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【导读】
航空航天产业研发周期长、投入大、风险高，是典型的“高精尖+强监管”行业。在这样的情境下，航空航天企业绩效管理既要服务国家战略与重大型号任务，又要激励一线科研与制造人才。很多HR与业务管理者会问：航空航天企业绩效管理现状如何，究竟难在何处？本文从行业情境出发，提炼出n个典型特点，深挖“五大挑战”，并结合数字化趋势给出重构路径，供航空航天集团、科研院所及相关制造企业的HRD、人力总监与业务高管参考。
航空航天产业常被称为“国家综合国力的集中体现”。背后是跨学科、跨代际的技术攻关，是数以万计零部件的协同研制，也是动辄以十年计的重大型号工程。
表面看，这是“科技与工程”的世界；但从管理视角看，更是“组织与人的体系工程”。研发周期绵长、项目高度复杂、责任重大且容错极低，这些特征几乎都在绩效管理上集中显影：什么样的人算“优秀”？如何评价一个长期埋头做基础研究、短期内没有“看得见成果”的工程师？一个型号成功，功劳该如何在项目团队与职能体系之间合理分配？
笔者在与多家航空航天类央企、科研院所交流时，一个共同感受是：绩效管理越来越被高层当作“战略落地装置”和“人才识别仪表盘”来审视，但实际落地效果却普遍不尽如人意，部分一线员工甚至将绩效视为“额外负担”或“年终分配工具”，与战略、日常工作割裂。
本文将沿着三个层次展开：
- 先做“广角”扫描，梳理航空航天企业绩效管理的几个典型情境特征；
- 再拉近镜头，拆解这些特征背后形成的五大深层挑战；
- 最后基于HR数字化和业务数据整合的实践，思考未来绩效体系的演进方向。
希望读者在读完之后，不仅知道“问题在哪里”，更能判断：哪些问题可以通过制度微调解决，哪些则必须依靠数字化和组织变革协同发力。
一、现状扫描：航空航天企业绩效管理的 n 个典型特征
本模块核心结论：
航空航天企业的绩效管理不是“通用KPI模板”的简单套用，而是被其独特的业务本质（安全、质量、创新、保密）与组织形态（强矩阵、型号制、长期项目）深度塑造，呈现出高度情境化的复杂特征。理解这些特征，是看清“绩效为何如此难做”的前提。
1. 特征一：“强矩阵”下的双重博弈结构
在多数航空航天企业，尤其是承担型号研制任务的单位，组织结构带有典型的强矩阵特征：
- 一条线是以型号/项目为主线的项目管理体系（型号总师、项目经理等）；
- 另一条线是以专业/职能为主线的专业技术与职能管理体系（所/室主任、专业负责人等）。
员工往往同时向项目经理和职能主管汇报。这带来三层与绩效管理高度相关的影响：
- 绩效目标天然一分为二：
- 项目维度：节点交付、问题关闭率、成本与进度等；
- 职能维度：专业能力提升、知识沉淀、流程合规、带教新人等。
- 评价权被拆分：项目经理“最懂”员工在型号上的具体贡献，职能经理“最懂”员工的专业深度与长期发展潜力。
- 冲突场景频繁发生：项目临时任务和加班占满时间，职能侧的标准化建设、经验沉淀被压缩，考核时双方关注点与意见可能并不一致。
为了更直观地理解这种张力，可以用一个简单对比来描述项目绩效与职能绩效的差异：
表1：航空航天企业项目绩效与职能绩效评价侧重点对比
| 评价维度 | 项目经理视角（项目绩效） | 职能经理视角（职能绩效） | 员工面临的典型冲突 |
|---|---|---|---|
| 核心目标 | 型号/项目按时、按质、按预算交付 | 部门专业能力建设、标准沉淀、人才培养 | 当下交付压力 vs. 长期专业成长 |
