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【导读】
单一依赖KPI，还是一股脑上OKR？在混合办公、业务双曲线（稳态+创新）并存的2025前夜，越来越多企业发现传统绩效管理模式已难以适配复杂场景。混合型绩效管理模式应运而生，却又常被误解为“工具大杂烩”。本文围绕“2025年混合型绩效管理模式如何落地”这一长尾问题，系统拆解其内涵、四大核心要素，并结合业务混合、工作模式混合、组织形态混合三类典型场景，给出可操作的实践思路。
过去十多年，围绕绩效管理的争论几乎从未停过——从GE式强制分布，到互联网公司大规模引入OKR，再到后疫情时代混合办公常态化，企业对“如何既把业绩做上去，又不把人逼走”的探索愈发迫切。在这一时期，笔者在与不少企业HR负责人交流时，听到两个常见困惑：
- “KPI太刚性，容易引发短期主义，但完全不上KPI，又感觉业务没抓手。”
- “OKR很理想，可一旦与奖金脱钩，业务线就嫌它‘不务实’。”
与之叠加的是组织形态的剧变：
一边是现金奶牛业务，需要稳健、可预测的业绩产出；
一边是创新孵化项目，需要高容错、高试错；
再加上远程/混合办公带来的过程不可见、沟通碎片化，传统绩效管理体系的短板被迅速放大。
在这样的背景下，混合型绩效管理模式越来越被提及，却又常常停留在口号层面：工具越多越好，方法名越“新”越好，结果是指标体系愈发复杂、HR和业务两头为难、员工更加反感。对此，笔者认为要真正回答“什么是混合型绩效管理模式”“2025年混合型绩效管理模式如何落地”，必须回到三个核心问题：
- 它究竟与“工具大杂烩”有何本质区别？
- 其有效运转依赖哪些关键要素？
- 在2025年前后，哪些企业场景必须认真考虑混合型绩效管理，而不是继续“单工具信仰”？
一、正本清源：混合型绩效管理模式的内涵、误区与价值
1. 什么是混合型绩效管理模式？
从现有实践与研究看，可以这样给出一个相对严谨的定义：
混合型绩效管理模式，是指企业在统一的战略框架和数字化平台下，针对不同业务场景、岗位类型和员工群体，综合运用KPI、OKR、平衡计分卡（BSC）、项目绩效、流程绩效、360度评价、认可与积分制等多种工具，构建“结果—过程—能力”三维一体的绩效管理体系。
它有三个关键特征：
- 情境化：同一企业内部，不同业务单元、不同岗位的绩效工具组合可以、也应该不同。
- 动态性：工具组合并非一成不变，而应随战略周期、业务阶段、组织成熟度动态调整。
- 系统性：所有工具都应被纳入统一的绩效管理逻辑和系统之中，而不是互相割裂、各自为战。
如果说，单一绩效管理方法像是“一把锤子”，那混合型模式更像是一整套“工具箱”，关键不在于工具数量，而在于会不会用、用在哪、怎么组合用。
2. 两大典型误区：为什么很多“混合模式”会失败？
笔者在项目中看到，很多自称“混合型绩效管理”的实践，其实都掉入了以下两类坑。
（1）误区一：“大杂烩”思维——工具越多越好？
不少企业的操作路径是这样的：
听说OKR好，就给原来的KPI体系上面再盖一层OKR，又看到积分制、360度评价能提升员工参与感，再加进去，结果绩效表单越来越长，系统界面越来越复杂，员工和管理者的真实反馈却是：“不知道哪一项才是真的重要”。
这类“大杂烩式混合”，带来的后果往往是：
- 目标数量严重超标，注意力被稀释，反而不聚焦关键矛盾；
- 指标之间缺乏逻辑关联，战略与绩效脱节；
- 评价工作量大幅增加，HR和业务主管疲于奔命，绩效回顾沦为“填表任务”。
实际上，混合型绩效管理模式要解决的恰恰是“过度复杂”和“过度简单”的两难，而不是在复杂的道路上一路狂奔。
