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从始至终，绩效管理是一个世界级的管理难题，并且它对于企业的发展来说，也是一把“双刃剑”。当绩效管理在组织中实施成功时，可以推动企业的经济发展和业绩提升，而当绩效管理不能适应组织本身，则会对企业的内部氛围和业绩经营产生影响，麻烦不断，甚至会陷入老板不认可，人力资源部门头疼，各级管理者厌烦，员工不满意的境地。
毋庸置疑的是，随着物资不断丰裕，在创新与人力资本驱动的数字时代，绩效管理仍是备受企业青睐、应用最广泛的管理工具。它虽历经众多有识之士与企业多年的实践与探索、研究和改善，似乎已经参透了，摸熟了。但在现实情况中，看到的现象往往是绩效管理虽推行多年，却没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担，致使企业原本正常的管理陷入了混乱。为什么企业的绩效管理难以达到预设效果？原因有以下四点。
1.绩效指标的设定不明确。
大部分企业设定的绩效指标不能与企业的战略导向一致，所以最后考核结果没有达到企业的预期。比如，当企业近期制定的是一个稳定发展的战略时，那指标就要相应调整成有利于稳定发展的考核指标。当制定的是扩张战略时，那么绩效考核指标就应该为扩张战略而设定。
再者，由于每个单位在不同发展时期，绩效指标也会不一样，所以延伸到下属部门、岗位等领域，指标也是需要做相应调整的。所以这对于一个企业来说，都是一个瓶颈，无论是指标的合理制定或者是动态调整。
2.片面认为绩效管理就是绩效考核，而当绩效落地后管理者没有系统跟进沟通辅导进程。
很多企业在推行绩效管理时，其实并没有完全理解它的概念，只片面认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核当成约束员工的手段。事实上，绩效考核只是绩效管理其中一个比较重要的环节，但是作为一个完整的管理过程，它包括绩效管理方案的制定，管理者的辅导沟通以及考核评价，结果分析和反馈。因此，如果少了其中一个环节，绩效管理都难以发挥其效力。
而绩效管理过程中的及时沟通特别重要，它是整个绩效管理环节中的关键。但是企业中的管理者往往会在绩效落地后忽略绩效辅导的过程，上级没有对下属进行及时的绩效辅导沟通，也不能及时发现下属存在的问题并给予工作支持。所以造成绩效反馈处理不当，上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通，最后导致绩效管理不能发挥理想的效果。
3.绩效管理与激励要素进行挂钩不强，缺乏有效应用。
绩效结果与薪酬、奖金等激励要素挂钩力度不强，甚至是没有与薪酬或奖金挂钩，这会使员工对绩效结果关注度欠缺，而且当绩效结果只涉及到处罚，而没有奖励的话，同样会引发员工对绩效考核的负面情绪，导致绩效管理的推行难度增加。
许多企业的绩效考核结果仅仅局限于绩效工资，在绩效结果分析，绩效结果反馈和方案改进，员工能力提升以及针对性进行人才培训和人才提拔继任等方面的运用却相对甚少。所以造成绩效管理无论是对于管理者，还是员工来讲都是“折磨”。因为每次绩效考核时，管理者对下属的绩效等级评定举棋不定，认为没有多大的用处。而员工则是认为绩效考核是为了扣除绩效工资，从而关注绩效奖金发多发少的问题，更容易导致逆反心理，最后使绩效管理往往达不到所要的高度。
4.绩效管理信息化程度不够。
绩效管理工作涉及到指标的制定，过程的监控以及结果的分析和反馈，每个步骤都会有比较大的工作量。而且当单位的指标发生调整时，涉及到的下一级指标或者关联到部门、岗位的指标也会相应做调整，所谓牵一发而动全身。而其中对于不同组织、部门、岗位、的不同考核指标，加上多维度的考核主体所形成的交叉数据，其提取和采集过程也是相对比较麻烦。
再到最后对考核结果不同层面、不同维度、不同指标地同比分析、环比分析以及关联性指标的交叉分析等等，都是重要且工作量大的环节。因此，如果企业信息化管理水平基础太差，不扎实，当实行绩效管理时，就容易陷入“理想很丰满，现实很骨感”的境地，甚至可能造成绩效管理半途而废。
总之，绩效管理是人力资源管理的核心，它作为一个有效的管理工具，对提高组织绩效，开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性意义。因此，企业管理者更应该充分认识绩效管理的重要性，结合企业的发展战略、组织人员现状和特殊性，来建立完善的绩效管理制度，帮助员工更好地开发个人潜能，继而提升企业业绩经营，实现人才资源最大化利用。
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