【导读】
面对监管趋严、人口与利率环境变化、保险科技加速渗透等多重压力，保险行业绩效管理正在被推到台前。很多管理者都会问：保险行业企业绩效管理现状如何，现有体系还能否支撑战略转型与长期价值？
本文从行业共性出发，提炼保险行业绩效管理的四大典型特点，深挖其背后的“三重矛盾”，并结合数字化趋势，提出从“绩效考核”走向“绩效赋能”的演进路径，为保险公司人力资源与业务管理者提供一套可用于自我诊断与体系升级的思考框架。

保险业从来不是一个“风平浪静”的行业。利率下行、人口结构变化、监管环境强化、互联网渠道冲击，让传统依靠粗放增员、冲规模、拼渠道的增长逻辑愈发难以为继。与此同时，“以客户为中心”“高质量发展”“长期主义”成为监管和市场口中的高频词。

在这种环境下，一个经常被提及却又常常被忽略深挖的问题是：支撑保险公司业务增长与组织运行的绩效管理体系，究竟处在什么状态？

很多公司在制度层面早已配置了完整的企业绩效管理框架——年度KPI、季度考核、绩效面谈、绩效奖金系数，样样不缺。但在与保险公司管理者交流时，笔者反复听到类似感受：

• “指标很多，但总觉得没有真正抓住我们想要的行为。”
• “考核做得很累，业务却不一定认同，更谈不上依靠绩效推动变革。”
• “谈转型、谈科技、谈客户价值，可绩效体系依旧是老一套。”

如果用一个问题来概括这种集体困惑，大概就是：在新形势下，保险行业企业绩效管理现状如何，它到底哪里“不对劲”？

本文尝试给出一幅相对清晰的“体检报告”：先还原现状与典型特点，再抽丝剥茧，看到背后更深层的“三重矛盾”，最后给出从“管控型考核”迈向“赋能型绩效管理”的演进方向与落点。

一、现状扫描：保险行业绩效管理的四大典型特点

从大量保险公司的实践来看，绩效管理已经成为一种“基础设施”：没有谁完全不做，但做得是否有效、是否贴合战略，却差异极大。如果用一句话概括今天的保险行业绩效管理现状：体系完备度普遍不低，但适配度和敏捷性不足。

围绕这个判断，可以从四个典型特点来回答“保险行业企业绩效管理现状如何”。

1. 高度标准化与流程刚性：监管逻辑深刻塑形

在保险行业，绩效管理制度的“硬度”往往高于许多其他行业，这与行业的监管属性和风险特征密切相关。

• 标准化指标体系
  很多保险公司形成了自上而下、较为统一的考核指标框架，例如：

  • 业务类岗位以保费收入、新业务价值、续保率、保单件数等为主；
  • 管理类岗位强调机构达成率、团队规模、业务结构；
  • 职能与风控岗位则引入合规、报送及时性、错误率等控制性指标。

  这些指标大多有统一口径，甚至在集团层面可以横向对比。

• 刚性的考核周期与流程
  多数保险公司沿用年度+季度/月份的固定节奏，绩效流程包括：目标下达、过程跟踪、考核评分、绩效面谈、结果应用，环环相扣，也有较为标准的模板与流程指引。

这种高度标准化与流程刚性，在相当长一段时间里对稳定业务、满足监管、控制风险发挥了重要作用。但笔者的观察是：当外部环境变化加速、内部转型任务加重时，这种“硬度”很容易演变为“迟钝”与“僵化”。

例如，当某家公司的数字化转型要求中后台团队以“用户体验提升”为突破口时，绩效体系中的相关指标往往要到下一年度才能系统性调整，中间只好通过临时项目奖、专项激励来“打补丁”。绩效管理从“战略抓手”退化成“事后记账”，这在保险行业并不少见。

