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【导读】
混合办公已经从“权宜之计”演变为不少组织的长期选择，但绩效管理体系却往往还停留在“看得见才安心”的旧逻辑里。面对2025年逐渐成型的混合工作新常态，混合工作模式绩效管理正在发生哪些关键变化？2025年混合工作模式下的绩效管理发展方向是什么？本文从“核心理念进化—方法工具进化—支撑体系进化”三个层面拆解趋势，并结合OKR、持续反馈、AI分析与公平机制，为HR和业务管理者给出一套可操作的重构思路。
过去几年，很多企业是在被动中走向混合办公的：疫情推动远程，员工要求灵活，技术工具迅速普及，但绩效管理没有同步升级，管理者的直观感受往往是“看不见，就不放心；看得见，又怕被说成监控。”
与此同时，某国际研究机构的调研显示，已经引入混合工作模式的大型企业中有超过一半正在“重新设计绩效管理”；而另一家机构的报告则指出，人力资源负责人普遍承认“现有绩效体系与混合工作场景并不匹配。”实际上，矛盾的症状在很多企业都类似：
- 线上线下协作频繁，但考核仍紧盯“坐班时间”；
- 管理者习惯“面谈 impression”，远程员工成了“隐形人”；
- 绩效考核一年一次，等到面谈时，项目早已收尾、问题无从追溯；
- 为“安心”上马各种监控工具，却引发员工强烈抵触。
笔者认为，如果沿用工业时代的“时间—地点—监督”逻辑来管理一个高度分布式、任务导向的组织，绩效体系一定会成为混合工作的“短板”。而真正值得追问的是：当混合办公成为常态，2025年混合工作模式下的绩效管理发展方向是什么？
一、核心理念进化：从“过程管控”到“成果赋能”与“信任契约”
1. 目标共识取代时间监督：绩效起点从“在场”变为“对齐”
在传统办公室环境中，许多管理者实际上是借助“物理在场”来简化管理——看到人在工位上，就默认“在工作”；看到加班到很晚，就自然联想到“很辛苦、很敬业”，而混合模式打破了这个“视觉锚点”：员工何时何地完成任务不再可见，“时间、地点”作为绩效代理变量彻底失效。
在这种背景下，混合工作模式绩效管理必须回到一个更朴素却更专业的问题：“这份岗位/项目的成果，到底是什么？”
笔者认为，目标共识取代时间监督至少意味着三层变化：
从“出勤合格”到“成果明确”
- 不再以“打卡、坐班时长”作为核心考核基础，而是以清晰的结果型目标、关键结果（KR）、里程碑为起点。
- 例如：从“每天在线8小时”变成“本季度完成3个关键功能上线，并将转化率提升20%以内的既定区间”。
从“管理时间”到“管理对齐度”
- 对远程与现场员工来说，真正难的是：我做的事情，是否和组织现在最需要的结果高度一致？
- 因此，绩效管理的关键环节变成“目标对齐与复盘”，而不是“每天填日报”。
从“隐性口径”到“可视化目标系统”
- 在混合团队中，如果目标只存在于领导脑中、部门群里，必然引发误解和扯皮。
- 越来越多企业通过数字化OKR/MBO系统，把组织、团队、个人目标串联起来，做到“目标线上可见、进度实时更新、贡献透明可追溯”。
为了更直观地看到理念差异，我们可以对比传统绩效与混合绩效的关注点：
| 维度 | 传统模式（以办公室为主） | 混合模式（远程+现场） |
|---|---|---|
| 管理重心 | 出勤、工时、过程遵从 | 目标对齐、成果达成、价值贡献 |
| 绩效出发点 | 员工“在不在场” | 员工“在不在状态”（是否聚焦关键结果） |
| 信息主要来源 | 直接观察、线下会议 | 数字化协作记录、在线OKR、项目看板 |
| 员工感受 | 被监督、被检查 | 被信任、有空间但需自我管理 |
| 管理者主要焦虑 | “人不在就不放心” | “目标是否足够清楚，节奏是否能跟上” |
| 成功标志 | 没出大错、按时上下班 | 关键指标达成，团队高参与、高自主 |
2. 信任文化是混合绩效的基石：监控无法换来真正的高绩效
平台原文中有一句话很值得反复咀嚼：“专业的成人与成人关系在相互信任和尊重的文化中效果最佳。”
混合工作模式其实是对这种“成人—成人”关系的压力测试：企业究竟是相信员工，还是只是相信系统和摄像头？
