【导读】
制药行业同时面对长周期研发、高度监管和激烈市场竞争，“管得严、变得快”几乎是所有管理者的日常。围绕“制药行业企业绩效管理现状如何”这一问题，本文在行业研究和实践观察基础上，总结出制药企业绩效管理的几个典型特点：目标与业务节奏错位、考核偏重结果轻成长、数据孤岛严重、管理变革动力不足，并从研发不确定性、跨部门协同、知识型员工激励等角度拆解背后挑战，最后给出以数字化为基础的敏捷绩效管理重构思路，供HR与业务管理者参考。

绩效管理本身并不是一个新话题。早在上世纪中叶，彼得·德鲁克提出目标管理（MBO），后又发展出平衡计分卡、KPI，到近十几年兴起的OKR和持续绩效管理，这条演进路线背后有一个共识：绩效管理的价值在于把战略变成每个人每天的行动。

但放到制药行业，这件事远比想象中复杂。新药研发周期长、失败率高，监管要求苛刻，生产和质量体系高度标准化，任何一个环节出问题都可能引发生命安全和巨额损失。与此同时，全球竞争和政策变化又逼着企业不断加速创新和降本增效。

一边是需要“极度稳”的合规与质量，一边是必须“极度快”的创新与迭代，绩效管理恰恰位于这两股力量的交汇点。笔者在与多家制药企业交流时明显感到：大家都承认原有那套以年度KPI考核为中心的绩效模式正在失灵，但对“应该换成什么”“怎么换”却普遍缺乏把握。

为了更直观地呈现制药企业当前所处的位置，可以先用一个简单的象限图来定位：

多数制药企业的业务复杂性和不确定性都很高，但绩效管理的敏捷性和数据化水平却偏低，这几乎注定了“管理错配”会频繁发生。接下来，我们先从现状特征说起，再逐步深入其背后的结构性挑战。

一、现状扫描：制药行业绩效管理的四个典型特征

从实践看，制药行业的绩效管理呈现出一个颇为矛盾的图景：业务高度专业化和复杂化，而管理体系却往往停留在比较传统的阶段。笔者将其归纳为四个典型特征。

1. 目标体系：长期战略与短期指标的“脱节”

制药企业的业务逻辑决定了其战略目标往往是长期的——例如某个治疗领域的研发管线布局、若干年内的重磅品种储备、国际多中心临床试验推进等。而现实中的绩效目标设定大多还是围绕年度甚至季度的财务和运营指标展开。

典型现象包括：

• 研发人员的KPI主要是“按期完成某阶段性节点”“控制项目成本”“文档合规率”等，与新药的长期商业价值、医学价值关联有限。
• 临床和注册团队的目标主要围绕“按计划完成入组”“按期提交申报资料”，很少有指标直接反映其在试验设计优化、合规风险预判等方面的贡献。
• 企业层面当然会有“管线数量”“首仿数量”“创新药占比”等战略性指标，但向下分解时，常常被简单折算成各部门的数量或时间节点要求，中间缺乏清晰的逻辑链条。

这就导致一个结果：一线员工很难从自己的绩效目标中，真正感知企业的长期战略方向。战略停留在PPT里，绩效目标停留在“年度填表”，两者之间存在明显断层。

结合通用调研数据也能看出端倪。某人才管理研究机构报告显示，中国企业中有相当比例的员工认为“目标与日常工作不能有效结合”，目标透明度也偏低。在制药这样流程更复杂的行业，这一问题往往被进一步放大。

从管理效果看，这种“长期战略与短期指标脱节”的副作用至少体现在：

• 创新项目的前期探索阶段价值难以被看见，团队更倾向于选择“安全”的项目和路径。
• 员工容易把绩效目标当成“完成任务清单”，而不是围绕战略进行主动思考和权衡。
• 中层管理者在目标解码时，只能根据经验“拍脑袋”分解，缺乏数据和方法支撑。

2. 考核导向：强结果问责与弱过程成长的“失衡”

在制药行业，结果当然很重要，尤其是与合规、安全相关的结果。很多企业的绩效指标体系在这方面做得非常细致：偏差次数、不合格率、审计发现数量、投诉率、生产达成率、注册节点完成率等等。

但问题在于，结果被量化得越细，过程被关注的空间往往就越小。笔者在和HR沟通时，常听到类似抱怨：

“每次绩效评估一开口，就是这次审计有没有问题，这个项目有没有延期，大家都在算‘扣多少分’，几乎没人问，这次做的比上次好在哪里，下次可以提前预防什么问题。”

