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eHR项目境况不佳 CIO停止还是继续?

2017-02-28

红海云

  当遇到一个境况不佳的eHR项目时,作为CIO的你,会怎么办?停止还是继续?
  “做一个终止某eHR项目的决定比争取开展一个eHR项目要痛苦多了,有时候,简直不能想像。但还是要硬着头皮做下去。可能经过不停地改变,这个项目建设已经背离了初衷。”不少CIO这样感慨。但停就意味着否定了自己,做这样的决定需要太大的勇气!据记者采访调查发现,在这个问题上,国内CIO与国外CIO有着截然不同的看法和意见,毕竟两者所处的环境大不相同……
  国外CIO的想法:11∶1该终止
  对于项目负责人来说,判断何时枪毙掉一个境况不佳的eHR项目,何时推行更多的项目变得越来越困难了。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显商业收益的项目,作为领导者来说,的确需要足够的勇气。但是,如果只是因为在执行过程中遇到一些颠簸就取消掉一个重要的项目,你会发现自己与董事会之间会产生不少摩擦。
  最近,silicon.com就此问题向“CIO陪审团”寻求答案,IT业领袖们以11比1的投票结果表明,中止一个存在问题的IT项目要好过纯粹地迎合董事会的要求。Manpower的首席信息官Kevin Fitzpatrick认为,企业继续一个失败的项目是一种犯罪行为。“他说:“IT实施中最主要会失败的原因就是没有足够早地认识到,有些工作该停止了,也没有足够的勇气去调整改变方向,甚至完全取消这个项目。有时想要成功,就要学会采用一些紧急行动,包括在哪里停下来,并将资源放在合适的地方,使它能增值。”
  “那些终止了不良项目的企业很可能会感到后悔,我说的不是后悔做了终止的决定,而是指后悔为什么让一个不良的项目继续?当然,做出终止的决定也非常不易。”Government Planning Portal的IT负责人David Jemitus这么认为。
  Barclays的首席技术官Kevin Lloyd表示,为了成功,企业最好中止问题项目的实施,或者重新进行规划。而电视5台的IT负责人Ken Davis说,CIO做任何决定前,与董事会进行充分的沟通相当重要。
  “其实,很多人有要将‘死马当活马医’的想法,就是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了,可是难道没有想过,继续执行一个不良项目对IT部门和业务来说都将有长期的,深远的不良财政影响吗?”保险公司Carole Nash的IT负责人Les Boggia谈出自己的观点。
  John Menzies Distribution的IT主管Frank Coyle认为,在谈论取消问题项目的实施是正确的事情时,其实真正的问题是什么时候去中止项目。
  惟一提出反对意见的是BBA集团的IT主任John Odell。他说:“如果这个项目直接影响到了董事会的目标,那么应该由董事会来处理这个问题,IT部门的责任是信息的反馈与建议。”
  于是,这个话题的讨论引出了另外一场争论:什么样的情况下,才应该继续一个存在问题的eHR项目?
  伦敦ICT公司的负责人Richard Steel说:“如果问题能够被克服,效益能够得以实现,为什么不做一次重新评估和重新计划呢?因此,你得随时了解问题所在,了解克服困难的方法。”
  如果是大公司面临这样的问题,逐步推进也是一个好的方法。
  Blue Square公司的首席技术官Peter Pedersen认为,如果一个存在问题的eHR项目是公司战略中的一个关键部分,并能够带来投资回报,那么这个项目不应该被取消。
  edgeIPK的首席技术官Dharmesh Mistry则认为,CIO同公司其它成员的沟通相当重要。他说:“如果董事会所要实现的将会直接体现在公司收益上,譬如说股票价格等等,那么CIO就应该把这个eHR项目进行下去,并努力达到董事会的要求。也就是说,如果IT部门的人员想发挥作用,那么他们最好站在公司的角度上看问题,而不仅仅是为了实现IT目标。”
  有时候,“公司政治”也会影响CIO们所做出的决定。Davis Langdon公司的欧洲合作伙伴Steve Anderson认为,,为了维系同董事会的关系,首席信息官们有时不应该中止存在麻烦的eHR项目。他说:“你不会希望自己令董事会恼怒,跟他们的观点相左,而使你自己同董事会的关系疏远。所以,要使出最大的努力克服各种困难去完成这个项目。”
  因此,大多时候,IT部门不应该采取任何行动,因为,董事会已经做出了决定。Amtrak Express Parcels公司的IT负责人Phil Young说:“我认为,中止一个有问题的eHR项目应该是董事会的事情。项目经理应该解释存在的问题,以及为什么这个项目被中止等等。”