（2）误区二：“新旧对立”思维——KPI与OKR只能二选一？
另一种常见现象，是将KPI和OKR推向两个极端：要么完全否定KPI，认为它“过时、僵化、只看财务”，要么将OKR视作“互联网公司的玩具”，认为“不和奖金挂钩就没用”。这种“新旧对立”的思维忽略了一个简单事实，即不同业务、不同岗位的工作性质和确定性差异极大：
- 对于生产型、运营型、后台保障型岗位，稳定性、可预测性强，KPI依然是高效的管理工具；
- 对于创新型、探索型、研发类岗位，结果具有高度不确定性，OKR更能激发潜能与对齐方向。
混合型绩效管理模式强调的是“对的岗位用对的工具”，而不是在全公司层面搞“一刀切”的工具更换运动。
3. 混合型绩效管理模式的“四个平衡”
短期结果与长期能力的平衡
- 通过KPI确保年度营收、利润、效率等硬指标达成；
- 通过OKR、学习与成长维度指标，关注组织能力建设与人才培养。
结果考核与过程管理的平衡
- 结果看关键业绩指标或关键结果（KR）；
- 过程通过项目里程碑、行为积分、过程复盘来形成可视化记录。
组织目标与个人成长的平衡
- 一方面保证战略目标层层分解、责任到人；
- 另一方面，通过发展型反馈、绩效辅导等，引导员工把工作目标内化为职业成长路径。
定量衡量与定性评价的平衡
- 关键指标定量可量化，是“硬杠杠”；
- 价值观行为、协作贡献、创新尝试等，用360度评价、事例法等定性手段补充。
| 维度 | 传统单一模式（以KPI为例） | 混合型绩效管理模式 |
|---|---|---|
| 管理哲学 | 以结果为中心，强调控制与约束 | 结果+发展并重，强调引导与赋能 |
| 核心目标 | 保证短期业务指标达成 | 在保证结果的前提下，兼顾能力建设和组织健康 |
| 主要工具 | KPI、强制分布等 | KPI、OKR、BSC、360、项目绩效、积分制等组合 |
| 评价焦点 | 财务或业务结果为主 | 结果、过程、能力三维一体 |
| 适用场景 | 业务相对稳定、流程标准化的组织 | 内部场景多元、业务与工作模式高度混合的组织 |
| 员工体验 | 易产生压力大、短期主义、“唯业绩论” | 通过认可与发展导向，提升参与感与公平感 |
| 技术依赖程度 | 可以依靠简单系统或Excel实现 | 需要一体化HR数字平台支撑多工具协同与数据整合 |
二、基石构建：2025年混合型绩效管理模式落地的四大核心要素
1. 要素一：战略与业务场景的精确解码与对齐
（1）从“战略口号”到“可衡量目标”
很多企业的战略写在墙上、挂在报告里，却难以细化到可以被测量和被管理的目标——在实际工作中，混合型绩效管理模式的第一步是使用类似平衡计分卡（BSC）、BEM等框架，将宏观战略解码为可操作的目标体系：从财务、客户、内部流程、学习与成长等维度，明确关键成功要素，并将这些要素转化为具体的战略性KPI或年度O（Objective），再逐级分解到BU/部门/岗位。
这一步的关键是，一个部门的所有绩效工具（KPI、OKR、项目指标等）都能在战略地图上找到“位置”，从而避免出现“努力方向与公司不搭界”的情况。
（2）识别不同业务场景：不是“一企一制”，而是“一企多制”
现实中，很多大型企业内部至少并存三类业务场景：
- 稳态现金奶牛业务：如成熟产品线、稳定服务业务，目标清晰、波动可控；
- 成长型业务：增长较快但仍在扩张期，需要兼顾效率与创新；
- 探索型业务：新产品、新赛道，试错空间大，结果高度不确定。
因此在混合型绩效管理模式下，更合理的做法是：
- 稳态业务：以KPI + BSC为主，强调效率、质量、成本、客户满意度；