这与前述调研中的一个发现高度吻合：很多企业推行绩效管理的主要目的仍然是达成公司目标和奖金分配，明确把“促进员工成长”作为首要目的的比例并不高。

在制药企业内部，考核导向失衡主要体现在：

• 研发和质量体系中，对于偏差和事故有详尽的记录和问责机制，但对“在风险发生前做了多少预防工作”“在失败中总结了哪些新知识”缺乏评价维度。
• 一线生产员工的绩效评价高度依赖产量、合格率等结果指标，工艺改进中的“微创新”、跨工段协作中的“补位行为”很少被看到。
• 绩效面谈大多集中在打分和解释“为什么只有3分不是4分”，真正围绕个人能力、职业路径进行的系统性讨论比重很低。

从长远看，这种偏重结果、忽视过程和成长的模式，会带来三方面风险：

1. 创新风险：员工会本能地回避高风险创新任务，宁愿在“安全区域”反复做同类项目。
2. 人才风险：高潜员工在成长关键期得不到足够挑战和支持，容易产生职业倦怠感。
3. 合规风险：管理注意力被“结果问责”吸走，反而忽略了通过过程改进提前消解风险的机会。

3. 数据基础：业务复杂性高与绩效数据“孤岛”

制药企业通常已经部署了众多业务系统：研发项目管理、实验室信息管理系统（LIMS）、生产执行系统（MES）、质量管理、设备维护、销售管理、CRM 等等。但这些系统之间的数据标准、口径和归属常常不一致，人力资源系统与上述业务系统的联通更是薄弱。

表面上看，企业里“数据很多”；站在绩效管理视角看，真正能用于评价团队和个人贡献的、结构化的、可追溯的数据却并不多。

典型表现包括：

• 研发人员在不同项目中的角色、贡献度、关键技术突破等，大多散落在项目文档、邮件和会议纪要里，绩效评估时只能依赖项目负责人的主观印象。
• 生产一线的操作规范遵守情况、异常处理效率、改善建议采纳情况等，很少被系统化记录为可查询的数据点。
• 销售团队的业绩数据虽然完备，但客户关系维护质量、学术推广的专业影响力等软性贡献，很难通过现有系统准确反映。

这就造成一个现实：绩效评价很多时候依赖“印象分”和“讲故事”。而一旦评价过于依赖个别管理者的主观判断，绩效管理的公信力就难以保障，也更难与后续的人才盘点、继任计划等环节有效衔接。

有研究指出，制药行业中大量工作具备通过数字化技术提升效率的潜力，但如果业务数据和人力资源数据始终“各走各的路”，这些潜力就很难在绩效和人才管理层面被真正释放。

4. 管理惯性：行业特殊性对管理变革的“缓冲”

制药行业对风险极其敏感，任何流程变更都需要充分验证和论证，这种谨慎态度在质量和生产领域是必须的。但这种“把一切变化都当成潜在风险”的文化，也在一定程度上延伸到了管理领域。

在绩效管理上，笔者观察到几种典型的“变革缓冲”现象：

• 对于国际上已经比较普及的做法，比如减少一次性年度评估、增加持续反馈、弱化强制排名等，很多制药企业管理者的第一反应是“我们行业不适合”“员工心态还没到那个程度”。
• 不少企业的绩效制度制定于十多年前，沿用至今，虽然大家都知道有许多“不合时宜”的部分，但每年只是在细节上做小修补，很少从理念和框架上做系统性重构。
• 即使引入了信息系统，更多是把原来的纸质或Excel流程“搬到系统里”，而不是借助系统去重构目标、反馈、评估的方式。

在某份针对中国企业绩效管理的调研中，很多受访者坦言“在两年内取消传统绩效评估不现实”，这反映出的其实是一种普遍的管理保守心态。放在制药这样更讲究稳妥的行业，保守程度往往有过之而无不及。

这一特征的核心问题在于：企业外部环境和内部业务已经发生了剧烈变化，而绩效管理仍然停留在一个相对静止的状态。这种静止本身，就在不断放大管理与业务之间的错位。

用一个简单的对比表来概括这种错位：

理解了这些表象特征，下一步就需要追问：这些现象背后，到底是哪些更深层的组织与管理逻辑在起作用？

二、深层挑战：从管理现象到组织困境的三大剖析

从表层现象再往下挖一层，可以看到制药行业绩效管理面临的挑战并非“打分工具选得对不对”这么简单，而是牵涉到对不确定性的理解、对协同方式的设计、对知识型员工的认识等根本性问题。

