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数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。过去几年间，上海联通组建专门团队深入多家公司到访调研，寻求企业经营转型之道。
科学研判、抢抓机遇、精准施策……上海联通将数字化改革作为提档升级的必由之路，抢占数字经济风口，以数字动能赋能联通高质量发展，在中国联通集团公司的数字化改革中成为佼佼者。
改革前，上海联通总体发展一直较为稳健，但是收入份额较低，企业规模也比较单薄，发展体系未能完全匹配新一轮竞争格局。
转折发生在2016-2017年。
彼时，数字化刚刚兴起，上海联通准确判断出数字化将是这10年来最大的机遇，于是抓住2I2C带来的一波增长机会，进行内部原始积累。从经营深度转型、培育新兴动能、深化活力改革、加快互联网化运营转型四个方面推动变革。
上海联通通过增员打造数字化的新兴动能，培育和优先建设政企业务领域的队伍和体系。在经营中，也从以社会合作和代理为主的渠道，发展到逐步加强自有队伍建设。
在保持企业活力方面，上海联通把创新作为加快发展、建立竞争优势的重要引擎，将数字化服务的业务创新作为企业未来的战略增长点。主要措施是加大在创新领域的资源投放力度，大力发展“云、大、物、智、安”等创新技术，努力培育数字化服务能力。
几年间，上海联通先后参与了上海市智慧工地环境监测应用、上海市网格化视频智能城市管理应用等市级工程建设，打造了青浦及奉贤等全区“雪亮工程”、静安151等区域物联城区、智慧停车、5G智慧园区/社区等新应用，还前瞻性打造了以商飞、江南造船厂为代表的工业互联网标杆项目。
原来，鉴于上海的都市型业务结构特点突出这一特点，上海联通针对性优先加强了政企领域里资源的投放，初步建成了新一代信息基础设施的网络能力底座，将政企领域新兴动能与数字化相结合，在体量最大的业务板块趋势性领域中形成领先优势。
然而，想要将改革向更深的方向演进，深化对其的认识是关键。上海联通研究发现，改革最难的是思想观念和员工工作作风的转变，如果认识不到位、思想不统一，改革会很难推进。
比如长期以来，在部分干部员工中还不同程度存在着舒适区里“过小日子”的安逸思想，增员压力较大大。但是如要进一步适应全业务竞争新格局，增员必不可少。于是，上海联通抓住了2I2C带来的人工成本红利，进一步强化人才队伍建设。
再比如，经营模式的改变。在南方，政企业务主要依靠代理，移动业务主要依赖社会渠道和门店。但如果单纯依靠渠道和代理，就会面临发展的“天花板”，在竞争中出现较强的不稳定性。为此，上海联通在巩固原有渠道和线上渠道既有优势下，加快自主体系建设，进行基于客户的深度经营。
在一系列有力的举措下，上海联通主营业务收入由2016年的91.03亿元增至“十三五”期末的116.41亿元，收入增幅始终高于本地同行业平均水平；利润由2016年的14.93亿元增至22.40亿元，收入利润率达到19.24％；收入市场份额由“十二五”期末的15.84％提升至“十三五”期末的19.54％，提升了3.7个百分点，企业经营体系得到了长足的进步。
当前，上海联通在资源配置优化、数字化运营和划小改革等方面的谋划已告一段落，后续将继续深入领会对接集团公司的指引方向，做好开局落子、持续深化、不断迭代。
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