笔者在与企业交流时经常能听到两种截然不同的做法：一种是在混合模式下大量引入“屏幕监控、按键记录、摄像头拍照”等，试图用更密集的数据取代“看得见”的安心；另一种则是用清晰目标+频繁沟通+结果反馈来“放大信任”，只在极少数偏离行为上进行干预。而从已有实践看，后一种路径更有利于可持续的高绩效，原因在于：
- 监控带来的是“合规”，很难带来“创造与投入”
员工只要达到“被监控时看起来勤奋”的最低标准即可，真正需要深度思考、探索创新的任务反而会被回避。 - 信任激发的是自我约束与内在动机
当员工感受到“公司相信我能把事情做好”，并清楚地知道自己的成果如何影响团队与业务，他们更容易自发投入、主动承担。 - 信任并不等于放任，而是“以结果为边界”的授权
这就要求绩效管理明确结果边界与行为红线，在边界内给予尽可能多的空间。
因此，混合工作模式绩效管理的关键不在于“要不要用数据”，而在于“数据服务于结果与成长，还是服务于恐惧与控制”。
3. 管理者角色转型：从“检查者”到“教练型赋能者”
理念变了，要求最高的往往是管理者。
在混合团队中，管理者如果还习惯于“站在身后盯着屏幕”，就会非常不适应：员工不在身边，信息也不集中在线下。
更现实的选择是：管理者从“检查者”转型为“教练型赋能者”。
这至少包含三种具体行为变化：
- 从“事后评判”转向“过程辅导”
- 不再等到年终才给“绩效惊喜/惊吓”，而是在项目开始、中期、结束各有一次较深入的对话。
- 对话重点从“为什么做成这样”变成“下一步怎么做会更好”。
- 从“单向要求”转向“双向契约”
- 管理者不仅提出目标，也要听员工的现实约束与资源需求。
- 绩效面谈中显性讨论：管理者需要为员工提供哪些支持，组织需要解决哪些阻碍。
- 从“评价者”转向“成长合伙人”
- 管理者的绩效指标中，可以适度增加“团队成长”的权重，例如：下属晋升率、核心人才保留度、技能提升情况等。
- 这会倒逼管理者把更多精力放在“人和团队的长期发展”上，而不是单纯追踪眼前任务。
二、方法工具进化：从“年度考核”到“持续对话”与“数据洞察”
1. 构建“持续绩效管理”闭环：一年一次的评估已经不够用
很多管理者承认年度绩效面谈对混合团队几乎是“事后追忆”——很多项目早已结束数月，关键情境也早被遗忘，评价更多依赖印象和少量记录。
面向2025，越来越多企业正在构建一个“持续绩效管理”闭环，大致包含三个关键动作：
短周期目标与复盘机制（季度/双月OKR）
- 通过OKR或类似机制，将原本年度拆解为更短的业务节奏单元。
- 线上系统中，每个OKR都对应负责人、关键结果、时间界点，并支持周度/双周更新。
有结构的一对一沟通（1:1）
- 管理者与员工定期（如每月）安排半小时到一小时的线上或线下一对一。
- 通过模板化议程（目标进展、障碍与资源、反馈与发展）保障每次对话不流于闲聊或临时汇报。
项目结束后的即时复盘与记录
- 关键项目完成后，团队做一次简短复盘，记录“做得好的地方、需要改进的地方、个人收获”。
- 这些记录进入绩效系统，成为日后评估的重要依据，而非只依赖年终记忆。
这类持续绩效机制极其依赖数字化工具的支撑，否则很容易因为繁琐而半途而废，而实践中比较有效的做法是：
- 用轻量级在线工具（如OKR系统、在线会议纪要工具）自动生成部分记录
- 在绩效系统中预置1:1模板、项目复盘表，让管理者“只需要填空，而不是从零开始设计”
| 要素 | 在混合模式下的设计要点 |
|---|---|
| 目标描述（O） | 语言简洁、与业务结果直接挂钩，便于远程沟通时快速对齐 |
| 关键结果（KR） | 尽量量化或可验证，进度可在系统中自动或半自动更新 |
| 对齐关系 | 在系统中清晰展示与上级/团队目标的关联，减少信息孤岛 |
| 协作方与依赖关系 | 写明关键协作方、接口人与依赖条件，便于跨地协作 |
| 更新频率 | 建议周更或双周更，由系统提醒，避免“立而不管” |
| 公开范围 | 在团队内公开，允许跨地成员互相了解彼此的重点工作 |
| 与发展/能力的关联 | 在个人层面增加1–2条“成长型KR”，体现发展诉求 |
2. 多维度绩效数据仪表盘：从单一结果到全景视角
