-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多教育机构都在问：教育行业如何搭建招聘渠道，才能既“招得到人”，又“招到对的人、还能留下人”？本文聚焦教育行业招聘场景，在梳理教师、教研、销售、运营等核心岗位人才画像的基础上，提出一套“四维一体”的招聘渠道搭建思路，并给出分阶段实施路径与关键注意事项。适合教培机构、中小学、职业教育和教育科技公司的人力资源负责人与校区负责人系统参考与落地实践。
如果把教育机构比作一所“活的学校”，那么招聘渠道就是这所学校对外连接人才世界的“入口”，而不少教育机构负责人会有类似感受：招聘信息发了很多，简历也不少，但真正合适的候选人屈指可数；销售和市场岗位流动频繁，教师和教研岗位又长期空缺；校招年年做，投入不小，却难以沉淀出稳定的人才梯队。
笔者在与多家教育培训机构、K12学校以及教育科技公司交流时发现，一个被反复提及却又常被简单处理的问题是：招聘渠道到底该怎么搭建？
很多团队停留在“列个渠道清单、发发职位”的层面，却缺少基于业务战略和人才特点的系统设计，更谈不上数据化运营与迭代。尤其在“双减”政策、素质教育、职教改革、在线教育调整等多重因素叠加的背景下，教育行业的人才市场发生了深刻变化——人才结构在重塑、岗位能力模型在升级，但不少机构的招聘思路仍停留在旧逻辑中，使得渠道用得越来越多，效果却越来越模糊……
一、先看清招什么人：教育行业招聘的独特挑战与人才画像
1. 不同岗位序列，对应完全不同的“难点地图”
教育机构内部的核心岗位，大致可以分为四大序列：教学教研、课程与产品研发、销售与市场运营、职能支持。表面看都在同一行业，实则每个序列对应的人才生态、流动规律与渠道偏好都截然不同。
（1）教学教研序列：重在“稳定性”与“教育心态”
教师、班主任、教研员等岗位，是教育机构的“根基”。这类岗位的共同特点是：
- 对专业学科背景和教学能力要求高
- 学生与家长高度依赖，离职成本与风险大
- 对价值观和教育理念一致性要求强
- 很多优质人才分布在“圈子”中：名校师范专业、教研共同体、学科社群等
从实践看，教学类人才往往不太倾向在通用招聘网站大规模投递简历，而是更看重口碑、熟人推荐、过往合作体验。因此，仅靠线上公开渠道，很难触达真正优质的教学人才。
（2）课程与产品研发序列：复合型人才供给极度稀缺
教育产品经理、课程研发、教学运营、教务系统设计等岗位，往往需要“教育+技术/互联网+运营”复合能力：
- 既要理解教学原理、学科逻辑
- 又要熟悉产品设计、用户体验、数据分析
- 还要能在业务、教学、技术团队间顺畅沟通
这类人才的典型来源，可能是互联网产品岗转向教育、或名校教育技术/心理学等专业毕业生。他们更活跃于专业社区、技术论坛、线上知识平台和行业大会，而不是传统意义上的招聘会。单一使用通用招聘网站，现实中命中率很低。
（3）销售与市场运营序列：高流动、高补给，对渠道效率要求极高
招生顾问、课程顾问、市场推广、渠道拓展等岗位是教育机构收入的“前线”，共性特点是：
- 业绩压力大，流动率高
- 需要源源不断的增量人才进入
- 对经验要求可分多层级，新手可通过培训快速上手
对于这一序列，问题不在于“有没有简历”，而在于：
- 大量简历质量参差不齐，筛选成本高
- 面到合适的人，却在Offer阶段或试用期“流失”
- 部分岗位需要强烈的目标感和抗压能力，仅凭简历难以判断
这就要求渠道既要广泛获取简历，又要配合高效筛选与面试机制，否则HR会被海量无效简历“拖垮”。
（4）职能支持序列：通用性强，但也要能“听懂教育”
人力、财务、法务、行政、IT等职能岗，看似通用型岗位，只要从其他行业“通借通用”；但实际中，能否理解教育业务特性、能否与一线教师协作顺畅，会直接影响职能的服务质量。
这类岗位在渠道上可以更多依赖通用平台，但在筛选与面试问答上，需要通过案例、模拟场景检验对教育业务的理解程度，而为了更直观呈现不同岗位的招聘挑战及对应渠道指向，企业可参考下表：
