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职位体系不仅仅是组织管理的一部分，更是人力资源、信息管理，乃至整个企业管理体系的基础。管理职位管理体系往往是企业管理过程当中最容易被管理者所忽视的，但在推进和落实其他相关管理体系过程中又会发现，职位管理体系是一个无法逾越的障碍。那么，职位体系应该如何设计呢？这七步很关键！
首先来看什么是职位体系？
职位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的职位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。
职位体系七步走
第一步：明确战略定位
职位是保证组织战略落地的有效支撑。企业首次构建职位职级体系，首先要对组织的战略进行明确。确定组织要做什么？要在何时实现何种目标？比如，某设计院采用的是承包制，那它的职位设置侧重的应该是生产经营职位；如果采用的是事业部制，那它侧重的应该就是其他职位等等。所以，首次采用职位职级体系的企业，需要明确战略方向，以调整组织体系。
第二步：组织体系设计
在明确战略的基础上，需要进行组织体系设计。组织体系是一个组织是否实现内部高效运转、是否取得良好绩效的先决条件。组织体系包含三方面内容，分别是：部门设置、角色间关系界定、规范化要求，可考虑形成目标方案和中期过渡方案：
部门设置：组织体系设置导向、职能部门设置、生产部门设置；
角色间关系界定：总部与分支机构、职能部门与生产部门、项目间协调；
规范化标准：梳理各部门职能说明书、职位说明书。
在组织架构确定的情况下，需要进行对生产/职能部门明确管理层次与管理幅度。一般来说，行业内通常生产部门管理幅度为10-15。
第三步：开展部门/职位梳理
部门/职位梳理，是对组织中现行情况的合理性分析，在开展正式或非正式访谈、问卷调研之下，确保部门/职位职责无交叉，职位设置是完整的、职能是完善的、关键职责是明确的、权责边界是清晰的、人员编制是合理的。职位梳理可以采用“拆”、“并”、“删”、“增”四个点：
拆：对职位进行分设，考虑专业管理需要或职位工作负荷的需求；
并：对两个或者多个职位进行合并，考虑职位工作负荷或原有职位划分过细；
删：对某个职位的取消，考虑组织内部职位对应的业务取消；
增：对某个职位的增设，考虑现有职位职责内容没有涵盖或工作负荷过大等。
基于组织战略发展目标与基本部门内部架构，梳理部门/职位职责，设置职位，形成说明书，确定职位“四定”，即定责、定岗、定编、定员。
第四步：建立职位序列
根据先前确定的职位类型，按照职位所要求的因素确定职位序列分类，从横向与纵向两个维度，建立职位序列。
横向：基于业务流程和职位价值定位进行划分，如管理序列、技术序列、市场序列、研发序列、工程管理序列、辅助序列等；
纵向：主要为管理类职位，如（部门）助理-主管-高级主管-总经理；或业务类职位，如设计师-三级/二级/一级设计师-首席设计师等。
第五步：进行职位价值评估
运用“海氏职位价值评价法”对不同的职位进行价值评估，通过技能水平、解决问题能力和风险责任三个维度，量化评估出各个职位的相对价值。
第六步：确定职位层级数、序列所跨级数
根据职位价值评估结果和组织内职位人数状况，确定公司职位层级数，确定各个序列所跨级数。
职位价值评估：根据职位价值评估结果，整理分析确定各个职位对应的职级，不同的职位价值，对应各个职级；
职位人数状况：组织内考虑不同序列下的人数，根据企业自身情况，适当拉宽或缩小层级，增加人数较多的职位的层级数，适当缩小人数较少的职位的层级数。
第七步：梳理职位任职条件，套入职位
明确各个层级对个人能力、工作年限、工作经验等多方面因素的任职要求，梳理出《职位任职条件》，公平地评估员工与职位层级的匹配程度。根据企业自身情况，考虑积分制或比例限制，按照各个员工任职条件，套入职位，将各个职位归入相应职级，形成最终的职位职级体系。
以上就是职位体系应该如何设计？这七步很关键！的全部内容了，职位体系是人力资源管理体系的基础，它直接与薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联相互作用，保证公司能够持续不断的吸引、激励、保留优秀人才。
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