2. 强烈的“规模与效益”结果导向：短期业绩压力始终在线

谈到保险行业绩效管理的特点，很难绕开“以销售结果为王”的现实。

• 核心指标高度集中于业务结果
  对个险代理人、银保团队、团险客户经理等前台业务条线来说，绩效几乎与保费收入、新单件数、活动人力、增员指标等强结果性KPI紧密绑定。
  绩效达成好坏，几乎直接决定了收入水平、晋升机会以及在团队中的“话语权”。
• 冲刺文化与大促节点强化短期主义倾向
  不少公司在“开门红”、“年中冲刺”等关键节点，会叠加竞赛、排名、特别奖励等短期激励。这本身有其合理性，但客观上也让绩效管理更加倾向于短期规模目标。

在这样的氛围下，绩效管理在一线被理解为“卖得多就行”，而与客户体验、服务质量、长期保障责任、风险审慎经营有关的指标，即便被写进了制度文件，现实影响力往往有限。

当公司层面提出“向高质量发展转型”“从规模导向走向价值导向”时，如果绩效考核权重与激励机制没有及时跟进，战略口号与日常行为之间就会形成明显张力。

3. 多层级的复杂考核架构：链条越长，越难对齐

保险公司典型的组织形态是“大集团+多层级分支机构”，从总部到省级分公司、地市支公司、营业区/营业部，再到团队和个人代理人，绩效链条跨越了多个组织层级。

这种多层级架构带来几类共性问题：

• 目标在传导过程中容易“变形”
  总部提出的战略目标，往往需要层层分解落到地区、机构、团队和个人。过程中的任何一处理解偏差、口径调整，都可能导致“上下一致”的愿景落空。
  例如，总部强调“结构优化”，但到基层时更多被理解成“多卖高保费产品”，而不是在客户需求匹配、长期价值上做文章。
• 责任边界模糊，协同成本高
  在复杂架构下，同一个业务结果往往由多个主体共同贡献：产品设计、渠道策略、营销推动、运营支持、风控审核、IT系统等环节交织。
  绩效结果却往往集中在前台业务条线，其他环节的贡献感知度并不高，容易形成“业务吃肉、支持喝汤”的心理感受。
• 数据汇总与穿透困难
  越多的层级意味着越多的绩效表单、汇总口径和手工干预点。很多公司的人力和业务管理者，都对“月底、季末、年终围绕绩效数据的拉锯”心有余悸。

笔者接触过一家大型保险公司，绩效核算流程涉及十余个系统和表单，数据从营业部到省级机构再到总部需要多次校对。管理者越想精细化，操作层面的复杂度就越高，最终不得不在精确与可操作之间做艰难平衡。

4. “强销售文化”下的行为烙印：个人英雄与团队竞赛并存

保险行业特有的“营销文化”深刻影响着绩效管理的氛围。

• 个人英雄主义色彩浓厚
  各类荣誉体系（MDRT、明星业务员、总监标兵等）、业绩排行榜、公开奖励仪式，共同构成了一套极具号召力的个人激励体系。
  对许多销售人员而言，绩效不仅是一串数字，更是身份认同、成就感和社会地位的体现。
• 团队竞赛氛围强烈
  各层级机构之间、团队与团队之间，常年存在各式竞赛与排名，通过绩效目标达成率、增员人数等进行比拼。绩效管理与短期竞赛、荣誉激励高度耦合。

这种文化在推动业务快速扩张、克服销售惰性方面有明显正面作用。但过度强化个人与团队对抗，很容易挤压协同空间：

• 代理人之间“抢单”“藏单”，不愿共享客户线索；
• 机构之间对资源、项目、支持“各自为战”；
• 中后台部门则容易被视为“服务部门”，其专业建议和风险提示在短期规模冲刺面前显得微弱。

从绩效管理视角看，当“赢在数字”凌驾于“赢在价值”之上，体系的长期合理性就会被侵蚀。这也为后文要讨论的“三重矛盾”埋下伏笔。

二、挑战深析：从管理表象到系统矛盾的“三重门”

表面的现象背后，是更深层的系统性矛盾。与保险公司管理层交流时，笔者越来越清晰地看到：很多人意识到绩效管理“哪里不太对”，但很难准确说出问题的本质在哪里，也因此难以找到破局路径。

