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5月24日，媒体报道称，知乎启动了新一轮裁员，规模在20%至30%之间，覆盖技术、商业化、教育和社区等多项业务。
对此，知乎回应称相应情况属于正常业务和组织优化调整。
根据网上消息，有部分已经收到了被裁通知的员工表示，“虽然目前居家办公，但裁员都是私下里现场沟通的。半个月前公司内部曾有过相关的传闻，上周五开始突击裁员，基本上是周五（5月20日）接到通知，周一（5月23日）就不用上班了，因为相关的工作权限都被关闭了。”
今年4月，曾有媒体报道称，知乎的视频部门被降级，视频业务一号位蔡林离职，除产品外的近百人团队，或转岗或被裁员。彼时，知乎否认称，在视频业务上没有裁员计划，同时平台欢迎视频业务的优秀人才加入。
在经济寒冬下，企业都不得不开源节流，维持生计。但是社会需求紧缩的情况下，“开源”谈何容易，企业只能从“节流”下手，甚至曾经“抢人大战”的主力军——一众地产、互联网巨头也跻身这一“节流”行动之中开始进行组织优化，大幅削减冗余部门和人员，压缩人力管理成本，提高人效。
但组织优化并不是一件易事，做得好能开源节流，做不好就很容易使企业自断臂膀，那么组织优化的流程是什么？
一、组织诊断
一提到组织优化，很多人就会想到精简人员，甚至不少人将被裁员戏称为“被优化”，这两者在实践中确实常常绑定出现，但是优化的第一步却并不是精简人员。常言“知己知彼，百战不殆”，企业在规划、实践组织优化之前需要先对组织内外现状进行诊断，确定需不需要优化、哪里需要优化。
丰田曾有一个真实案例，工作人员发现车间地板上有油，他们层层追根究底后发现：
有油是因为机器漏油；
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漏油是因为使用了易老化的胶圈；
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选用这种胶圈是因为它更便宜；
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选用质低价廉的产品的根源在于当时丰田把短期内能节约多少成本作为采购人员的评估标准。
最后为了杜绝该类问题再发生，丰田改变了采购策略和对采购人员的评估方式，优化了采购流程。
同理于其他企业，优化组织必须从表象的问题与诉求出发，层层抽丝剥茧，最终才能拨云见日，找到真正的优化需求和优化方向。
二、组织优化
通过组织诊断识别出问题与诉求后，企业就需要响应诉求、从根源上解决问题，优化组织架构、流程、机制，杜绝问题再生，推动企业向理想状态发展。
同样是组织优化，但每个企业存在的问题、优化的重点通常是不一样的，譬如有些企业的主要问题在于部门职能重叠，就需要重点厘清各部门职责与定位；有些企业的痛点在于部门间协同不足，就需要着力破除部门壁垒，打通交流渠道，使信息上行下达；有些企业的发展障碍则在于人员臃肿，那就需要聚焦整合业务板块职能职责，清除冗余人员，提高员工工作饱和度和工作质量。
同时，条条大路通罗马，实现同一优化重点的路径通常是不唯一的，企业需要在众多路径中找到适合自己的一条路。譬如同样是为了打通信息交流渠道，有些企业需要将阶层式组织转变为扁平化组织，让信息在平级中更加自由流通；有些企业则需要强化阶层概念，使企业上传下达令行禁止。
总而言之，企业需要结合组织诊断所识别出的个性化需求，将企业的个性化需求反馈到组织优化的规划与实践上，而不能或天马行空凭空想象、或照搬照抄他人的优化思路。
三、人员精简
重塑组织设计往往并不能使什么部门、人员需要“被优化”的答案完全浮出水面，要想人员精简的同时保留住核心人才，在降低人力成本的同时又提高企业效率，企业就需要进一步剖析。
首先企业需要根据上一步骤中优化调整后的组织进行定岗定编，让岗位编制匹配架构、流程设计，服务于组织能力建设，还需要合并或调整工作饱和度低、职能重复的岗位，降低运营成本而提高人效。
在上两步骤完成的基础上，企业需要明确人才策略并据此制定人才标准、进行人才盘点，因为只有知道企业需要什么样的人才，才能确定企业真正不需要什么人员，有的放矢地实施裁员、调薪、转岗、外包人事等人员精简措施。
人才在各行各业都是不可多得的，如果企业在这一步上不够谨慎，就可能使人才策略错向、人才管理方法被错用，导致关键人才被清退。
四、激励设计
组织优化、精简人员虽然可以使组织架构、运营流程、人才体系得到优化，释放出一部分劳动力，但企业还需要意识到，人是组织的主体，一切设计实施最终都需要落到员工身上。
组织优化对于组织内成员而言往往意味着工作流程、权责范围的变更，在这一变革过程中要想让员工真心诚意接受新的工作安排、承担新的职责压力，企业就需要发挥人力资源管理的作用，进一步激发员工参与组织优化、维持组织优化成果的热情。