  OneTel的首席信息官Phil Pavitt说:“中止一个项目经常会让内部问题显现地更加明显。再没有比取消一个项目这样的事情更能够引起董事会的注意了。”伦敦ICT公司的Richard Steel补充说,“其实,很多知识的学习就是从一个个的项目实施中得到的,当然也包括那些实施不成功的项目。”
  当然,我们要强调一点,在讨论这个问题之前,一定存在这样的前提,即CIO们能够清楚地知道什么时候一个eHR项目开始出现问题并有走向失败的可能。British Sugar的IT负责人Neil Hammond说道,“eHR项目需要有效的预警技术,这样才能避免投入了过多资金之后才发现项目会有问题,也才能避免使公司声誉受到影响。”
  国内CIO的声音:继续要继续
  决策时,沉没成本理论上可以不加考虑,但那毕竟也是“成本”,真去“打水漂”的时候,我们可能都会觉得――外国的不一定就是最合适的。
  我从事企业信息化工作近十年,听说过不少信息化项目失败的案例。但是,对于信息化负责人来说,做出停止一个将要失败的项目的决定的确很艰难。我想,除非出现下面三种情况,CIO们都会尽一切可能将项目进行下去:第一种情况,正在实施的系统供应商倒闭,产品没有了后续支持和服务;第二种,选择的产品发现严重的缺陷或瑕疵;最后,公司发生生存危机。所以说,只要项目上马了,就要继续,不轻易言败,当然是要保证项目能成功。
  我认为,一个项目是否会失败在项目实施前就可以看出。
  笔者的一个朋友所在公司是一家合资企业,当时他在该公司技术部门负责研发工作。由于产品结构和销售模式比较特殊,ERP系统中的销售模块一直没有用上。为了加强销售管理以及对订单进行有效的控制,该公司外籍IT经理决定开发一套订单计划和控制系统,并将该系统与现有的ERP系统集成。
  系统原型出来的时候,IT经理组织了一次由业务部门参加的项目介绍会。从项目介绍中,笔者的朋友了解到,该系统的设计思路中有一个很重要的假设:80%以上的订单都是标准化、系列化的产品。但是由于在国内销售的产品,客户的个性化需求比较多,只有20%左右的订单是标准化、系列化的产品。因而这种设计根本不能适应业务现状。朋友对此提出疑问。那位外籍IT经理很傲慢地回答道:“你们的任务是学习如何使用这套软件,其他的事情你们不需要关心。”结果可想而知了。在使用半年后,不得不终止该系统的使用,导致100多万元的开发费用付之东流。后来笔者有幸接触该软件的一些文档。仅就软件本身而言,设计非常优秀,很多独到的设计思路甚至值得ERP软件开发商借鉴。
  从这个案例中不难看出,这个项目的失败其实从需求分析的时候就已经注定了。当然,最终用户的不配合也是项目失败的一个重要原因。
  因此,在项目计划实施前,如果判断项目失败的风险非常大,这时千万不要草率决定停掉这个项目或者继续进行。这个时候需要项目负责人仔细分析哪些因素导致的风险比较大?这些因素中,哪些是内部因素,哪些是外部因素?哪些是可控因素,哪些是不可控因素?解决其中的可控因素,分析那些不可控因素。不可控因素如果是产品或者合作伙伴的选择问题,完全可以重新选择;如果是资金的问题,可以申请追加投入。
  当然,要想在项目实施前做出一个比较准确的判断,需要项目组成员前期做大量的工作:项目分析阶段对项目的目标和用户需求进行明确;选型阶段对供应商和产品进行细致周密的考察;项目计划制定时与各方面的有效沟通等。
  五要素判断项目成败
  怎么判断这个项目能顺利地进展下去?依照笔者的经验,判断一个项目能否顺利开展下去,可以从以下几个主要方面来看:
  项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标的不明确,或者目标过于理想化都会导致项目的失败。有些信息化的负责人为了争取高层对eHR项目的支持,可能会故意夸大项目的效果和投资回报率,回避项目的风险。等到项目进行了一多半,种种问题出现了,高层又没有看到期望的结果,这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。
  也有一些是为了信息化而信息化,没有明确的目标。觉得大家都在信息化,我们也应该信息化。但是又不知道为什么信息化,这种情形下诞生的eHR项目最终的结果不是半途而废,就是草草收场后束之高阁。
  项目是否有足够的资金支持。俗话说,巧妇难为无米之炊。任何一个项目如果缺少了资金支持,只能停掉。
  高层的支持程度、中层的配合程度、最终用户的参与程度。
  eHR项目实施过程中,资金的需求离不开高层的持续支持;业务流程和岗位的调整同样离不开高层的支持。如果项目得不到高层的支持很难成功。