从战略—组织—技术的视角整合来看，当前保险行业绩效管理主要陷入了三类互相交织的矛盾：战略解码之困、组织活力之困、数据智能之困。

1. 战略解码之困：短期业绩与长期价值失衡

几乎所有保险公司近年的战略文件里都会出现类似表述：

• “从粗放增长走向高质量发展”；
• “从规模优先转向价值与效益并重”；
• “从产品导向走向客户导向、场景导向”。

但在绩效管理层面，笔者看到的现实往往是另一幅图景：

• 长期目标被写在PPT里，短期指标刻在绩效表上
  客户满意度、投诉率、服务体验、保单持续率等与长期价值密切相关的指标，往往权重有限，很难真正影响一线行为；
  而短期保费规模、新单件数等指标则与收入强绑定，成为大家真正在意的“硬指标”。
• 战略口号在层层传导中被“稀释”
  总部提出的“以客户为中心”，在省级机构可能变成“客户拜访次数”，到基层团队又落为“多做几场客户活动”，真正关于客户洞察、产品匹配、服务旅程优化的内容，很难通过绩效指标直达一线。

这种错位，可以用一个“战略解码扭曲图”来直观呈现：

图中虚线表示战略初衷与一线行为之间的偏差。当绩效解码链条越长、设计越偏重短期结果，这种偏差就越明显。

一个典型案例是某寿险公司大力宣传“长期保障型产品转型”，并在公司层面设定了保障型产品占比的战略目标。但在实际绩效方案中，该指标的权重远低于规模指标。结果是：

• 一线业务员在冲业绩时，仍然倾向于销售容易成交的短期理财型产品；
• 管理者虽然“嘴上讲转型”，但绩效压力驱动下，更多关注的是当期规模排名。

绩效管理本该是战略落地的“最后一公里”，却在实践中变成了战略偏离的“放大器”。 这就是笔者所说的“战略解码之困”。

要正视这个矛盾，就必须承认：只在口号层面强调长期价值，而不在绩效权重、指标设计、结果应用上做出实质调整，是无法改变行为轨迹的。

2. 组织活力之困：个体竞赛与团队协同的结构性冲突

第二道“门”，来自组织层面的内在张力。保险行业强调个人能力与业绩，这一点没有问题，但在复杂业务环境和数字化协作需求提升的前提下，过度侧重个人竞赛，会侵蚀组织整体活力与创新能力。

这类矛盾在以下几个维度尤为典型：

• 前中后台角色的绩效感知极不平衡

  • 前台销售序列：指标清晰、收入与绩效高度挂钩、荣誉体系完善，成就感来源直接；
  • 中后台支持序列：多承担“隐性贡献”（风控、运营、IT、数据分析等），绩效结果与自身努力之间的关联度在主观感受上并不明显。

  时间一长，中后台员工容易产生“干好干坏一个样”“辛苦不讨好”的心态，绩效管理非但没有成为激励工具，反而被视为负担。

• 个体导向弱化了跨团队协作意愿
  当绩效主要围绕个人业务结果设计时，每个人都倾向于优化“自己的指标”，而对跨团队的共同目标关注不足。
  在与一家大型保险公司的项目实践中，笔者曾看到这样的情形：
  • IT团队希望推动一套新的在线投保流程，以提升客户体验和核保效率；
  • 一线销售却担心新流程影响出单速度，从而影响当期绩效；
  • 绩效指标中并未对“新流程推广应用”给予足够权重，于是项目推进困难重重。
• 绩效主义可能挤压创新与学习空间
  当年终绩效几乎完全由当期业务指标决定时，任何与短期结果无直接关系的创新、学习、能力建设活动，都很容易被视为“性价比不高”的投入。
  从长远看，组织会在不知不觉中丧失更新能力，变得只会“做更多同样的事”，而不会“做不一样的新事”。