- 成长型业务：KPI 与 OKR并行，部分关键突破目标用OKR表达，兼顾韧性与突破；
- 探索型业务：以OKR + 项目绩效为主，弱化财务类硬性考核，强调阶段性成果、学习与复盘。
笔者建议，人力资源部门在设计混合型绩效管理时先做一件看似“慢”的事，即画出企业的业务场景地图，将不同业务归入不同象限，再讨论各自匹配的绩效工具组合，而不是统一发一套绩效表单“全公司通用”。
2. 要素二：一体化数字基座与绩效数据治理
（1）系统支撑：从“绩效表”到“绩效平台”
过去的绩效管理往往依赖Excel或简单系统：年初填指标，年中基本“失联”，年底集中评分，而在混合型绩效管理模式中，工具多元、参与主体复杂、评价维度立体化，若仍停留在“纸笔+表格”层面，很快会压垮一线管理者和HR，因此一体化数字基座至少要做到：
- 目标设定：支持KPI、OKR、项目指标等多种目标格式的配置与关联；
- 过程记录：与业务系统、协同工具打通，自动抓取过程数据（如项目里程碑、销售过程活动、学习完成情况等）；
- 多源反馈：在线收集上级、同级、下级、客户反馈，简化360评价流程；
- 评价与校准：支持在线评分、校准会议、绩效分布分析；
- 数据沉淀：绩效数据与人事、任职资格、学习记录等形成统一人才数据视图。
（2）绩效数据的“二次生命”：从“打分结果”到“决策输入”
很多企业的绩效数据，在完成打分、发奖金之后就“寿终正寝”，被封存进历史记录；相对应地，在混合型绩效管理模式下，则更应把绩效数据看成人才与组织决策的数据资产：
- 支持人才盘点：绩效结果、关键项目表现、核心能力评价，结合任职资格，帮助识别高潜、关键岗位后备等；
- 优化激励模型：通过数据分析不同绩效等级与流失率、敬业度的关系，调整奖金曲线和晋升节奏；
- 战略反馈：将不同业务单元的绩效趋势与战略假设比对，判断哪些业务布局需要收缩或加码。
3. 要素三：“结果—过程—能力”三维融合的评价机制
（1）三维评价：不再只盯“结果分”
一个相对成熟的混合型绩效评价体系，通常会兼顾三大维度：
- 结果（What）：KPI完成度、OKR里的KR达成度、项目交付成果等；
- 过程（How to do）：关键过程指标、执行质量、协作行为、风险管理、复盘等；
- 能力与潜力（Who you are & Who you can be）：专业能力、管理能力、学习敏锐度、承担挑战意愿等。
而在评分权重上，各家可以根据岗位性质进行调整：
- 对纯业务结果导向岗位（如销售）：结果维度权重可更高；
- 对技术研发、创新类岗位：适当提高能力、过程的权重；
- 对管理者岗位：在结果之外，更强调团队培养、跨部门协同等。
（2）评价主体多元化：告别“一个老板说了算”
要真正评估过程与能力，单靠直属上级显然不够。此时，多源反馈（如360度评价）便发挥了重要作用：
- 上级：关注战略对齐、结果达成、资源使用等；
- 同级：评价跨部门协作、团队支持等；
- 下属：反馈领导力、授权、辅导等；
- 内外部客户：反馈服务质量、专业度、响应速度等。
数字化平台可以显著降低多源反馈的执行成本，但更关键的是评价文化的建设：如果员工普遍担心“说真话会得罪人”，360度评价就会变成“99%的好话+1%的客套建议”。
4. 要素四：精准联动的激励与发展机制
（1）激励：结果与行为的“双通道”
在混合型绩效管理模式下，激励体系常体现为两个通道：
- 硬激励通道：与结果绩效高度挂钩
- 年终奖金、绩效工资、股权激励等，与KPI/关键KR达成度呈较强相关性；
- 对于稳态业务线，可以采用更“硬”的结果与奖金联动机制；
- 对探索性业务，则更多采用“完成阶段目标+团队奖金池”等方式。
