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谈到华为的人才培养，很多人首先想到的是“狼性文化”、“训战结合”、“将军的摇篮”等关键词。华为对人才培养是高度重视和长期投入的，他们具体的人才培养策略是怎样的呢？
一、任职资格管理
华为在人力资源管理上非常成功的一个重要因素是任职资格管理。在《华为的冬天》中提到：“对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。”华为坚决推行干部任职资格体系，通过系统化的评估和管理，确保了人才的客观性和公正性。
任职资格体系的建设原则
任职资格建设的首要原则是业务导向，直接目的是为人力资源管理提供基础和标准，但根本上是为了服务业务需求。第二个原则是总量控制，宏观管理上，认证不应仅为了认证本身。第三个原则是向优秀人员倾斜，目标是识别出优秀的人才，确保他们在组织中的重要位置。
高效任职资格体系架构的构建
构建高效的任职资格体系架构涉及职业发展通道的选择和设计、制定具体的任职资格标准以及建立认证规则。企业需要根据自身的性质选择合适的发展通道，同时制定细致的标准和规则，确保认证结果与招聘、晋升、培训发展、绩效管理和员工激励等人力资源管理政策实现无缝对接。
二、任职资格体系的实施问题
在构建和实施任职资格体系时，企业通常会面临一些问题。
业务流程与任职资格结合度不足
常见情况是HR掌握方法后，让优秀员工撰写经验总结，但这些总结与公司业务流程结合度不够，导致无法有效嫁接。
业务领导参与度不足
任职资格标准的制定应由各部门业务人员负责，而非人力资源部门。因此，在推进过程中，需要激发业务领导的参与度和积极性，可以将其纳入干部管理考核中。
行为要点提炼不到位
在能力分级时，对于各层级的行为标准应有明确描述，但有时仅将工作职责或场景换种语言重新描述，缺乏结构化设计。应基于不同场景，明确各级人员应做什么、做到什么程度以及用什么成果衡量。
三、不同发展阶段的任职资格标准构建
初创期企业的能力导向模型
初创企业不需要追求完美，而是明确各层级人员的基本能力要求，包括技能和素质，但无需细化到行为或衡量标准。
成长期企业的行为导向模型
成长期企业应注重批量化人才培养，在构建任职资格标准时对员工工作行为进行细致描述，但不必追求与业务流程的完美融合，提炼关键行为以指导员工行为。
成熟期企业的结果导向模型
成熟期企业应与组织能力紧密对接，通过业务流程的分层分级体系，不同角色和环节对应具体任务，与任职资格标准无缝对接。
四、新员工培养
新人培养分为三个阶段：文化培训阶段、业务培训阶段和上岗培训阶段。
文化培训阶段
新人报到后，集中学习企业文化、业务流程、公司规章制度以及价值观教育，帮助新员工快速融入组织。
业务培训阶段
根据员工岗位特性提供对应的培训内容，如销售岗位员工接受销售类培训，研发岗位员工接受研发相关培训。
上岗培训阶段
与具体工作职责密切相关，提供个性化培训和一线岗位实习机会，帮助新人快速提升市场能力。
五、基层骨干培养
培养基层骨干的关键在于识别业务痛点和设计培养内容。
识别业务痛点
识别业务痛点和核心业务群的重点人群，确保培养资源集中在最需要的地方。
设计基层主管的培养内容
明确基层主管应具备的专业能力和管理能力，通过实际工作实践、任务分配、岗位辅导和反馈提升专业技能。同时，提升基层主管的管理能力，包括工作计划制定、工作状态反馈、正向激励、团队协作和领导力等。
六、高潜力专业人才的培养
高潜力专业人才的培养需要长期战略和前瞻性计划。
长期人才储备战略
从战略层面考虑人才储备，周期可能需要五年、八年，甚至更长时间。
使用成熟工具辅助培养
人力资源部门可以利用成熟的工具，如TSP等，辅助人才的培养和发展，确保高潜力人才的持续成长。
七、中高层干部的领导力开发
华为在培养中高层干部领导力方面，不仅依靠传统的集中培训，而是通过人才发展和管理机制、文化塑造等多方面手段。
领导力培养方法
通过考核、激励机制、干部人才发展、思想建设、企业文化和干部作风等多个方面，培养中高层干部的领导力。
八、干部的淘汰机制
干部流动性是增长型企业组织管理中的关键。华为的淘汰机制确保组织活力，但需要注意几个要点。
实施淘汰机制的前提条件
确保充足的人才储备是实施淘汰机制的前提，避免因人才储备不足而陷入困境。
避免内部恐慌
淘汰机制应基于激活组织资源和最大化利用价值的正面考虑，避免引发内部恐慌，保持员工的基本收入稳定。
明确淘汰规则
淘汰机制需有明确规则，基于绩效、干部作风和价值观进行多维度评估，确保公正性和透明度。
华为的人才培养体系是一个系统化和长期的过程，通过任职资格管理、新员工培养、基层骨干培养和高潜力人才的储备，华为在全球竞争中始终保持了强大的组织活力和竞争力。