下面用一个简化的对比，呈现前台销售序列与中后台支持序列在绩效管理中的典型差异与潜在冲突：

表1：前台销售 vs 中后台支持部门的绩效管理焦点与潜在冲突（示意）

• 维度一：核心目标
  • 前台销售：保费规模最大化、短期业绩达成
  • 中后台支持：风险可控、流程顺畅、系统稳定
  • 潜在冲突：前台追求速度和规模，中后台更强调合规与稳健，两者在没有共同绩效目标时容易“拉扯”。
• 维度二：关键指标
  • 前台销售：新单件数、保费收入、活动量、增员情况
  • 中后台支持：案件处理时效、差错率、系统可用性、项目交付进度
  • 潜在冲突：前台希望规则灵活以便促成业务，中后台则希望规则稳定、边界清晰，考核导向不同。
• 维度三：激励导向
  • 前台销售：高弹性收入，绩效直接等于钱与荣誉
  • 中后台支持：收入稳定，绩效区分度有限，荣誉感不强
  • 潜在冲突：前台对绩效敏感度极高，中后台则容易对绩效疲劳或不信任。
• 维度四：对协同的态度
  • 前台销售：在绩效压力下，更关注“自己的指标”
  • 中后台支持：在资源有限情况下，更关注“本部门任务”
  • 潜在冲突：缺乏以客户或业务场景为中心的共同绩效目标，协同被放在次要位置。

当绩效设计强调个体竞争，而弱化了跨部门、跨角色的共同目标时，组织整体就会出现“力不往一处使”的状况。 这就是保险企业绩效管理中的“组织活力之困”。

3. 数据智能之困：考核效率低下与决策失准

第三道“门”，表面看是技术问题，实质是管理与数据之间的脱节。

很多保险公司的绩效管理依赖多套业务系统、人力系统、财务系统的数据，但这些数据并不总能在一个统一的平台上自然流转。常见的状况包括：

• 数据采集与处理高度依赖人工
  即便业务数据在系统中已经客观存在，绩效口径往往需要额外调整。大量HR和业务管理人员需要下载报表、手工整理、再次核对。
  每到考核周期，大量时间消耗在“对数字”上，而不是“对绩效”上。

• 系统之间数据打通不足，难以形成穿透分析
  例如，很难在一个界面上同时看到某个团队的：

  • 销售结果指标
  • 客户投诉与满意度
  • 保单持续率与退保情况
  • 风险事件或合规记录

  结果是，绩效评估往往被简化为“看一两个业务结果数字”，而缺乏多维分析与根因洞察。

• 绩效数据更多被用来“算奖金”，而不是“用数据做管理”
  一些企业虽然已经积累了大量绩效数据，但缺乏将其用于预测风险、识别人才、优化流程的机制和工具。数据的价值被大幅打了折扣。

可以用一个对比图来呈现传统绩效数据流程与理想的数字化闭环之间的差异：

左侧是事后、分散、手工为主的“算账模式”；右侧是在线、实时、可分析的“管理模式”。

数据智能之困的本质在于：绩效管理停留在“记录结果”层面，缺乏“洞察过程、引导行为”的能力。 这既浪费了数据资源，也限制了管理的前瞻性。

也因此，简单调整几个KPI，并不能从根本上回答“保险行业企业绩效管理现状如何改善”的问题，需要的是更系统的重构思路。

三、破局前瞻：从“绩效考核”到“绩效赋能”的演进方向

面对上述“三重矛盾”，不少保险公司已经开始探索新的路径。笔者从项目与调研中看到的趋势可以概括为：从管控到赋能、从静态到动态、从经验到数据。

如果说前两部分是在回答“现在是什么样”，这一部分则尝试回答：“未来可以朝哪里走”。

1. 理念重塑：用平衡视角和敏捷思维重新看待绩效

任何工具性的调整，前提都是理念的更新。对于保险企业而言，绩效管理理念中至少有三点值得重新审视：

• 从单一财务导向走向“平衡记分”视角
  一些保险公司已经开始引入平衡计分卡（BSC）思路，将绩效维度系统划分为：

  • 财务（如新业务价值、利润贡献、成本控制）；
  • 客户（如客户满意度、续保率、投诉率）；
  • 内部流程（如核保时效、理赔体验、运营效率）；
  • 学习与成长（如人才梯队建设、能力提升、数字化应用）。