| 关键指标 | 里程碑达成情况、技术问题解决、成本控制 | 流程遵从度、技术文档与标准贡献、带教新人质量 | 时间和精力几乎全部用于“救火”，无暇整理经验 |
| 评价周期 | 紧贴项目节点，不固定 | 以年度或半年度为主，相对固定 | 考核节奏不一致，自我认知与考核结果割裂 |
笔者观察：
- 在“强矩阵”环境下，如果缺乏清晰的规则和数字化的支撑，绩效管理极易滑向“谁声音大听谁的”，员工对评价结果的信任度会快速下降。
- 绩效体系设计若只偏向某一个维度（只看项目、不看职能，或反之），长期都会损害组织能力：要么交付能力强但基础薄弱，要么“规范完美”但项目推进迟缓。
2. 特征二：“多目标集成”的价值衡量体系
航空航天企业的绩效指标，远不止传统意义上的“进度+成本+质量”。从大量实践看，至少叠加了四大目标维度：
- 任务/进度维度：型号研制节点、试验试飞计划完成、问题关闭等；
- 质量与安全维度：缺陷率、返工率、失效模式预防、过程合规等，往往带有“一票否决”的意味；
- 创新与能力突破维度：关键技术攻关、专利与技术秘密的形成、关键工艺突破、数字化能力应用等；
- 成本与资源效率维度：预算控制、资源利用效率、供应链协同效率等。
难点在于，这四类目标经常“彼此拉扯”：
- 赶进度可能会压缩部分验证环节，而质量与安全要求又极力反对任何“捷径”；
- 专注创新试验往往短期内看不到“成功成果”，但又会持续占用人力和经费；
- 成本控制收紧后，一些“看不出立竿见影效益”的基础研究、工艺探索容易被边缘化。
因此，绩效管理不得不在指标设计上做出更多“组合权衡”：
- 通过权重设计体现质量与安全的红线属性；
- 通过长期目标+过程指标的方式，鼓励创新与技术积累；
- 通过团队层级指标分解，避免将全部压力简单压在一线个人身上。
笔者认为，航空航天企业绩效管理本质上是在做“价值多维度加权”：既要保证任务完成，又要确保质量红线、维护长期创新能力和合理成本结构。这与一般商业企业“利润与增长优先”的绩效逻辑有明显差异，也是外部KPI模板难以直接适用的根源之一。
3. 特征三：“长周期”与“群体性”评价的张力
重大型号工程的周期往往跨越多个年度甚至十余年。与之对应，绩效管理却又必须服务于每年的薪酬发放、晋级评定与人才盘点。这天然造成几种错位：
- 个人绩效的结果滞后：许多关键贡献，例如某项基础试验方案的改进、某个仿真模型的搭建，其真正价值可能要在后续试验或飞行阶段才体现，而年度考核周期内难以完全呈现。
- 成果高度“群体化”：一个成功的型号，往往是几十个专业所室、上百家配套单位、数千人协同的结果。将“成功”均匀切割再分给每个人，既不现实，也容易削弱真正关键角色的价值感。
- 人员流动与项目周期错位：项目周期远长于个人岗位停留时间，员工在一个型号上的“参与切片”如何被记录并长期跟踪，也是现实管理难点。
在这种背景下，绩效管理不得不更多采用：
- 团队绩效与个人绩效结合的模式；
- 过程指标和行为指标的补充使用，例如问题解决能力、跨专业协同情况等；
- 对关键岗位和关键专业设定更长周期的评价观察。
但如果缺乏系统记录和数据沉淀，这些努力往往停留在纸面或主管的“印象”里，难以真正沉淀为可复用的管理经验。
4. 特征四：“数据丰沛”与“信息孤岛”并存
从技术和系统视角看，航空航天企业其实拥有极其丰富的业务数据：
- 型号与项目管理系统中记录了任务分解、进度、里程碑、资源投入等信息；
- 质量管理系统中聚合了缺陷报告、问题关闭记录、试验验证数据；
- 设计数据管理系统、代码库、工艺系统中沉淀了大量技术成果与变更纪录；
- 协同办公平台中则充满了会议纪要、问题单、跨部门协作轨迹。