| 岗位序列 | 核心能力要求 | 招聘主要难点 | 建议优先渠道指向 |
|---|---|---|---|
| 教学教研 | 学科专业度、教学能力、教育情怀、稳定性 | 优质人才分散在“圈子”，公开简历少，重口碑 | 内部推荐、校招（师范类）、学科社群、教研共同体 |
| 课程/产品研发 | 教育+产品/技术复合能力、跨部门协同 | 复合背景稀缺、跨界候选人识别难 | 专业社区、技术平台、猎头、行业峰会 |
| 销售与市场运营 | 沟通能力、目标驱动力、抗压性 | 简历多但质量参差、流动率高 | 通用招聘平台、社交招聘、校招实习生转正 |
| 职能支持（HR等） | 专业技能、服务意识、理解教育业务 | 通用人才多但行业理解不足 | 通用招聘平台、内部转岗、熟人推荐 |
2. 传统渠道“看似很多，却都不够好用”的真实原因
（1）传统招聘网站：简历数量≠匹配度
通用招聘网站的优势在于覆盖面广、操作习惯成熟，但在教育行业场景中，问题往往是：
- 教师、教研等岗位，简历数量有限，且很多优秀教师更倾向于通过熟人介绍
- 销售、市场岗位的简历数量大，但信息真实性、稳定性难以判断
- 岗位描述多停留在“职责罗列”，缺少能打动教育人才的内容（如教育理念、学生成长故事）
这使得HR在这些平台上花大量时间筛选，却很难保证转化效果。
（2）校园招聘：流程长、投入大，但沉淀不足
校园招聘对教育行业极其重要，尤其是在储备教师、教务管理、市场推广等岗位时。问题在于多数机构把校招当成“每年一次的大型活动”，而不是“长期运营的校企关系与人才池”，其常见现象包括：
- 校招流程重视宣讲与面试，但对学生后续跟进、签约转化、入职关怀重视不足
- 学校选择随意，缺少基于专业、地域、学生结构的系统分析
- 每年参与院校、宣讲内容、面试标准都有变化，难以沉淀方法论
结果是钱花了、人来了些，但却没有形成可持续的人才管道。
（3）内部推荐与社交渠道：零散有效，却难以规模化
不少教育机构都承认，内部推荐来的老师、顾问往往更稳定，也更容易融入文化；朋友圈、社群中偶然推荐来的候选人，匹配度也不错。但问题在于：
- 没有清晰的内部推荐规则和激励方案，员工参与度有限
- 推荐过程全靠微信、电话，记录零散，难以跟踪
- HR很难准确统计不同渠道的真实贡献，导致管理层对“看不见的数据”不敢投入资源
说到底，缺少一套数字化的“渠道运营视角”将导致很多好渠道无法放大、复制。
3. 从“招一个人”到“运营一个人才池”的思维转变
教育机构经常把招聘理解为“有了缺口→发布职位→筛选面试→发Offer→完成任务”，而这样做的直接结果是每一次招聘都是“从零开始”，对过去的候选人缺少持续触达和激活，并且没有机制将“暂时不合适但有潜力”的候选人纳入人才库，也缺少系统的数据记录去观察。而在笔者看来，教育行业要真正搭建好招聘渠道，必须从“项目制招聘”转为“长期人才池运营”：
- 用统一系统沉淀所有渠道候选人信息；
- 对候选人进行标签化管理（岗位序列、能力特长、意向城市、薪酬区间等）；
- 定期通过内容触达、活动邀约、实习机会等方式保持联系。
只有这样，招聘渠道才不再是一次性“通道”，而是逐步形成有温度、有记忆的“教育人才社区”。
二、构建“四维一体”的招聘渠道矩阵：内部生态×垂直深耕×广泛覆盖×数字赋能
1. 维度一：激活内部生态——成本最低却常被忽视的优质渠道
（1）把“随缘”推荐变成“制度化工程”
不少教育机构都有内部推荐，但常常存在三个问题：
- 规则不清：哪些岗位可以推荐？奖励标准是什么？发放时点如何？
- 体验不好：推荐后石沉大海，推荐人不知道进展；候选人反馈慢，体验感差
- 数据不明：管理层无法看到内部推荐的真实贡献度
相较之下，更优的做法是把内部推荐做成一个可感知、可追踪、可激励的制度化工程：
- 面向全员发布“内部推荐计划”，明确可推荐岗位、奖励形式（不仅限现金，可加入荣誉、培训名额、带薪假等）；