  对销售条线而言，短期规模仍然重要，但必须与客户价值、服务质量等长期维度形成一定平衡，而不是完全压倒性的一边倒。

• 从年度大考走向更高频的反馈与校准
  在较为稳定的市场环境下，年度绩效考核可以覆盖大部分需求；但在转型期、产品结构快速调整期，仅靠年度回顾是不够的。
  部分公司开始尝试：

  • 在保持年度绩效框架不变的前提下，引入季度或月度的目标复盘；
  • 对关键转型项目引入里程碑式的阶段性绩效评估。

  这种做法，本质上是在原有KPI框架中融入一些“敏捷管理”的元素，让绩效不再只是年终结算，而是贯穿全年、持续反馈。

• 从“考核员工”转向“对话与发展”
  绩效面谈如果只围绕“打分”和“奖金”，就很难走向高质量。越来越多企业开始强调：

  • 在绩效沟通中加入对发展规划、能力短板、资源需求的讨论；
  • 引导管理者以辅导者身份出现，而不是“审判者”。

  这种转变看似软性，但对实际管理行为的影响很大——绩效不仅关乎“你做得怎么样”，也关乎“我们如何一起做得更好”。

2. 机制优化：差异化与协同性并重的绩效设计

在理念更新的基础上，绩效管理机制层面的优化，需要同时考虑两件事：不同序列的差异化管理和跨部门协同的共同目标设计。

• 按职位序列实施差异化绩效管理
  保险公司的岗位类型高度多元：个险代理人、银保团队、团险经理、核保师、核赔专员、精算师、产品经理、IT工程师、数据分析师、合规风控人员等。
  如果“一套绩效模板打天下”，必然顾此失彼。更务实的做法是：根据不同序列的业务特性，确定不同的绩效管理重点。

  可以用一个简要框架示意：

  表2：保险企业核心职位序列的差异化绩效管理设计（示意）

  • 个险代理人
    • 绩效核心目标：规模+质量；兼顾长期保障型产品与客户关系维护
    • 指标侧重点：保费规模、产品结构、保单持续率、客户回访
    • 考核周期与反馈：月度+季度结合，强调过程数据与辅导
  • 团险客户经理
    • 绩效核心目标：大客户开发与长期合作关系
    • 指标侧重点：大项目成单数、续保率、客户满意度、交叉销售
    • 考核周期与反馈：项目周期为主，叠加年度目标达成
  • 核保/核赔/运营岗位
    • 绩效核心目标：风险控制与服务效率平衡
    • 指标侧重点：案件处理时效、差错率、合规风险、内部客户评价
    • 考核周期与反馈：季度考核为主，关键风险指标持续监测
  • IT与数据岗位
    • 绩效核心目标：系统稳定+创新应用落地
    • 指标侧重点：系统可用性、项目交付、业务需求响应速度、业务部门评价
    • 考核周期与反馈：项目里程碑+年度目标结合

  通过这种序列化设计，既承认岗位差异，又避免把所有角色都绑在单一业务结果上。

• 增强协同性的绩效指标设计
  为克服前文提到的“组织活力之困”，不少公司开始在绩效体系中加入“协同维度”：

  • 对前台销售团队：引入内部评价或多部门联评机制，关注其与中后台、其他条线在项目中的配合度；
  • 对中后台部门：将“对业务的支持效果”和“业务部门满意度”纳入考核，而不仅仅是内部流程指标。

  关键在于：为跨部门协作设置清晰的共同成功标准，而不是仅用口号号召大家协作。

通过差异化与协同性并重的机制优化，绩效管理可以从“零和博弈”的激励逻辑，逐渐转向“共赢导向”的行为引导。

3. 技术赋能：构建一体化、智能化的绩效数据平台

理念和机制如果缺乏技术支撑，很难落地，尤其在像保险这样数据体量巨大、岗位多元的行业。从“管控型考核”迈向“赋能型绩效管理”，离不开数字化底座的支撑。

在与多家保险企业的实践中，笔者看到，一体化绩效管理平台至少可以带来三方面价值：

• 打通业务与人力数据，实现线上化闭环管理

  • 从多个业务系统实时获取关键绩效数据（如保费、件数、投诉、时效等）；
  • 在同一平台上完成目标设定、过程跟踪、评估打分、结果确认、绩效申诉等全流程；
  • 将绩效结果自动联动到薪酬发放、职级晋升、人才盘点等模块。