  一些大型的eHR项目,比如ERP项目可能会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分,这个时候中层管理层配合与否非常关键。同时中层的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。
  任何一个eHR项目的成功,首先必须是最终用户的成功应用。没有最终用户的全力参与,再好的系统也无法发挥作用,项目实施也就谈不上成功了。
  项目的人员配置是否合理。项目负责人是一个项目的领头人。项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能,同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能在与各方面的沟通,以及项目控制中游刃有余。
  项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。很多企业信息化项目的失败最主要在于项目核心人员的流失。这部分人员的稳定性关系到项目的生死。如果没有办法控制人员的流失,至少必须建立完备的后备人选机制。
  是否选择了合适的产品和合作伙伴。每一种IT产品都有它的特定的应用范围,因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。小马拉大车肯定走不动,小脚穿大鞋也走不动。有相当一部份企业ERP实施失败原因在于没有选择合适的产品。
  合作伙伴的选择同样关系着项目能否顺利开展。笔者觉得,评价一个合作伙伴是否合适有几点可以参考:是否对甲方实施的系统有深刻的了解?是否对甲方的管理模式有比较好的了解?在同行业中有多少成功案例?是否有长期的经营理念和生存能力?
  CIO如何保证项目成功
  要保证一个项目的顺利进行,并达到预期的效果,我觉得可以通过以下几个方面来达到:
  制定切实的目标,不要轻易改动目标。企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。可以试想,一个管理基础薄弱,基础数据尚不完备的企业想要通过ERP的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。
  另外,随着项目的深入开展,相关人员对项目认识的提高,管理层和用户可能会提出比项目预定目标更高的期望和更多的需求。这个时候项目负责人一定要保持清醒,不要轻易修改项目的目标。大家都会期望项目能够得到一个完美的结果,但是频繁的修改项目目标会大大影响项目的进度和增大项目的风险。
  积极争取“一把手”的支持。很多大型eHR项目的实施,是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作,如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持,很难获得成功。
  大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。eHR项目成功与否,人是关键。eHR项目建设的过程,实际上是全员参与的过程,是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了,认识真正统一了,系统才能正常运转。这其中缺了哪类人员的努力都可能会导致项目的失败。通过一次又一次的各种不同类型、不同层次的培训,大家统一了认识,熟悉了系统。这样才能为系统的正常运行打下良好的基础。因此绝对不要吝啬培训,培训的投资回报率很高。
  加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。在项目的每个关键点,设立里程碑,对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段,甚至被放大。同时,通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。
  加强规章制度的建设。eHR项目最终的成功应用,实际上就是企业信息的规范、有序、快速、正确的流动。只有在项目实施的过程中,进行各相关应用和管理的规章制度建设,才能保证项目完成后信息的准确性、及时性、安全性。
  建立项目的风险管理机制。在项目计划阶段,如果项目负责人能够对项目中可能存在的风险进行仔细分析,制定比较周密的风险防范机制,会大大降低项目实施过程中出现的风险。总之,尽管eHR项目建设存在这样那样的风险,但是笔者认为,只要大家齐心协力,明确目标,统一认识,项目的成功率就会提高。

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企业人力资源管理

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