- 软激励通道：与行为与能力发展挂钩
- 认可与表彰、内部曝光、项目机会、培训资源、晋升资格等，与过程表现、价值观行为、能力成长相关；
- 积分制是常见手段，将日常正向行为可视化、游戏化，对90后、95后群体更具吸引力。
其关键在于，企业应在制度上明确“什么样的结果+什么样的行为，会得到怎样的综合回报”，以避免“嘴上说重视过程和发展，实际只看业绩数字”的落差。
（2）发展：让绩效评估“指向未来”，而不是“追究过去”
在不少企业里，绩效面谈往往沦为“结算会议”，对上一年度/季度进行打分、解释、讨论异议，谈完就散；混合型绩效管理模式则更强调“绩效评估的终点应该是个人发展计划（IDP）和下一个绩效周期的改进行动”，而在这一点上，OKR的理念值得借鉴——绩效回顾更像一次共同学习与调整方向的对话，而不是“审判”。
为此，HR可以推动的几个实践要点包括：
- 将发展性目标明确写入绩效计划（例如新技能掌握、跨部门项目历练等）；
- 在系统中预留专门的“发展计划”版块，要求主管与员工共同填写；
- 将绩效结果与培训资源、轮岗机会等强绑定，形成真正的“以评促训、以评促用”。
三、场景前瞻：2025年混合型绩效管理的三类典型应用场景
1. 场景一：稳态与敏态并存的“业务混合”场景
（1）场景特征
这类企业往往有这样的结构：一部分是成熟业务，例如传统主力产品线、大客户销售等，强调效率与稳定；另一部分是创新业务，例如数字化转型项目、新产品孵化、海外新市场开拓等，试错成本高、不确定性大。
在这种“业务双曲线”共存的情况下，全公司统一用“纯KPI”或“纯OKR”，都难免顾此失彼。
（2）绩效管理配置思路
一种常见也是相对有效的做法，是“一企多制、分区管理”：
（1）成熟业务线
- 采用KPI + BSC为主：指标聚焦收入、利润、成本、质量、客户满意度等；
- 补充少量过程、能力类指标，如流程优化、团队管理等。
（2）创新业务线
- 以OKR为核心表达方式：O（目标）体现战略方向与突破口，KR更多是阶段性结果、关键里程碑；
- 不宜与奖金“强绑定”，而是采用团队奖励、里程碑奖励等方式，鼓励探索而不过度惩罚失败。
（3）共享支持部门
- 综合使用服务水平KPI、项目目标OKR和内部客户满意度调查；
- 将参与战略项目、赋能业务的贡献纳入绩效评价。
通过红海云等数字化平台，企业可以在同一系统内管理多种绩效工具，并在企业层面统一汇总、分析。
2. 场景二：线上与线下结合的“工作模式混合”场景
（1）场景特征与挑战
随着混合办公（远程+到岗）已经在很多行业成为常态，带来的挑战包括三个维度。
- 工作过程不可见，传统依赖“在场时间”的管理方式失去基础；
- 远程成员容易被边缘化，绩效评价存在信息不对称；
- 沟通碎片化，跨时区、跨地点协作对管理者的要求更高。
这意味着如果绩效管理仍紧紧围绕“出勤”、“面谈”，势必出现评估失真、信任感下降等问题。
（2）绩效管理配置思路
在混合办公场景下，绩效管理需要做几件关键调整：
（1）从“看人”转向“看事”和“看输出”
- 以目标和成果为主线，使用KPI或OKR明确期望输出和质量标准；
- 少谈“你在不在”，多谈“事情做到什么程度”。
（2）强化过程数据与协作记录
- 借助项目管理工具、协同平台，记录任务分解、进度更新、文档贡献等；
- 这些数据可以成为评价“过程投入”“协作贡献”的重要依据。
（3）利用认可与积分制弥补距离感
- 对线上协作、知识分享、跨团队支持等行为给予即时在线认可和积分；
- 增强远程员工对组织的连接感和可见度。
（4）定期线上复盘与一对一沟通