1. 挑战一：如何衡量“不确定性”？研发创新与固定指标的内在矛盾

新药研发本质上是一场高风险、高投入的长期探索。失败是常态，成功是少数。许多制药企业都经历过这样的情景：一个项目投入数年，最终因为安全性或有效性问题被迫终止，账面上只能被记作“失败项目”。

问题在于，如果绩效指标依然沿用“按计划完成节点”“控制预算”“按时申报”等相对刚性的KPI，那么研发团队为了“完成指标”而压缩探索空间就几乎不可避免：

• 为避免进度延期的问责，项目组可能在设计阶段就倾向于选择风险更低、创新度更有限的路径。
• 为了“看起来控制住成本”，对一些有潜力但短期不易见效的探索投入会被压缩，试错空间被挤占。
• 对于因科学原因被迫终止的项目，团队很难把从中积累的知识和经验转化为“被认可的绩效”。

这就引出一个关键问题：如何在绩效管理中衡量“不确定中的合理探索”和“失败中的有效学习”？

从实践看，那些在研发上更具竞争力的制药企业，往往会在以下几个方面做特殊设计：

• 在研发团队的目标中，除了必需的节点和合规性指标，还会加入对“技术平台建设”“关键技术突破”“跨项目知识复用”等维度的考察。
• 对于因为科学性原因中止的项目，会通过项目复盘和知识沉淀，把其中形成的文献、方法、数据纳入团队或个人的“知识贡献”评价，而不是简单归类为“失败”。
• 管理层在评估项目和团队绩效时，更看重决策过程是否基于充分证据、是否进行了风险预判，而不单看结果是否“按原计划执行”。

笔者认为，真正的难点不在于做不做考核，而在于如何从“考核结果”扩展到“评价决策过程”和“认可探索价值”。如果这一点在绩效体系里没有体现，研发团队就很难真正安心投入高风险创新。

2. 挑战二：如何实现“横向协同”？职能壁垒与项目制运作的冲突

一款药品从概念到上市，往往要经历基础研究、临床前研究、I/II/III期临床试验、注册申报、商业化生产、市场推广等一系列阶段。每个阶段都牵涉不同职能部门，协同的复杂度远高于一般制造业。

但多数制药企业的绩效体系仍然以职能部门为基本单元，纵向指标分解的逻辑非常清晰，而横向协同的价值却很难在绩效中被准确捕捉：

• 研发部门关注技术成功率和节点达成；临床部门关注入组和随访完成情况；注册部门关注申报进度与审批结果；生产部门关注放大和工艺稳定性；市场部门关注销量和覆盖率。
• 同一个项目中，如果因某个环节延误或设计不当导致整体时间线被拉长，很难通过现有绩效机制判定“问题究竟出在谁”，各部门更容易形成相互指责而非共同承担的局面。
• 有的企业尝试引入“项目绩效”，但多停留在对项目整体结果的评价，对每个职能在项目中的实际贡献缺乏透明和可量化依据。

从组织设计视角看，这是典型的“项目制运作与职能制考核之间的张力”。职能部门需要稳定性和专业性，因此倾向于使用可控的指标来管理团队；而项目又需要灵活调配多方资源，强调整体目标的达成。

如果绩效管理不对这种张力做出回应，后果往往是：

• 职能目标与项目目标发生冲突时，中层管理者优先保职能指标，项目整体进度被动受影响。
• 关键人才不愿意投入复杂项目，因为项目成败难以公平反映到个人绩效上。
• 一线员工对“协同”的理解停留在“配合完成任务”，而非基于共同目标主动协作。

要缓解这类冲突，绩效管理必须部分“去部门化”，将跨部门项目目标和协同行为显性纳入评价体系，而不仅仅是写在价值观海报上。

3. 挑战三：如何激发“知识型员工”？交易型考核与发展型激励的落差

制药企业里最关键的资源不是机器，而是人——尤其是那些掌握关键技术、临床洞察、注册策略、市场准入能力的知识型员工。

然而，当前很多制药企业的绩效管理仍然偏向“交易型逻辑”：用奖金、晋升等“结果”与KPI完成度直接挂钩，对员工的内在动机、专业成长需求考虑不足。这与调研中“员工参与积极性低”“促进员工成长不是主要目标”等结论高度一致。

在实际对话中，研发和医学岗位的员工常有这样的反馈：

• “我更希望有人和我认真讨论项目设计、数据解释，而不是年底给我一个分数。”
• “做很多事情时，我想的是对病人有没有价值、对学术有没有贡献，而不是这件事能不能给我多加0.2分。”