在混合团队中，“谁做得好”的判断再也不能只靠“谁最常在办公室加班”——数字化协作工具和HR系统为我们提供了前所未有的多维度绩效数据，而一个适用于混合工作的绩效“数据仪表盘”通常会包含以下几类信息：
- 结果数据：如销售额、交付质量、上线成功率等核心业务指标
- 过程数据：项目进度、任务完成率、计划达成度等
- 协作与影响力数据：在项目中的角色、跨团队协作情况、同事反馈等
- 发展与学习数据：参与培训、技能认证、学习内容完成情况
- 福祉与参与度数据：员工敬业度调查、工作压力感知、团队氛围反馈
| 数据类别 | 指标示例 | 主要用途 |
|---|---|---|
| 结果 | 项目交付达成率、业务指标完成度 | 评估个人/团队对核心业务目标的贡献 |
| 过程 | 关键节点准时完成率、计划执行率 | 判断执行力与计划能力 |
| 协作 | 参与项目数、跨团队协作频次、360反馈 | 评估协作意愿与影响力，补足单点视角 |
| 发展 | 新技能获取记录、学习小时数 | 判断成长意愿与未来潜力 |
| 福祉与参与度 | 敬业度打分、工作负荷自评、流失风险 | 辅助识别高风险员工、调整工作与支持策略 |
需要强调的是：这些数据是决策辅助，而不是简单“算分工具”。一个建设性做法是将数据仪表盘作为绩效对话的“共同底稿”，即管理者和员工在同一界面上看到相同数据，再围绕差异、原因与下一步行动展开对话。
3. AI与分析赋能绩效：从“主观印象”走向“洞察与预警”
到2025年前后，AI在绩效管理中的应用会更加普遍，但笔者认为一个重要分界线是：AI是替你“盯人”，还是帮你“看见趋势与机会”？
相对健康、可持续的方向包括：
AI做“分析师”：帮助看见模式与风险
- 结合任务完成情况、协作频次、工作时长波动等，识别可能的倦怠风险或脱节风险；
- 提示：“该员工近期任务完成率下降且会议参与度显著降低，可能需要一次深度1:1沟通。”
AI做“建议者”：提供个性化发展与支持建议
- 例如：根据员工的项目经历与技能数据，推荐适合的课程、导师或轮岗机会；
- 在绩效面谈前给管理者提供“对话建议”，如可以重点肯定的亮点、需要探讨的盲区。
AI做“减负助手”：自动生成分析草稿与记录
- 自动梳理某员工过去一段时间的关键项目、收到的表扬、关键反馈，生成绩效对话用的“时间线”；
- 将1:1对话记录结构化归档，便于后续回顾和跟踪行动项。
三、支撑体系进化：从“模糊感知”到“系统公平”与“体验融合”
1. 系统性消除“亲近偏见”：流程中就要写入“公平”
所谓“亲近偏见”就是管理者更容易给经常见面、线下互动多的员工更高评价，然而远程员工则容易被“遗忘”或刻板印象化。因此，在混合模式下，如果不做特别设计，亲近偏见几乎是必然出现的系统风险。
要缓解这一问题，仅仅“要求管理者要公平”远远不够，需要在流程设计上动刀，而一个较为系统的绩效评估流程可以这样重构：
（1）结构化评分量表
对同一岗位/层级，统一“绩效维度”和“行为标准”，减少“印象分”，例如将“沟通协作”拆解为“信息透明度、响应及时性、跨团队合作意愿”等，分别打分。
（2）初评盲审
在部分重要岗位的初评阶段，隐去评估界面中的办公地点、是否驻场等信息，仅呈现成果、数据与具体事例，这样可以减少“谁更常出现在办公室”对评分的干扰。
（3）远程与现场同标准述职
统一采用线上述职或线上+线下结合，而不是“现场在一个会议室，远程插在角落屏幕上”，确保远程员工在述职中有平等展示时间和互动机会。
（4）校准会中刻意追问远程员工情况
在部门与跨部门校准会上要求管理者准备远程员工的具体事例与贡献说明，而不是简单一句“感觉一般”，主持人可刻意提问：“这位远程同事在你们项目中的具体贡献有哪些？”
2. 认可文化与福祉关注嵌入绩效：不只看“做了多少”，也看“还能走多远”
混合工作有一个容易被忽略的副作用：成就与认可的“隐形化”。
在同一办公室时，一个眼神、一次会后握手、一句“刚那个点说得很好”，都可以成为即时认可；但当大家分布在不同城市或时区，这种即时反馈就很容易断裂。长期下来，员工会产生一种“我在屏幕后面默默做事，却看不到任何回响”的疏离感。而要在绩效管理中修复这一点，企业可以从两个方面着手：
（1）让“认可”变成可见、可记录的日常行为
