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在现代企业管理中，绩效考核是一项至关重要的工作，不仅评估员工的工作表现，还是连接了员工个人发展与公司整体战略的桥梁。
一、对公司/部门的绩效进行分解
根据公司的年度指标，进行层层的分解，由公司到部门再到个人就可以制定出关键的KPI指标。
二、岗位主要职责提取
这一步动作主要有两个作用，首先可以对绩效分解的KPI指标进行一些补充。其次，可以解决职能部门的KPI指标难制定的问题，把岗位的职责为导向做KPI的拆解。
三、确定关键绩效领域KPA（关键绩效事件）
通过目标的难易、频繁、重要三个维度进行量化的打分，最终确定哪些任务是关键的领域目标，哪些事件是关键绩效事件。
四、确定关键KPI指标
第四步就是要确定关键领域后面有哪些关键的KPI指标。我们可以从4个纬度、3个步骤、2个答案来进行思考。4个衡量尺度：时间、质量、成本和时间
1.数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
2.质量类：准确性、满意度、达标率、通过率、投诉率；
3.成本类：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率；
4.时间类：完成期限、完成天数、及时性、新产品周期、服务时间等。
对于定量的目标，可以多从数量、成本的角度来衡量。如产出数量、检查次数等。对于定型的目标，可以多从质量、时间的角度来衡量。如服务及时性、投诉率等。
能量化的尽量量化：如招聘工作，可以用招聘人数、到岗时间来衡量招聘达标率；可以将试用人员转正人数来衡量招聘合格率。
不能量化的尽量细化：有些岗位工作繁杂琐碎，工作核心难以确定，而且量化了也不一定客观，典型的是行政、后勤类岗位。可以采取目标细化的方式，找出阶段性关键职责（如年终晚会的布置完成情况，员工篮球赛布置完成情况等）
不能细化的尽量流程化：有些岗位工作单一，一项工作做到底，量化和细化都不能准确衡量其价值，譬如文员岗位，可以将其工作按照流程分类，从中寻找可以考核的指标。（如会议纪要整理情况，会议记录-核稿-定稿-发布）有些目标，含糊混沌，不能清晰地表述，往往使人一头雾水，但站在企业的角度，又非常重要，如产品创新、员工对企业文化认同度等。对于这样的指标，直接量化存在一定的难度，如果采取两个答案来分析，就比较清晰明了。
1、行动：完成既定的目标，需要采取哪些行动才可以？如产品创新面积也可以从新品立案、专利申请等这个行动来衡量。
2、结果：实现这样的目标，最终期望的结果是什么？如员工企业文化认同度，就可以从员工流失率（因不适应企业）、（员工满意度）等这个结果来衡量。
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