从心理契约的角度看，知识型员工期待的，是在专业上被认可、在决策中被听见、在发展上被支持，而不仅仅是得到一笔奖金或一个等级。

如果绩效管理停留在“打分+分奖金”层面，很容易产生几种效应：

• 高潜人才在早期尚能通过高分和高奖金获得满足感，但随着职业发展，会越来越意识到“评价体系并不能真实反映我的专业价值”，从而寻求外部机会。
• 有些关键技术岗位，即便没有外部机会，也会因为缺乏发展路径和专业认可而逐渐失去热情，形成“安于现状”的隐形流失。
• 管理者把精力主要花在“怎么给出一个可以被接受的分数”，而不是“怎么帮助员工变得更好”，绩效沟通变成一次性的谈判而非持续的辅导。

笔者的判断是：在制药这样以知识型人才为主的行业，如果绩效管理不主动向“发展导向”转型，未来人才流失和能力断层会成为比短期业绩波动更大的隐形风险。

这也意味着，想要真正解决问题，不能只在HR部门内部“优化表格”，而需要在战略解码、组织设计、管理者角色和数据基础上做系统性调整。数字化只是其中一个重要抓手，但远不是全部。

三、破局思路：以数字化为引擎，重构敏捷绩效管理体系

理解了“制药行业企业绩效管理现状如何”以及背后的结构性挑战，接下来的问题就变成：这套体系该如何升级？笔者的基本判断是：方向不是简单更换某个考核工具，而是构建一个“以战略为导向、以数据为纽带、以成长为中心”的敏捷绩效管理体系，其中数字化技术发挥关键作用。

整体框架可以用下图来概括：

在这个框架下，可以从三个具体路径着手推进。

1. 路径一：目标与数据联动——从静态KPI到动态目标网络

要解决“战略与短期目标脱节”的问题，首先要改变目标设定和管理的方式。借鉴OKR等方法，同时结合制药行业的特点，可以考虑这样几步：

1. 构建“自上而下+自下而上”的目标网络
   • 在公司层面，围绕产品管线布局、关键市场突破、合规和质量体系提升等设定年度和中长期目标。
   • 在业务条线（研发、临床、注册、生产、市场等）层面，将这些目标翻译成各自理解得懂的业务语言，并保留一定比例的“探索型目标”。
   • 在团队和个人层面，鼓励结合自身优势和项目实际提出“自下而上”的关键结果，形成可视化的目标网络。
2. 通过系统把目标与业务数据打通
   • 将项目管理系统、质量系统、销售系统等中的关键里程碑数据，通过接口对接到绩效或目标管理平台，实现目标进展的自动更新。
   • 例如，研发项目的关键技术节点完成情况自动同步到项目负责人和骨干成员的目标进度中；临床入组数据自动支持相关团队的目标达成率展示。
3. 从“年终算总账”转向“过程可视化”
   • 利用系统将目标进展以图表、看板的形式实时展示给相关人员，使管理者与员工都能在过程中看到“离目标还有多远”“阻碍在哪里”，而不是年底才发现问题。
   • 对于探索型目标，在系统中标记为“高不确定性”，评估时更多关注过程和学习而非简单达成率。

通过这样的调整，目标不再是年初一次性设定、年底一次性追责的静态文件，而是一张随业务变化而调整的“目标地图”，业务数据则成为这张地图上不断更新的“坐标点”。

2. 路径二：流程与反馈重构——从年度事件到持续对话

要解决“强结果问责、弱过程成长”的问题，绩效管理必须从一次性的评估事件，走向嵌入日常工作的持续对话过程。数字化工具在这里的作用，不是把“年终面谈”搬到线上，而是帮助企业真正建立起“短周期检查—即时反馈—调整行动—反思学习”的循环。

可以用下面这张流程图来理解这一变化：

在具体实践中，可以考虑以下几个设计要点：

• 固定节奏的Check-in，而不是“想到才聊”

  为项目团队和关键岗位设定固定频率（如每两周一次）的简短Check-in，内容围绕三个问题展开：“目标进展如何？”“当前最大障碍是什么？”“需要什么支持或调整？”。通过移动端或桌面端工具简洁记录即可。

• 把管理者辅导行为纳入绩效评价

  单靠制度很难改变管理者习惯，企业可以在管理者的绩效中增加一项“团队发展与辅导”维度，将其Check-in参与率、反馈及时性、团队满意度等作为评价要素，引导其从“打分者”向“教练”角色转变。

