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HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
以下是马海刚的分享内容整理：
今天这个时代，HR面临非常大的机遇，也面临非常多的挑战。如果说我们对HR本身的定位、理念思路没有非常清晰的构架，很有可能就会受到现阶段这个社会以及企业内部带给我们HR各种各样的挑战和冲击，这种冲击来自于组织效能、数字化以及HR自身能力等方方面面。“寻找HR高质量发展”的课题，将成为我们这一代HR从业者无法回避的课题。
我在腾讯工作至今快16个年头，此前相对较长一段的经历是在华为6年多。我身上的标签可以叫HR和HRIT。在华为，我在总部和国内代办处以及国外地区部都工作过，总部HR重视制度梳理和流程系统搭建，区域HR重视当地实操和系统工具应用。当时无论是派驻国内代办处，还是海外地区部，这种外派HR的角色，就是现在BP的概念。总部喜欢有区域经验的HR，能协助总部发现流程系统落地中存在的问题，区域喜欢有总部经验的HR，能把握总部制度流程重点。我08年加入腾讯，当时组织只有一个人力资源部，后来逐步演进到今天的五大COE部门，多个BG BP中心，以及我所负责的除COE、BP这两块之外的部门，叫人力资源平台部，这个部门职能包括HRSSC、HRIT交付及中台能力体系搭建。我认为，人力资源平台部是传统SSC在中国企业中，为适应未来特征而做的探索升级。
今天我主要是希望以“寻找HR高质量发展”课题为线头，把我的一些实践和思考带给大家。既然是思考，就会有很多内容不够准确，也不专业，希望大家随时批评指正，一起共同研讨。
时代是企业的土壤，如果对这片土壤了解不够深刻，土壤中的企业可能会存在一定的风险。二十大报告明确提出高质量发展不只是国家战略，还对社会和企业乃至方方面面都提出了诉求和要求。企业高质量发展离不开人力资源管理，人力资源是为企业人才发展、组织能力提升、创新孵化去努力，但是围绕着高质量发展的逻辑，可能原来的这些工作都需要加码、升级。我们必须要去关注企业的管理效能，关注真正的变化，并且能够把这些变化背后的核心本质和逻辑进行升级，让我们未来HR的工作跟企业的发展能够结合地更紧密，让企业通过HR的工作，在这片土壤上焕发更强生机。
腾讯从成立到现在的发展，离不开自身不断寻求业务和组织进化的驱动力。腾讯每经历一段高速发展，不但不会懈怠，反而会更加积极地梳理公司的核心战略逻辑，并适时做出升级。腾讯2004年上市，在2005年的时候，腾讯把组织架构升级了一次，变成事业部的形式；2012年又把事业部升级成了事业群，而在2012年前后，全球都在推动移动互联网的概念的落地；2018年腾讯又做了一个新的升级，推动真正的腾讯核心基因的变化。以前的腾讯更多的是toC、面向终端用户做产品设计的公司，比如说大家耳熟能详的QQ、微信，但我们认为真正互联网的领域，应该渗透到产业，渗透到各行各业，B端效能的提升和流程创新也需要互联网的基因。所以，2018年腾讯扎根消费互联网，保住腾讯以前做的核心内容的同时，大力拥抱产业互联网。腾讯通过五六年的时间，慢慢地把腾讯的基因从C端变到C端和B端结合。2021年，腾讯又做了一次重大的组织架构的升级，主要是强化了腾讯的可持续社会价值，希望能够跟社会上的声音，跟国家的战略导向息息相关，公司成立了可持续社会价值事业部，通过腾讯在公益侧、基建侧，在反哺社会的领域做一些扎实工作。今天腾讯实现了CBS的三位一体的战略模型。
其实，每次战略升级的背后，最大的挑战是组织和人。战略需要想清楚未来和方向，但是未来和方向想清楚之后，真正能够变现的，还是要落实在组织和人身上。在这个过程中，腾讯的HR体系经受了很大的挑战，经历了很多的历练。
我把挑战梳理出来跟大家分享一下。
第一个挑战：多元化的业务要求我们平衡管控和授权。
