-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
每日优鲜创始人曾斌的末位淘汰言论在人力资源圈还是很有名的，他说：要让每日优鲜，成为优秀人才最愿意来，想混日子的人最不愿意来的地方。而现实呢？网传每日优鲜已经倒闭了。大家都说正是末尾淘汰制搞垮了每日优鲜。为什么这样说呢？
每日优鲜的末位淘汰
末位淘汰制度所反映的公司价值观包括：
对违法行为的无畏容忍；
胜利的取得不是通过团队协作，而是靠内部竞争；
提高员工效率不在于激励，而在于施加压力。
这些价值观并不符合我们打工人对企业的理想期望。
身为人力资源专业人士，我理解并赞同企业需要有一定的淘汰制度。
回想在跨国公司任职时，淘汰制度也是存在的，但该制度建立在两个基本条件上：
持续未能达到合理的工作效果；
企业已提供必要的资源与培训。
然而，当前许多民营企业的末位淘汰制度已经恶化至何种程度？
它成了一种无谓的淘汰行为！
即使员工完成了工作目标，达到了公司的预期，但遗憾的是，由于排在后10%，员工仍将被淘汰。
以每日优鲜为例，其末位淘汰制度已达到了极端的水平。
每日优鲜的人力资源副总裁曾在采访中介绍了所谓的“12421规则”，这一规则曾一度让我们人力资源同仁感到不安。
根据该规则，员工被分为A、B、C、D、E五个等级。最前端的10%和20%是重点培养的对象；中间的40%是稳定产出的人才；其后的20%需观察和提升；最后的10%则面临淘汰。公司每季度进行一次绩效评估，届时将有10%的员工面临淘汰。
重点关注：每个季度。
这意味着，即使不考虑主动离职率，每日优鲜每年也需要主动淘汰掉40%的员工——这已经不只是末位淘汰，而是中位淘汰了。
如果考虑到互联网行业本身较高的员工流动率，每日优鲜每年可能需要替换超过一半的员工，这种做法可以称之为高位截瘫型的人才策略。
“末位淘汰”拯救不了一个企业
当我初次了解到这个案例时，我曾经质疑：“这样的公司如何能够存活？它违背了基本的商业逻辑。”
然而，一些互联网领域的专家对此给予了强烈反驳：
“时代已经改变，传统企业的思维已经跟不上互联网时代的步伐了。”
“这家生鲜电商不仅活下来了，还成功地在纳斯达克上市，成为第一家上市的生鲜电商。”
“在互联网行业中，速度是关键，‘快鱼吃慢鱼’，如果团队没有紧迫感，公司注定会衰败。”
尽管如此，我仍然坚持认为基本的人力资源管理逻辑至关重要。
一个公司如果每个季度都淘汰排名最低的员工，这对于那些致力于实际工作的职员来说极为不利。因为这种制度使他们无法做出长远规划，而只能专注于短期内能够看到成果的工作。在没有高层支持的情况下，即便是长期具有潜在价值的项目也难以实施，更不用说在这样的环境中生存一个季度。
这种做法迫使所有员工都必须专注于那些能够迅速产生成效的工作，导致整个公司的视野变得短浅。
“只要我能完成当前的项目，公司的品牌未来如何发展，是否会因为铺张浪费而负债累累，这些都与我无关。因为我只有一个季度的时间，在那之后，无论发生什么灾难，都与我无关了。”
我在之前的文章中分享过一个类似的案例：
我的一位人力资源（HR）朋友所在的公司突然开始推行所谓的“销售文化”，并实施了一项非常荒谬的政策：
“所有大区总监和中层管理人员，如果连续三个月的销售排名垫底，无论原因如何，无论他们的能力如何，都将被降职；而那些业绩突出的员工，不管他们的管理能力如何，都将被提升。”
这种做法导致了新晋领导的层出不穷，虽然他们在短期内销售业绩斐然，但销售能力并不等同于管理能力。不久，公司的氛围变得阴郁，优秀员工纷纷离职。
我的朋友作为一个专业的HR，竟然也被指派了一个具有销售背景的上级，这位上级经常向HR灌输管理理念。这对一个专业的HR来说，无疑是一种煎熬。因此，不久前，她也选择了辞职。
本以为这将是故事的终结，然而事情还有后续：一位供应商前来询问公司是否搬迁了，原来的办公场所已被食品监督管理局封条。
公司业绩不佳，需要进行变革，这是很正常的事情。
在转型和变革过程中，不可避免地会有员工被裁减、业务收缩和成本削减等痛苦。那些经历过2008年金融危机的人应该对此有所体会。这并不意味着公司会倒闭，也有许多成功转型的例子。
但是，当公司采取这种激进的政策时，实际上是在向员工传达一个信息：“我需要现金，而且我现在就需要。”
这种制度的后果是什么呢？
短视。
在这种制度下，管理者的视角最多只能延伸到三个月以后。
关心公司的长期利益、客户价值、员工的敬业度吗？这些在该制度下根本不存在。
只有收入是他们所关注的，如果牺牲一个客户能够保住自己的职位，为什么不这么做呢？
如果通过虚报收入可以实现晋升，而股东的利益损失与我何干？
这就导致了恶性循环的产生。
至于“每日生鲜”是否也面临类似的情况？我并不清楚。
但是确实，他们的供应商早在年初就因为讨债的问题上门维权了。
末位淘汰带给员工的到底是激励还是焦虑？
在一次媒体采访中，一名每日优鲜的员工提到了对公司末位淘汰政策的看法。他质疑这种做法是否真的激励员工，还是仅仅增加了压力。该员工指出，许多信奉末位淘汰的企业倾向于通过制造不安全感来提高员工效率，而非真正的激励。
他反对这种方法，认为它导致了一个充满不确定性和恐惧的工作环境，远非一个理想的效率提升策略。员工见证同事被定期淘汰，无法保持冷漠，这种持续的紧张和焦虑会影响他们的工作表现，甚至促使他们考虑离职。
该员工进一步引用了叶杜二氏法则（Yerkes-Dodson Law），说明压力与业绩之间存在倒U型的关系：适度的压力可以促进最佳业绩，但过低或过高的压力都会降低效率。这一原理在运动员身上表现得尤为明显，适当的竞赛压力可以提升表现，但过度的压力会导致他们表现不佳。
持续使用末位淘汰策略的公司，可能会将员工从压力阶段推至焦虑阶段，从而严重影响工作效率。即使是表现出色的员工也可能因为不断的淘汰压力而分心，无法集中精力于工作本身。
最后，员工批评了坚持末位淘汰的管理者的观点，他们认为淘汰掉能力不足的员工后，留下的将是精英团队。然而，这种观点忽视了员工的人性，将他们视为产品或货物。频繁的淘汰会增加剩余员工的挫败感和离职倾向，因为这种策略营造了一个有毒的工作环境。
关于红海云
红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海eHR系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。
迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。