  这样一来，原本分散在多个系统和Excel文件里的信息被整合，绩效管理不再是“算一笔复杂的账”，而是“在线管理一条完整的链”。

• 提供多维分析和洞察能力，支持管理决策
  一体化平台可以帮助管理者：

  • 按区域、机构、团队对比绩效表现，识别优秀实践与薄弱环节；
  • 分析绩效与离职率、培训参与、客户质量等变量之间的关系，挖掘潜在风险和机会；
  • 对关键岗位形成连续的绩效轨迹，为后备人才选拔提供依据。

  这些分析，远超出传统“算奖金”的用途，真正让数据“用起来”。

• 探索AI在目标设定与评估中的辅助作用
  随着技术发展，一些前沿实践已在探索使用AI算法：

  • 根据历史数据和市场变化，为不同机构、团队提供“合理目标区间”建议，避免一刀切或拍脑袋；
  • 在绩效评估环节对异常结果进行预警，提示可能存在的数据错误或打分偏差；
  • 对评价语进行语义分析，识别组织氛围或管理问题的潜在信号。

  AI并不能代替管理者的判断，但可以在复杂的数据环境中提供有价值的“第二意见”。

可以用一个框架图概括赋能型绩效管理的数字化支撑体系：

在这个框架中，绩效管理不再只是“记分牌”，而成为连接业务数据、人才发展与管理决策的“操作系统”。

结语

回到开篇的问题：在行业转型的大背景下，保险行业企业绩效管理现状如何，它还能否支撑企业穿越周期？

从上文分析可以看到：

1. 现状层面
   • 保险行业绩效管理体系在形式上并不缺位，反而往往较为完备；
   • 但是，高度标准化、强结果导向、多层级复杂架构和强销售文化，也让体系在适配新战略、新环境时显得迟缓而保守。
2. 挑战层面
   • 战略解码之困：长期目标被口号化，短期业绩被过度放大；
   • 组织活力之困：个体竞赛压过团队协同，前后台感知差异明显；
   • 数据智能之困：数据多而分散，绩效流程重算账、轻洞察。
3. 前瞻与对策层面
   • 理念上，从“以考核为中心”转向“以发展与价值创造为中心”；
   • 机制上，因岗制宜、因序列制宜，同时设置跨部门共同目标；
   • 技术上，建设一体化绩效平台，用数字化与AI工具重塑绩效闭环。

对保险企业的HR和业务管理者而言，笔者建议可以从三个可操作的方向入手：

• 做一次“绩效体检”
  以本文提到的特点与“三重矛盾”为参照，系统梳理公司现有绩效管理现状：
  • 指标是否真的反映了公司当前最重要的战略任务？
  • 前中后台的绩效感受是否存在明显落差？
  • 数据采集、核算与分析环节的资源消耗是否合理？
• 选择一个突破点先试点
  不必一口吃成胖子，可以选取一个业务条线或一个关键岗位序列，围绕指标设计、协同目标和数字化工具进行试点，积累经验后再逐步推广。
• 将绩效管理放回“管理者责任”而非“HR独角戏”
  绩效管理最终是业务管理的工具，而不是HR的“自留地”。HR可以在方法与平台上提供支持，但真正的转变，需要业务管理者愿意用绩效与团队持续对话、共同成长。

当绩效管理从“年终结算表”变成“全年导航仪”，从“压力来源”变成“发展引擎”，保险行业才算真正走出了绩效管理的“转型阵痛”，走向价值重塑的新阶段。
对那些愿意从今天开始认真回答“我们自己的保险行业企业绩效管理现状如何”的公司而言，这扇门已经悄然开启。