- 通过招聘系统或内部系统开放“推荐入口”，员工可一键上传候选人信息或简历；
- 系统自动推送进度：简历接收、筛选结果、面试安排、录用与否等，让推荐人“有参与感”；
- HR定期发布“推荐榜单”和成功案例，营造“我为机构找老师”的荣誉感。
（2）内部转岗：盘活存量人才，也是重要“招聘渠道”
在教师转教研、销售转运营、运营转HR的案例中，笔者看到一个共同点：内部转岗往往比外部招聘更容易找到高匹配度人才。其原因是内部员工对机构文化、课程体系已较熟悉，转岗后上手更快，因此在搭建招聘渠道体系时，不妨把“内部转岗”也视为一种特殊的渠道：
- HR联合业务部门梳理“可转岗路径”（例如：优秀班主任→教学主管→校区管理）
- 公布内部岗位机会，鼓励员工基于职业规划申请
- 在招聘系统中把“内部候选人”作为一个单独标签，统一管理与记录
这样既缓解了外部招聘压力，又为员工提供了成长路径，一举两得。
2. 维度二：深耕垂直领域——建立专业人才“引力场”
对教育行业而言，真正能拉开差距的往往不是谁在通用平台上发得更多，而是谁在垂直场景和关键群体中建立了“引力场”。
（1）把校园招聘升级为“校园人才计划”
学校与专业的战略选择
- 根据业务布局，明确重点城市与区域院校
- 针对不同岗位，选择对应专业院校（师范类、外语院校、财经政法类等）
- 与少量重点院校建立深度合作（共建实验班、实践基地、讲座课程等）
把“九大流程”搬进系统
典型校招九大流程包括：前期准备、学校联系、宣讲、简历收集、笔面试、签约、资料留存、沟通回访、扫尾总结。借助系统可以：
- 在线发布校招项目和岗位信息
- 管理宣讲报名、简历投递、测评与面试安排
- 自动生成面试官评分表与决策记录
- 将未录用但有潜力的学生纳入“校园人才库”，便于实习或后续补录
从“一次性出击”变为“全年经营”
- 定期回访重点院校的辅导员、就业办老师
- 为在校生提供线上讲座、公开课、实习机会
- 面向已签约但未入职的学生，保持沟通与关怀，降低“违约流失”
这样一来校招将不再是年度任务，而是一项战略投资。
（2）借力行业社群与专业组织，融入“教育人”的真实圈层
教师、教研、课程研发等人才，大量活跃在专业社群与组织中，如：
- 学科教研组、学术论坛
- 行业年会、培训研修活动
- 教师成长社群、教学法分享群
机构可以有意识地鼓励骨干教师、教研负责人走出去，在这些场合发声：
- 以分享课程案例、教学成果的方式树立专业形象
- 在不“硬广”的前提下，传递机构的教育理念与发展空间
- 与优秀同行建立弱关系，为未来的合作与引才打基础
这种“圈层融入”，本质上是在搭建一个长期的专业人才引力场。
3. 维度三：广泛覆盖与高效筛选——保障基础人才供给
对于流动性较高的岗位（如销售、市场助理、课程顾问），机构必须有足够宽的“漏斗上口”，但宽并不意味着粗糙。
（1）用好通用平台，但别只当“发公告的地方”
在通用招聘网站上，更有效的方式是：
- 通过职位数据分析，持续优化JD，使其兼顾吸引力与筛选功能（比如明确工作节奏、业绩压力而不是一味美化）
- 主动使用平台的搜索和定向推送功能，锁定符合特定经验、地域的候选人
- 将所有简历自动同步到内部招聘系统，统一打标签和管理，避免信息碎片化
（2）社交招聘：把“内容”当作吸引人才的入口
教育行业相比很多传统行业有一个天然优势：自带“教育故事”和“成长故事”题材。在知乎、小红书、视频号、B站等平台，通过以下内容可以自然吸引潜在候选人：
- “我在XX机构做老师的一天”
- “一个教培课程顾问的职业选择与成长路径”
- “从一线教师到教研负责人的五年”
这些内容不必直接写“招聘”，但要在结尾自然附上“我们正在寻找一起做教育的人”的信息，引导有共鸣的人留言或投递。HR可以联合市场、品牌团队，共同规划“雇主品牌内容日历”，实现招聘与品牌的双重价值。
4. 维度四：数字化中枢——让所有渠道“连成一张网”
没有数字中枢的招聘渠道体系，很难真正做到高效与可持续。 在这一点上，教育机构并不比其他行业特殊。