- 采用季度或月度的节奏，安排结构化绩效回顾，重点讨论：目标进度、障碍、资源需求和能力发展；
- 系统中同步记录，形成连贯的绩效故事线。
在这一场景中，混合型绩效管理模式的关键价值在于通过工具和机制设计，抵消物理距离带来的“信任折扣”。
3. 场景三：经济与社会目标共存的“组织形态混合”场景
（1）场景特征
社会企业、ESG导向企业、部分国有企业和大型平台组织，往往存在双重乃至多重目标：一方面要对财务业绩负责，保证组织可持续运转，另一方面又需要追求社会价值、环境影响、员工福祉等多维目标。
在这类“混合型组织”中，如果绩效管理只看财务指标，很容易带来价值观扭曲；如果只强调社会指标，又容易丧失经营约束。
（2）绩效管理配置思路
混合型绩效管理在此类组织中的关键是构建“财务+非财务”综合评价体系：
- 在战略层面，使用类似平衡计分卡的结构：财务、客户/社会、内部流程、学习与成长四大维度；
- 在业务与个人层面，将社会影响力、合规、安全、环境友好等指标纳入KPI或OKR之中；
- 通过定量指标与定性案例相结合的方式，对社会价值进行更加立体的评估。
实践中有研究指出，即使绩效衡量系统在形式上看似“不完整”“偏财务”，如果管理者在使用时保持灵活性，也能够通过绩效对话和意义建构，帮助员工在双重目标之间找到平衡。而笔者认为，对于这类组织，混合型绩效管理的难点不在工具本身，而在领导层是否真正愿意为“多维目标”买单——包括在资源配置、激励政策上给予真实支持。
4. 三类场景与配置清单归纳
| 混合场景类型 | 核心挑战 | 推荐绩效工具组合 | 实施关注点 |
|---|---|---|---|
| 业务混合：稳态+敏态共存 | 兼顾稳健经营与创新突破 | 稳态：KPI+BSC；敏态：OKR+项目绩效 | 一企多制，避免“一刀切”；平台统一管理，口径需可汇总 |
| 工作模式混合：线上+线下 | 过程不可见、远程员工体验与公平感 | KPI/OKR+过程数据指标+认可/积分 | 明确输出标准；用工具记录协作；线上复盘与一对一对话 |
| 组织形态混合：经济+社会多重目标 | 财务与社会目标冲突、评价标准难以统一 | BSC框架下的财务+非财务KPI/OKR+事例评价 | 指标与案例结合；领导层表态与资源倾斜；对外披露与问责 |
结语：从“工具之争”走向“场景之胜”
回到一开始的问题：什么是混合型绩效管理模式？2025年混合型绩效管理模式如何落地？
从上述分析可以提炼出几个关键判断：
混合型绩效管理模式是“场景驱动的多工具组合”，而不是“追热点的工具堆砌”。
它强调根据战略与业务场景，灵活选择并组合KPI、OKR、BSC、项目绩效、360度评价、积分制等工具，服务于结果、过程、能力三位一体的管理目标。
2025年前后，要让混合型模式真正站得住，需要打好四块地基：
- 战略与场景精准解码与对齐；
- 一体化的数字化绩效平台与数据治理；
- 多维融合的评价机制（结果+过程+能力，多源主体参与）；
- 与结果和行为/能力双通道联动的激励与发展体系。
在三类混合场景中，混合型绩效管理尤为关键：
- 业务双曲线并存（稳态+敏态）的企业；
- 混合办公成为常态、过程不可见度大幅提升的组织；
- 兼具经济和社会目标的混合型组织。
在这一前提下，对HR和管理者而言更现实的问题是：明年起，可以从哪几步开始？
- 先做一张自己的“业务场景—绩效工具适配矩阵”：搞清楚哪些业务/岗位适合哪种工具组合；
- 梳理现有绩效流程，识别哪些环节最缺数字化支撑，可以从中选择一个切入口做“小步试点”；
- 将下一轮绩效周期的设计，从“考多少条指标”改成“如何更好支持业务达成和人才发展”这一根本问题。