但在绩效管理层面，这些数据往往“看得见却用不上”：
- 各系统建设时间不同、技术架构不同，接口未打通；
- 绩效考核流程仍以表单、PPT和个人述职为主；
- 人力资源系统与业务系统之间的数据通路不畅，绩效系统很难直接“调用业务事实”。
于是出现一种典型场景：
- 考核时，员工与主管主要通过“回忆”“印象”和“汇报材料”来说明一年做了什么；
- 关键的业务数据并没有自动成为绩效证据，而是零散地存在于各业务系统；
- 员工会产生“我做了很多系统中有记录的工作，但绩效打分并没体现”的落差感。
二、深水区挑战：绩效管理面临的五大核心博弈与困境
本模块核心结论：
上述特征在现实运作中并不是静态存在，而是通过日常管理不断相互作用，演化为“权责、质量、创新、发展、公平”五个维度上的系统性挑战。这些挑战若处理不当，会让绩效管理偏离“战略牵引与人才发展”的定位，滑向“年终打分与奖金分配”的窄化角色。
1. 挑战一：“双重领导”下的评价权博弈与责任稀释
在强矩阵环境中，员工经常处于这样一种状态：
- 项目经理希望其“全力以赴”支持当前型号，必要时牺牲个人学习与其他工作；
- 职能主管则希望其遵循标准流程、参与专业建设、带教新人，为部门长远能力负责。
绩效考核时问题就出现了：
- 谁说了算？ 有的企业采取“项目打分+职能打分加权”的模式，但权重设计模糊，考核意见冲突时缺乏清晰裁决机制；
- 冲突如何解决？ 一些管理者不愿“得罪人”，干脆给出中性评价；
- 责任如何归属？ 工作问题出现时，容易出现“项目说是职能问题，职能说是项目问题”，推诿现象加剧。
结果往往是：
- 员工感到“两边都要负责，却很难两边都满意”；
- 项目与职能之间缺乏对人才培养目标的共识，长期削弱组织能力建设；
- HR很难从绩效结果中真正识别出“项目型骨干”和“专业型骨干”，人才盘点形同虚设。
笔者建议，这一挑战的根本解法不在考核表本身，而在于：
- 明确项目经理与职能经理在绩效过程中的权限边界与决策层级；
- 借助系统将二者的评价过程透明化，必要时引入第三方（如部门领导或人力）的仲裁机制；
- 将冲突视为“组织学习的窗口”，通过复盘不断调整矩阵权责。
2. 挑战二：“质量至上”如何从文化口号转化为可量化绩效
“质量是生命线”“安全零容忍”等口号在航空航天企业随处可见，几乎所有员工也都对此认同。但在绩效管理中，将质量与安全转化为前置、可观测、可度量的指标却极具挑战性：
- 质量事件往往是低频高影响，不能简单用“是否发生重大质量事故”来衡量个人绩效；
- 许多质量问题具有系统性与链条性，很难简单追溯到某个个人；
- 若只用“事后问责”的方式来处理质量问题，会让员工倾向于回避承担关键任务，影响积极性。
于是现实中常见两极现象：
- 一种是质量在绩效表上只有几条笼统的描述，如“重视质量、安全意识强”，但缺乏可验证的具体行为标准；
- 另一种是出现问题后，临时追加惩罚性扣分，却很少有正向激励诸如“提前发现隐患”“优化流程降低质量风险”等行为。
更可行的路径是：
- 将质量与安全拆解为多个过程行为指标，如：
- 是否按要求执行关键检查；
- 是否主动上报潜在隐患；
- 是否参与质量改进项目；
- 在审核、评审中提出有效问题的次数等；
- 充分利用质量管理系统、问题单系统中的数据记录，将这些行为证据自动汇入绩效评价视图；
- 对表现突出的质量改进行动给予明确激励，而非只在出问题时追责。
关键在于，把“质量至上”从一种价值观口号，迁移为带有具体行为与数据支撑的绩效导向。
3. 挑战三：“鼓励创新”与“规避风险”的绩效导向悖论
航空航天领域的技术突破，从发动机到新材料，从新一代控制系统到数字仿真能力，无一不是在大量试错与迭代中形成的。