（1）以ATS为“中控台”：统一入口、统一流程、统一数据
一体化招聘管理系统（ATS）的价值，至少体现在三个方面。
- 统一渠道入口：将通用招聘网站、校招官网、内推入口、社交投递等全部接入系统，实现“多渠道一入口”
- 流程自动化：简历筛选、邮件/短信通知、面试安排、评估表收集等环节标准化，减少人工遗漏
- 数据沉淀与分析：人均招聘成本、不同渠道的录用与留存情况、各业务线的招聘周期等，都可用数据呈现
对教育机构HR来说，这意味着可以用事实和数据，而不是“感觉”，与管理层谈资源与规划。
（2）数据驱动渠道优化：从“感觉良好”到“有据可依”
一套健康的招聘渠道数据看板，至少应包括：
- 渠道维度：每个渠道带来的简历数量、筛选通过率、面试到场率、录用率、试用期留存情况
- 岗位维度：不同岗位在各渠道上的表现差异
- 时间维度：不同时期（招生旺季/淡季）的招聘周期变化
借助这些数据，HR可以有理有据地减少几乎没有有效产出的渠道、节约预算，有信心地加大内部推荐、校招等高质量渠道的投入，同时为业务部门提供更真实的“到岗时间预估”，避免人力计划一再失真
为便于理解，下面用一个简单的框架图，呈现“四维一体”的招聘渠道矩阵模型。
三、实施路径与注意事项：从规划到迭代的“三步走”策略
1. 第一步：顶层规划与资源准备——先搞清“要去哪儿”
（1）和业务一起回答三个问题
HR可以组织一次围绕未来6–12个月的“人才战略工作坊”，与教学、市场、运营负责人一起认真讨论：
- 业务在哪些城市/产品线/年龄段会重点发力？
- 由此推导出需要哪些关键岗位、什么样的人才结构？
- 对这些人才，时间上的紧迫程度如何？哪些必须提前储备？
有了这种共识，才能避免“业务突然说要开新校区，HR才知道要紧急招人”的被动局面。
（2）为不同岗位设定“渠道优先级与组合策略”
基于前文的人才画像分析，企业可以为每类岗位设计一个“优先渠道组合”，例如：
- 教学教研岗：内部推荐 + 校招 + 学科社群
- 课程/产品岗：垂直平台 + 行业社群 + 定向猎聘
- 销售市场岗：通用平台 + 校招实习 + 社交招聘
- 职能岗：通用平台 + 内部转岗
并明确每个岗位优先启动哪些渠道，如果2–4周内效果不佳，再考虑增加哪些备选渠道。这种“分层分波次”的策略，有助于控制成本和节奏。
（3）夯实数字与组织基础能力
在规划期，还需要确认三类底层条件是否到位：
- 招聘系统是否能支撑多渠道接入、流程自动化与数据统计？
- 内部推荐制度是否已设计并获得管理层认可？
- 业务面试官是否具备基本的面试能力、评估标准是否统一？
很多机构的招聘问题并不出在渠道本身，而是出在这些“基础设施”长期薄弱。
2. 第二步：精细化运营与过程管理——渠道要“养”，不是“扔”
（1）对候选人而言：体验比你想象的更重要
教育行业有一个特殊之处：很多候选人本身就是潜在用户或家长的亲友。这使得糟糕的招聘体验不仅失去一个候选人，还可能影响口碑，因此精细化运营至少涵盖三个方面：
- 无论简历是否通过，都尽量在合理时间内给出清晰反馈；
- 面试通知尽量一次性给清楚，例如地点、流程、时长、参与者；
- 对暂时不合适但有潜力的候选人，说明原因并邀请进入人才库，保留长期联系的可能。
有机构在面试结束后，会让候选人填写一个简单的“面试体验问卷”，从中发现流程中的痛点。这种做法，在教育行业尤其值得借鉴。
（2）对业务而言：用数据而非抱怨推动改进
很多HR在谈渠道问题时会抱怨“业务面试官太主观”、“用人部门标准反复变”。然而，与其抱怨，不如借助数据共同对话：
- 从数据看，不同面试官的通过率、后续留存率有何差异？
- 在同一岗位上，某些面试官给出的评分是否一贯偏高或偏低？
- 哪些岗位的JD调整后，面试到场率明显提升？
通过数据与案例，HR可以引导业务参与到“招聘产品”的持续打磨中来，而不是把招聘当成HR单向的“服务”。
（3）建立招聘渠道效果的KPI监控
