣减EAS对应的费用预算，执行“立项关联预算、结算关联合同”的预算管控体系。招标过程实现线上化、透明化、公开化，业务上下衔接，所有操作线上留痕，资料完整性得以保障。审计部门也能对合同关键预警指标、供应商付款与扣款、金额超额或不足等核心业务实行预警管控，满足审计风险管控要求。各采购组织直接在线对技术标和商务标进行评标，依据技术标与商务标权重设置得出最终得分。
三、供方闭环与内外协同的机制重塑
供应商管理从线下分散走向线上闭环，是印力采购转型的另一核心。过去，内部邮件招募、供方资质审查与评估依靠人工处理，管理漏洞难以避免。如今，全国160家采购组织通过采购云建立了线上供应商内外招募征集双渠道。供应商可通过门户或移动端自行注册并提交变更资料，大幅减轻内部采购人员的维护工作量。资质审查环节，系统直接对接天眼查，实现供应商风险及时预警。
印力管理着全国3万多家供方资源，以往这些资源分散管理，缺乏统一的供应商库。采购组织通过系统建立了按集团、城市、项目公司分类型设立、分别管控的统一供应商资源库，所有供应商资源实现共享查看。原本线下的评估动作转移至系统内，各类供应商制定评估方案及考评定级在线完成，定期评估和定级制度得以落实，评判标准清晰可量化。对于存在风险的供方，红黄黑名单库在集团内各个层级统一共享查看，经营风险显著降低。
内外协同的移动化办公进一步提升了运转效率。内部管理端移动应用提供了供方资格预审、评标、评估等功能，畅通了内部沟通渠道；外部供应商端移动应用则支持注册、登录与采购业务协同，内外部协同效率双升。
打破信息孤岛是实现上述业务协同的底层要求。针对IT系统繁多且采购业务支撑缺失的状况，苍穹技术平台的集成云解决方案发挥了关键作用。业务、财务、审批、电子签单、天眼查、商城、IDM、K2等多个系统被打通，合同与订单款项业务同EAS财务、预算系统无缝集成。这种集成帮助印力实现了业财税一体化，业务流、财务流、信息流三流一体，彻底消除了信息孤岛。
四、业财融合与数据驱动的价值沉淀
数字化平台的上线，为印力带来了多维度的价值沉淀。搭建基于印力业务特色的管理平台，不仅避免了信息孤岛，更构建了信息管理闭环。集成云实现的三流一体，为采购与费用业务信息化建设指明了方向，业务在线化与移动化则直接拉升了运营效率。
采购业务标准落地体系的确立，规范了全流程执行，有效管控了过程风险。基于招采全过程业务，链接供应商，全程在线交互，全面打通了预算管理、事前立项与立项执行。招采事项基于立项和采购计划的前置管控，实现了立项、招采、合同、订单、付款的全流程多位一体化管理。业财高度融合，建立了采购数字化资产。天眼查、合同预警、红黄黑名单等内控节点的构建，有效降低了企业采购运营风险。
数据驱动决策成为现实。预算余额、立项时间、采购计划、招标过程等业务数据化，实现了数据实时可知，做到事前有申请、事中有控制、事后有追踪。管理可视化得以实现，对各区域与项目采购数据的分析，能够暴露出潜藏的管理问题，进而优化采购运营策略。
系统实施上线助力印力采购业务运营完成转型，从大部分线下采购模式跨越至供应商和采购全生命周期线上化管理模式。统一的采购管控标准与全程在线化运营，形成了宝贵的采购数字化资产，提升了采购效能。业务驱动力正逐步向数据驱动转变。依托苍穹数字化技术平台，印力管理着160家采购组织，链接超32000家供应商，累积近万条集团物料价格库的供应协同，形成了集团、城市、项目三级共享机制，全面提升了印力集团链接伙伴、链接客户、链接员工、链接设备和数据服务的EBC数字化链接能力。
结语
商业地产的存量博弈不再容忍粗放式的成本流失，采购管理的透明与合规已成为企业守住利润底线的必修课。印力集团的预算式采购管控重构，揭示了大型多组织企业破解招采黑盒与供方失控的真实路径：以预算卡控立项，以系统阻断人为干预，以数据沉淀倒逼管理优化。当采购全链条在数字世界清晰留痕，企业获得的不仅是风控能力的提升，更是向精细化运营要效益的底气。[DONE]