问题在于，绩效体系往往更容易奖励“成功成果”，而难以识别和激励那些“未成功但有价值”的探索：
- 重要研发项目的里程碑通常是“实现某项指标”“验证某种方案可行”，对失败或中止的项目，评价维度常停留在“是否按时完成计划”；
- 领导层在口头上强调“允许失败、鼓励创新”，但年度考核时，却仍以“成果数量和等级”作为重要衡量标准；
- 大多数员工会自然选择更稳妥的方案，以避免因尝试高风险方案而在绩效上受损。
在这种导向下，“创新”很容易沦为口头上的价值观，而非可持续的行为选择。
笔者认为，破解这一悖论至少需要两步：
- 一是评价对象前移：不仅评价最终结果，更评价在创新项目中是否开展了有价值的试验、是否构建了可复用的技术资产、是否形成了关键认知；
- 二是建立“理性容错”的清晰边界：
- 对遵循流程、科学设计、充分评估后仍未达成目标的探索，应当有“可接受的失败区间”；
- 对无视风险、违规操作造成的失败，则应明确区分并严肃处理。
只有将创新行为与风险管理清晰区分，绩效管理才能真正成为“试错与突破”的保护伞，而不是无形的约束。
4. 挑战四：“项目里程碑”与“个人发展周期”的错配
项目驱动型组织天然以项目节奏为中心：阶段评审、研制节点、试验窗口等，都有其难以改变的时间逻辑。但人的成长却有自己的学习节奏与职业节奏。
现实中，绩效管理常常被“裹挟”到项目时间轴上：
- 年度绩效主要围绕当年参与的项目进行评价，对跨年延续的任务、轮岗与培训等关注有限；
- 一些员工因为恰好在重大里程碑完成的年度，绩效评价偏高；而在关键工作主要集中在“中间过程”的年份，反而得不到足够认可；
- 晋升与职级评定往往更看重“主导过几个型号/项目”，而对持续在关键基础岗位深耕的人员关注不足。
长此以往，绩效管理会弱化其在员工职业发展上的引导作用：
- 员工更关心“今年这个项目的考核怎么过”，而不太思考三到五年的成长路径；
- 管理者也习惯于把绩效谈话变成“任务回顾会”，缺少对长期发展规划的辅导。
更健康的做法是，让绩效管理同时服务两条时间轴：
- 一条是项目时间轴：短期看任务达成与项目贡献；
- 一条是个人发展时间轴：中长期看能力积累、角色转换与学习成长。
这需要制度设计和系统支持，将培训记录、轮岗经历、关键经验沉淀等与年度绩效结果结合，形成可见的“成长轨迹”。
5. 挑战五：离散数据下的“主观评价”与“公平性质疑”
尽管企业有大量业务数据，但在绩效流程未与业务系统打通的情况下，评价往往仍然高度依赖主管的主观判断：
- 评分依据主要来自个人述职、上级印象和少量输出物（PPT、报告等）；
- 多项目并行时，管理者难以准确记住每位员工全年在不同项目上的具体贡献；
- 被评价人难以获知具体的数据依据，很难对结果进行有理有据的反馈与申诉。
这种情况下，“公平性”与“透明度”会成为最常被质疑的两个词：
- 员工会将“我觉得我干得不少”的感受与考核结果直接对比；
- 管理者则觉得“自己已经尽量客观”，但无法拿出系统性证据说服所有人；
- HR夹在中间，既要维护流程公正，又缺乏抓手介入实际评价过程。
这一挑战如果长期无法改善，会带来三个后果：
- 绩效结果的激励效应下降，员工更看重“关系感知”而不是“业绩事实”；
- 真正高绩效者得不到足够差异化认可，留才难度加大；
- 绩效数据本身难以支持战略决策，如关键人才识别、继任梯队建设等。
这一问题的根源，在于绩效数据链条断裂：业务系统中的事实数据没有被转化为绩效评价中的“硬证据”。
为了更清晰地呈现五大挑战之间的关系，可以用一个体系化视图来概括：
三、破局之思：数字化赋能与绩效管理体系的未来演进