- 在协作与HR系统中，加入轻量认可机制：点赞、徽章、感谢卡、公开致谢墙等；
- 鼓励同事之间的横向认可，而不仅是上级对下级；
- 在绩效周期结束时，系统自动汇总某员工收到的关键认可，作为评价和对话的重要参考。
（2）把福祉与工作负荷纳入绩效对话
- 在1:1与绩效面谈模板中，加入关于“工作压力、身心状态、工作—生活平衡”的标准问题；
- 通过匿名调查与系统数据，识别高风险团队/人群，并在绩效与资源配置上做出调整；
- 对于长期承担高强度任务的关键人才，在绩效认可之外，同步设计恢复和支持方案，如弹性安排、辅导支持等。
3. 以技能为本：用能力语言连接绩效结果与未来发展
很多员工对绩效面谈的抱怨是：“只说结果好不好，却很少说清楚我该怎么变得更好。”
在混合模式下，这个问题被进一步放大——因为远程工作本身就对“自我管理、线上沟通、异步协作”等软技能提出更高要求。
对此，笔者认为，一个成熟的混合工作模式绩效管理体系，必须用“技能语言”把绩效结果和发展路径连接起来：
（1）构建岗位与角色的能力模型/技能图谱
- 不必追求一开始就非常完美，先抓住核心：专业技能、业务理解、沟通协作、自我驱动、变革适应力等；
- 混合角色可以增加“远程协作能力”“线上影响力”等维度。
（2）在绩效评估中显性加入能力维度
- 不仅评价“任务完成如何”，还要评价“体现了哪些关键能力”“在哪些能力上有明显短板”；
- 将员工绩效结果映射到技能雷达图，帮助其看清“我擅长什么、还差什么”。
（3）基于绩效与能力的综合结果，制定个人发展计划
- 对每个核心员工，至少明确1–2个未来一年的关键发展能力；
- 发展举措可以是：项目历练、轮岗、导师制、正式培训等，而不局限于课堂学习。
在技术上，越来越多的HR系统已经可以把绩效数据、能力模型与学习资源打通，使得员工在查看自己绩效结果时同时看到能力画像与推荐学习路径，并且管理者在做团队盘点时，也可以看到“绩效×潜力×关键能力”的三维视图，从而更科学地做继任与人才梯队规划。
结语：回到那个问题——2025年混合工作模式下的绩效管理发展方向是什么？
文章开头我们问：2025年混合工作模式下的绩效管理发展方向是什么？
现在，笔者可以给出一个相对清晰的回答——它不是简单地“把原有考核搬到线上”，而是沿着三条主线发生深刻的结构性变化。
在理念上：
- 从“过程管控、工时监督”走向“目标对齐、成果赋能”；
- 以成人—成人的信任契约取代父母式管理；
- 管理者从“检查者”走向“教练型赋能者”。
在方法与工具上：
- 从一年一度的“绩效大考”走向高频、轻量的持续绩效管理；
- 借助OKR、1:1、项目复盘等机制，把绩效对话嵌入日常；
- 借助数据仪表盘与AI分析，从主观印象走向有据可循的洞察与预警。
在支撑体系上：
- 用流程与制度正面应对“亲近偏见”，让公平写进每一个评估节点；
- 把认可文化与员工福祉嵌入绩效，关注“做得好”也关注“走得远”；
- 通过以技能为本的能力管理，把绩效结果与个人发展、人才梯队建设串联起来。
如果把这三条主线抽象成一个框架，则大致是这样一个结构：
因而对HR和管理者来说，下一步可以从三个具体行动切入：
（1）做一次“适配度体检”
盘点现有绩效体系中，哪些设计仍高度依赖“在场时间”和“管理者主观感受”，哪些环节已经支持混合工作，再把“最不适配”的TOP3问题列出来，作为优先改造对象。
（2）选择一个业务团队做试点
在一个愿意尝试的业务团队中，引入小步快跑的持续绩效机制：
- 用OKR或类似工具重构目标管理；
- 建立每月固定1:1与项目复盘；
- 试用简单的数据仪表盘做对话底稿。
（3）把领导力发展与混合绩效绑定
在管理者培训中，增加“远程/混合管理”模块，同时在管理者自己的绩效中加入“团队成长与体验”的指标，让“做好混合绩效管理”本身成为被评价的对象。
总的来说，绩效管理从来不是一个孤立的HR流程，而是组织对“什么是好工作、什么是好成果、什么是好关系”的集体回答——在混合工作成为新常态的2025年前后，那些敢于从理念、方法到制度整体重构绩效管理的组织，更有可能获得一种新的能力：无论员工身在何处，依然能够在清晰目标、充足信任与公正环境中，持续产出高质量成果，并在这个过程中共同成长。
