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在企业管理中，敢于、善于做“坏人”的人并不多见，大多数人更愿意扮演好人的角色。然而，管理本质上就是一种“纠错”的过程，目的是让那些犯错的人认识到自己的错误，从而提高工作效率。
然而，人性中普遍存在的惰性、贪图安逸、欺软怕硬等特质，使得管理者在纠正错误时，往往需要采取严厉的批评甚至处罚措施。这就是我们常说的“做坏人”——不怕得罪人。否则，犯错者可能不会真正重视自己的错误，导致问题反复出现。
中层干部在企业中扮演着承上启下的关键角色。如果他们不愿意做“坏人”，将会带来诸多弊端，甚至可能成为企业管理中的“毒瘤”，其危害难以消除。
有一家企业，每次检查都会发现大量问题，且问题类型大同小异，如记录不规范、劳保穿戴不齐、现场监护不到位等。这些问题屡查屡犯，仿佛“割韭菜”一般，割了一茬又长一茬。尽管企业老板多次强调要严格管理、深入分析原因，但效果甚微。
造成这种现象的主要原因在于管理层，尤其是中层干部不愿做“坏人”。尽管有明确的处罚规定，但真正执行处罚的案例寥寥无几，多数问题只是口头警告，缺乏实质性的惩戒。当员工犯错后，十有八九不会受到处罚时，他们就会抱有侥幸心理，继续试错。
这种是非分明却不能旗帜鲜明的管理方式，我在现实中深有体会。明明员工的要求过分且自私，管理层却选择迁就、退让，最多是好言相劝。明明员工违反了制度，却强词夺理，找各种理由为自己开脱。员工既不敬畏制度，也不敬畏领导，这样的企业管理怎能高效？
好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的。在企业管理中，同样如此。你退一步，员工就会进一步，他们认为这是理所当然的权利。如果你不再“爱”他们，他们反而会觉得你在为难他们，不为他们考虑。
这种情况在企业中更为严重。孩子心中或许还会顾及父母的感受，但下属心中未必会有领导，他们甚至可能故意与领导作对，找领导的麻烦。
高层不狠不行，中层不坏不行！中层不坏，累死三军。但中层是否敢于做“坏人”，往往取决于高层是否足够狠心。很多时候，不是中层不够坏，而是高层不够狠。高层必须狠下心来，逼迫中层去做“坏人”。
美国前国务卿科林·鲍威尔在选副手时，总是选择那些比他更狠、更恶的人。遇到问题时，他扮演好人，副手则扮演恶人。他在任101空降师第2旅旅长时，主任参谋索尼·塔克就是他的“恶人”，每当有人让他不开心时，塔克就会出面严厉呵斥。
理查德·尼克松的办公厅主任霍尔德曼也是如此，他负责替总统做那些总统不喜欢的事情，如批评指责、纪律约束等。尼克松甚至直言不讳地说：“霍尔德曼就是我的擦屁股男孩。”
科林·鲍威尔和理查德·尼克松都是受人尊敬的领导人，但他们毫不掩饰自己通过让下属做“坏人”来达到管理目的。国内许多企业，尤其是国有企业管理松散、问题频发，这与各级干部不愿做“坏人”，尤其是高层领导的“思想定位”有很大关系。
实际上，国内许多著名企业家，如任正非、董明珠等，对自己的下属要求都非常严格。作为高层，要想带领团队管好企业，就必须狠下心来，一方面不怕得罪中层干部，另一方面追究中层干部的责任。只有这样，中层才会理直气壮地扮演“坏人”的角色，形成一级抓一级的管理机制。
对于那些不愿得罪人的中层干部，高层必须狠下心来撤换他们，否则最终收拾乱局的必然是高层自己。
意大利著名政治家尼科洛·马基雅弗利曾说过：“虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况，但是当你必须两者选其一时，如果想获得和保持权力，那就应该选择让人们害怕你。”