本模块核心结论：
要回答“航空航天企业绩效管理现状如何向更高水平演进”，关键是完成绩效管理的“角色重塑”：从事后评价工具，转变为连接战略、业务与人才的运营中枢系统。数字化不是附属选项，而是支撑这一转变的基础设施。
1. 方向一：构建“业绩一体”的绩效数据平台
面对前文提到的数据孤岛与主观评价问题，首要任务是打通绩效与业务数据的血脉，构建“业绩一体化”的绩效数据平台。
核心思路是：
- 以绩效系统或数据中台为枢纽，将项目管理系统、质量系统、设计与代码库、协同办公平台等关键证据源系统的结构化数据接口打通；
- 在人岗关系的基础上，自动关联“某人在某段时间参与了哪些项目、承担了哪些任务、产生了哪些业务结果”；
- 建立基础的数据模型，将“项目任务完成情况、缺陷处理记录、创新提案、协作行为”等转化为可被绩效流程引用的指标或佐证。
可以用下图来说明这一架构设想：
这种“业绩一体”平台并不是要完全替代管理者的判断，而是：
- 为项目经理和职能经理提供事实基础，让评价不再只凭印象；
- 帮助HR从“流程管理员”转变为“数据驱动的业务伙伴”；
- 为后续的智能分析、人才洞察打下数据基础。
2. 方向二：设计“角色化”与“场景化”的敏捷评价模型
航空航天企业内部的角色高度多样：
- 型号总师、项目经理、专业技术专家、一线技能工人、测试工程师、质量工程师、供应链管理人员等；
- 同一个人也可能在不同阶段承担不同角色（例如，从设计工程师转为项目经理）。
若对所有角色采用同一套评价模型，势必难以真正体现差异化价值。更合理的路径是：
- 角色化设计：
- 为项目经理、技术专家、职能管理者、一线操作人员等分别设计指标框架与权重；
- 项目经理更侧重项目综合绩效、团队领导力与跨部门协同；
- 技术专家更看重技术影响力、关键问题解决、知识沉淀与带教；
- 一线技能工人则强调质量、效率、安全操作与技能等级提升。
- 场景化与敏捷化评价：
- 引入“项目关键节点评价”（微评价），不是每次都做“大考核”，而是在重要里程碑前后进行短、小、快的评价与反馈；
- 对特定场景（如重大质量事件、关键创新突破）设计快速确认与激励流程，避免年底才“补记账”；
- 将这些评价与反馈过程，都纳入绩效系统的时间线记录中，形成真实的“年度轨迹”。
通过角色化、场景化与敏捷化的设计，可以让绩效管理更贴近真实工作场景，而不是停留在一张年终表上。
3. 方向三：发展“贡献度”与“成长值”并重的综合评价
前文提到，长期项目与群体性成果容易削弱个人贡献的可见度，也会掩盖那些持续深耕基础能力但短期成果不突出的人员。
笔者更倾向于把绩效评价拆成两个维度：贡献度与成长值。
- 贡献度：围绕当年在任务、项目、关键事件中的实际价值输出。可以结合：
- 项目数据（任务完成、问题解决、成本与质量表现）；
- 创新数据（技术突破、建议被采纳情况）；
- 协作数据（跨部门协作记录、在关键项目中的角色等）。
- 成长值：聚焦员工能力与潜力的提升，包括：
- 学习轨迹（课程完成、内训参与、外部学习等）；
- 经验沉淀（标准与规范贡献、技术文档与复盘、内部分享）；
- 人才角色演变（从执行者向主设计、负责人转变的轨迹）。
通过数字化系统，可以较为客观地沉淀成长相关的数据，将“长期主义”的导向真正落地到绩效上。
为此，可以通过一个责任与数据输入的简单表格，帮助企业梳理各角色在绩效评价与数据供给中的定位：
表2：矩阵式组织下绩效评价各角色职责与数据输入
| 角色 | 绩效评价中的核心职责 | 主要数据输入来源（业务系统/场景） |
|---|---|---|