为便于持续优化渠道，可以设计一张渠道效果监控表。示例如下：
| 渠道名称 | 简历数量 | 初筛通过率 | 面试到场率 | 录用人数 | 入职3个月留存率 | 预估单人成本 | 备注 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 内部推荐 | |||||||
| 校园招聘 | 可细分到不同院校 | ||||||
| 通用招聘平台A | |||||||
| 通用招聘平台B | |||||||
| 社交媒体渠道 | 如视频号、知乎、小红书等 | ||||||
| 行业社群/协会 |
具体数值可由HR按月或按季度从系统中导出并填充，通过持续观察趋势，做到“用脚投票”之前，先用数据说话。
3. 第三步：复盘评估与动态调优——招聘也需要“版本迭代”
（1）把复盘从“口头总结”变为“正式机制”
一个有效的复盘机制，通常包括：
- 固定周期（如每季度）由HR牵头，召集核心业务负责人开“招聘复盘会”
- 复盘材料以数据为基础，穿插1–2个具体案例（成功与失败都要谈）
- 明确下一周期的优化方向：哪些渠道加码，哪些减弱，哪些尝试新方式
在这个过程中，HR的角色不只是数据提供者，更是“招聘产品经理”，要敢于对现有做法提出改进建议。
（2）动态迭代渠道组合：保留主干，灵活尝试
笔者建议教育机构把渠道组合分为两层：
- 基础渠道：如内部推荐、校招、1–2个主力招聘网站，这类渠道保持长期稳定投入
- 创新渠道：如短视频招聘直播、垂直社区合作、行业大会展位等，以“小试—评估—决定是否纳入基础渠道”的方式运营
这样既保证招聘体系的稳定性，又给机构保留了拥抱新机会的空间。
（3）沉淀知识资产：让经验变成“组织能力”
每一次渠道突破、每一次成功的招聘项目都意味着宝贵的经验，如果只停留在个人记忆中，一旦HR或业务负责人变动，就很容易丢失。因此，更好的做法是在内部知识库中，为“招聘”建立专门板块，归档各类模板并鼓励HR团队成员撰写“招聘复盘小结”，形成可查阅的经验库
从组织视角看，这其实是在建设一套“教育行业招聘能力体系”，而不只是一时的渠道选择问题。
结语：把“教育行业如何搭建招聘渠道”当作一项长期工程来做
回到开头那个问题：教育行业如何搭建招聘渠道，才能既高效又可持续？
从前文推演可以看到，答案并不在于“多用几个招聘网站”或“加大招聘预算”，而在于以下几个关键转变：
从“招岗位”到“找合适的人”
- 先厘清不同岗位序列的人才画像与生态，理解教师、教研、课程研发、销售等角色的真实“圈层”和动机，再决定去哪里找人。
从“渠道清单”到“矩阵系统”
- 内部生态、垂直渠道、广覆盖渠道和数字化中枢，共同构成“四维一体”的招聘渠道矩阵，而不是相互割裂的若干渠道尝试。
从“项目制招聘”到“人才池运营”
- 用统一系统沉淀候选人数据、标签和互动记录，长期维护教育人才关系，逐步搭建属于机构的“教育人才社区”。
从“经验拍板”到“数据说话”
- 借助招聘系统和数据分析，对不同渠道的产出与质量进行持续监测，用事实指导预算和精力投入。
对教育行业的HR与管理者来说，下一步可以考虑的三项具体行动是：
- 先盘点：用1–2周时间把现有渠道的真实数据整理出来，看看哪些渠道只是“看起来在用”，哪些渠道真正贡献了高质量人才。
- 再聚焦：基于业务优先级，选出未来半年重点强化的1–2个渠道维度（例如：彻底升级内部推荐，或把校招从“活动”变为“项目”）。
- 再升级：审视现有的招聘管理工具和流程，思考它们是否支撑得起你想要的渠道矩阵和数据分析；如果不够，就从最关键的模块开始改造。
教育行业本质上是“以人为核心”的行业，招聘渠道搭建做得好不好决定了这家机构能否持续吸引到愿意与之共同成长的教育人才——技术可以更新，政策会调整，模式会变化，但“以业务为本、以人才为中心”的原则不会变。
可见，把招聘渠道当作一项长期的战略工程，而不是短期的事务性工作，教育机构才有可能在未来的人才竞争中，保持真正的优势。