• 使用技术手段提升反馈质量

  借助自然语言分析等技术，对绩效反馈、项目复盘、日常沟通中的文字记录进行分析，识别出较为积极或消极的情绪走向、高频出现的问题主题，提醒HR和管理者关注潜在风险点。

• 把发展计划和学习资源融入流程

  当在Check-in或评估中识别到某项能力短板时，可以让系统根据岗位、职级和能力模型自动推荐相应的学习资源、内部导师或轮岗机会，让“发现问题”与“提供支持”紧密联动。

通过这样的流程重构，绩效管理才能真正从“算账”转向“帮助员工变得更好”，从结果导向走向过程与成长并重。

3. 路径三：人才画像与决策支持——从经验判断到数据洞察

要解决“绩效评价靠印象”“关键人才难以识别和培养”的问题，需要从根本上改变企业使用数据的方式：把分散在各系统中的业务行为数据与人力资源数据整合起来，构建多维度的人才画像，为绩效与人才决策提供更坚实的依据。

一个可行的方向是建设“人-岗-事-绩”一体化的数据分析能力：

• “人”：基础信息与能力素质
  包括岗位、任职年限、专业背景、胜任力评估、360反馈等。
• “岗”：岗位要求与关键情景
  包括该岗位对应的关键任务、典型项目场景、必须掌握的技能组合等。
• “事”：业务行为与项目经历
  包括参与过的项目类型、承担的角色、关键节点的责任、提交的偏差处理报告、提出的改善建议数量等。
• “绩”：绩效结果与成长轨迹
  包括目标达成率、关键指标表现、能力提升情况、内部轮岗和晋升记录等。

通过技术手段将上述数据打通后，可以在绩效和人才管理上做出一系列更精细的应用，例如：

• 在人才盘点时，不再只看“绩效九宫格”，而是结合员工在不同项目中的表现、跨职能协作情况、在关键情境下的行为特征，识别真正具备潜力的核心人才。
• 在制定继任计划时，可以通过分析历史数据，识别出成功担任某关键岗位的人员所共有的经验路径和能力组合，据此为后备人选设计更有针对性的轮岗和发展项目。
• 在绩效评估中，如果发现某位员工的结果表现受制于系统性因素（例如所在项目整体延迟或生产设备故障频发），可以通过数据证据避免“错杀好兵”。

用一张表来总结传统状态与数字化目标状态的差异：

需要强调的是，数字化不是目的，而是一种手段。真正的关键，是借助技术把那些本来就正确但难以落地的理念（例如持续反馈、过程关注、发展导向）变成组织的日常行为。

结语：从“回答现状”到“重塑下一步行动”

回到开篇提出的问题——“制药行业企业绩效管理现状如何？”从上文可以看到，大致可以概括为：

1. 几个突出特点
   • 目标体系上，长期战略与短期指标存在明显脱节，员工对战略感知弱；
   • 考核导向上，结果问责远强于过程和成长关注；
   • 数据基础上，业务复杂而绩效数据“碎片化”，评价高度依赖主观印象；
   • 管理文化上，行业特殊性放大了对变革的谨慎，绩效模式更新滞后。
2. 三大深层挑战
   • 如何在绩效中合理衡量研发创新中的“不确定性”和“失败中的学习”；
   • 如何让绩效体系真正支持跨部门项目协同，而非加厚部门墙；
   • 如何从“交易型考核”走向“发展型激励”，真正激发知识型员工的内在动机。
3. 一个可行的升级方向
   以数字化为引擎，围绕“目标—流程—数据”三条主线，构建敏捷绩效管理体系：
   • 用动态、透明的目标网络取代僵化的KPI清单；
   • 用高频、结构化的Check-in与反馈取代一次性年度评估；
   • 用“人-岗-事-绩”一体化数据画像支撑更科学的绩效与人才决策。

对HR和业务管理者而言，下一步更重要的问题不是“要不要变”，而是“从哪里开始变”。笔者的建议是：

• 选取一个愿意尝试、管理基础较好的团队作为试点，例如某个研发项目组或关键生产车间；
• 在这个局部实践中，同时调整目标设定方式（增加探索型目标）、引入轻量Check-in机制、尝试对接一两个关键业务数据源，不求一步到位，但要持续迭代；
• 在试点过程中，刻意收集关于员工体验、管理者感受以及业务指标变化的证据，为后续在更大范围推广提供可信的故事和数据。

制药行业已经进入一个“创新驱动+合规高压”的新阶段。绩效管理如果还停留在“年终打分、分奖金”的旧世界，势必会拖住企业向前的步伐。真正有竞争力的制药企业，必然会在回答“制药行业企业绩效管理现状如何”之后，更进一步地追问：我们的绩效管理，究竟是在限制还是在放大组织的创新与专业价值？

答案，取决于今天开始的每一次小小调整。