| 员工 | 明确目标、记录关键贡献、更新进度、参与自评 | 项目管理工具（任务完成）、设计/代码库（提交记录）、协同平台（问题单） |
| 项目经理 | 评价项目任务贡献、团队协同表现、进度与质量 | 项目管理系统（进度、成本）、质量系统（项目相关缺陷）、会议纪要等 |
| 职能经理 | 评价专业能力成长、流程遵守、知识沉淀与带教 | 质量管理系统（流程执行情况）、知识库（文档贡献）、学习平台（课程完成） |
| HR/绩效系统 | 设计与运行流程，整合数据生成综合视图，支持决策 | 集成各业务系统数据，形成绩效看板、人才画像与分析报告 |
通过这种“贡献度+成长值”的双维度设计，可以在年度绩效中兼顾“做成事”和“成长人”，减轻以项目结果单一衡量员工价值的偏差。
4. 方向四：强化绩效过程的数据洞察与双向沟通
绩效管理要从“年终审判”，转变为全年持续的“对话与辅导”，离不开两个支点：可视化的数据洞察与有质量的沟通机制。
- 在数据层面：
- 通过绩效数据平台，为员工与管理者提供可视化看板：目标完成情况、关键项目参与度、质量表现、学习进度等，一目了然；
- 对项目进度异常、质量风险上升、某类人才过度负荷等情况给出预警提示，便于管理者及时调整任务分配或开展辅导。
- 在沟通层面：
- 将绩效沟通从“年终一次”改为“周期性+场景化”：项目节点前后、重大事件后（如创新突破、质量事件）都安排简短的绩效对话；
- 通过系统记录沟通要点与承诺事项，帮助上下级在下一次对话中进行回顾与跟进；
- 培训管理者掌握基于数据的反馈方法，避免绩效谈话沦为“泛泛而谈”。
这样，绩效管理才能逐步从“打分”转变为“辅导与发展”的过程。
结语：从“考核工具”到“战略基础设施”
回到开篇那个问题——“航空航天企业绩效管理现状如何？”
如果用一句话概括，笔者的判断是：整体处于“体系已具雏形，但与战略与数字化深度融合的潜力尚未充分释放”的阶段。
结合前文分析，可以从三个层面作一个收束：
- 理论层面：绩效管理是多目标平衡的“精细艺术”
- 航空航天企业必须在效率、质量、安全、创新与成本之间做复杂权衡；
- 绩效管理是这一权衡在组织和个体层面落地的关键机制，需要与矩阵组织、长周期项目与保密要求相匹配。
- 实践层面：核心挑战来自“人-事-数”之间的张力
- “人”的评价被强矩阵、长周期、群体成果等因素干扰，容易陷入主观与博弈；
- “事”的复杂性（重大型号、关键技术突破）远超一般业务项目，传统KPI难以直接胜任；
- “数”的割裂让绩效难以真正站在业务事实之上，影响公信力与决策价值。
- 建议层面：从数字化切入口，重构绩效体系的角色与能力
- 将绩效定位为战略运营与人才发展的核心枢纽，而非年终打分工具；
- 以“业绩一体化”数据平台为抓手，打通项目、质量、技术与协同数据；
- 通过角色化模型、“贡献度+成长值”双维度评价与敏捷沟通，让绩效真正贴近业务与人的发展。
对HR与管理者而言，更有价值的问题不再是“用哪张考核表”，而是：
- 我们的绩效体系，是否真实反映了航空航天业务的复杂性与长期性？
- 是否让真正创造关键价值的人被看见，并愿意在这里长期投入？
- 是否为高层提供了足够清晰的人才与组织数据，支撑面向未来的重大决策？
若将绩效管理视作企业的“管理基础设施”，就有理由在未来三到五年内，为其规划一条清晰的数字化与能力演进路线。可以用一张简明的时间线示意这种演进路径：
对志在打造世界一流航空航天企业的管理者而言，绩效管理不应只是“HR要办的一件事”，而应被视为支撑国家战略、塑造卓越团队的长期工程。从今天开始，重新审视并升级这套体系，将是迈向更高竞争力的一块重要基石。