现在腾讯一共有六大事业群，这些事业群各自都有非常鲜明的特征和特点，一个集团想要把这么多特色鲜明的事业群囊括在一起，把它管好，这里面必须要思考集权和授权问题，哪些领域集权效能更大？哪些事件授权更有价值？让各个事业群既能够思考清楚自己，非常有弹性的管理领域，有自主性、自驱性，又能够让这些事业群跟集团之间形成一种叠加关系，一种合力关系。这个对我们HR来说是非常重大的挑战。
第二个挑战：企业对新一代员工的管理。
随着00后进入职场，包含60后在内的五个代际群体间，在特色、特质等方面差异巨大。这些差异的特色和特质在组织里面会放大，每个个体都有更加鲜明的属性。思维开放、价值取向多元的新生代员工已经成为职场的主力。我们以前说一个企业里面的员工都应该具备这个企业的属性，比如说我以前在华为的时候，大部分华为的员工都住在南山蛇口，很多人说我一看你像是华为的。企业带给了每个员工非常统一的，非常一致的标签，这些员工也慢慢地把自己塑造成统一和一致的标签。但现在每个员工的社会属性感会比他的企业属性感要更强，而且社会属性感还带来了新的挑战，就是员工越来越容易去对标优秀的企业，如果是别的企业有，我的企业没有，员工会非常在意。另外，员工对于个人的偏好、观点，对社会的理解，对企业的理解越来越容易通过各种渠道形成群体化效应，这样的群体效应越来越被难以说服和影响。HR如何通过改善员工的个性化体验，满足新生代员工的工作需求，也是我们非常大的一个挑战。
第三个挑战：如何管理管理者能力的参差不齐带来的政策落地的损耗。
通过大量敬业度、满意度调查问卷的数据沉淀，这几年我发现一个挺有意思的现象，就是员工对于公司出台的各种管理制度、管理规范的满意度或者认可度是在逐年提升的，为什么能逐年提升？因为整体社会的管理水平在提升，我们社会沟通的信息渠道畅通性在提升，我们想要去借鉴优秀企业，学习标杆，寻找一个好的管理规范和制度，这个难度越来越小。虽然大家对制度的满意度在逐年提升，但是对制度的落地执行，通过管理者把这些制度演绎出来的过程，它的满意度是在下降的，这给我们非常大的警醒——管理者的执行力到底是做了加分还是做了减分？我们把一项制度制定得非常完备，HR的工作是做完了，还是说这只是一个开始？可能我们以前工作重点是放在把制度和流程设计到位上，以为制度和流程设计到位，就万事大吉，而现在我们的核心思路和重点，应该要放在怎么样去寻找管理者的能力参差不齐带来的政策落地的损耗。管理执行能力很有可能是组织能力的另一种展现形式，不见得是个体需要提升领导力。如果说因为制度好，但是落地不行就要提升领导力，要开设大量的领导力课程，我觉得这个可能是做偏了。HR如何让管理能力去主观化，通过一些大数据的智慧决策辅助管理者，或者调优和牵引管理者的管理执行，这是我们面临的又一挑战。
第四个挑战：科技发展为HR数字化带来新的机遇和更大的想象的空间，但同时也给我们带来了困惑。
现在的HR面对日新月异的技术，大致分为三类特征：一类是迷茫型，特别希望HR能适配未来，希望研究未来的HR，未来的数字化，未来的科技，未来的人，到底用什么方式管？但却不知道未来是什么特性，对未来迷茫；第二类是焦虑型，今天听说要拆掉HR部门，明天感觉大模型又要颠覆HR了，后天知道某公司简历筛选面试都用机器人了，大量的信息涌入到HR身边，让HR非常焦虑，要学的东西简直太多了；第三类是幸福型，现在流行什么就拿过来用，也不管真正的效果，只要赶上潮流就行。不管你是幸福的、迷茫的，还是焦虑的，这就是数字化、科技带给我们的冲击。
在腾讯，HR数字化的压力在于腾讯就是一家互联网企业，腾讯的绝大部分员工天天接触科技工作，打造的都是满足海量用户体验的产品，腾讯员工对内部管理系统和内部HR应用工具的期待和要求天生更高。但腾讯HR数字化的推进也有优势，腾讯是一个数字原生的企业，有大量的机会和可能性，来推动HR从理念到应用的全面加持。
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