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【导读】
2025年夏，即时零售被推入高强度竞争：三个月内，美团、阿里、京东合计投入近800亿补贴，订单峰值被拉到单日2亿单。热闹背后，真正值得企业管理者与HR关注的，并非补贴数字本身，而是三家在组织架构、人才供给、资源配置与经营系统上的不同解法：有人用“统一指挥”换速度，有人用“人才重投”补短板，也有人用“战略聚焦”守住基本盘。补贴会退潮，组织力才决定能否持续打胜仗。
一、从“外卖大战”到“即时零售大战”：竞争对象变了，组织要求也变了
外卖行业早已不只是餐饮配送。消费者的需求从“吃饱”延伸到“随时买、马上到”：全品类、全天候的即时零售，正在把商超、便利、酒水、医药、3C乃至本地生活服务打包进同一条履约链路里。
在这样的变化下，补贴更像加速器：它能短时间放大需求、改变下单频次、把潜在用户快速推入新习惯。于是出现了2025年7月5日单日2亿单的极端峰值；而对照2024年，中国整个外卖市场日均订单量尚不超过1亿单，更能看出这轮竞争把供给系统推到了“极限压力测试”的水平。
极限测试最容易暴露两类问题：
- 前台能不能扛住增长：骑手供给、站点调度、客服与商家运营是否会在峰值中断。
- 后台能不能守住效率：补贴带来的订单如果无法转化为更低的履约成本、更稳定的服务质量，增长越快，亏损越快。
因此，“谁补贴更猛”不是最终答案；更关键的是，谁的组织能把短期规模变成可重复的经营能力。
二、补贴能拉动订单，组织力决定“能否持续交付”
即时零售的胜负，不只发生在市场侧，也发生在组织内部的四个系统里：
1）战略—组织一致性：方向一变，分工与权责就要跟着变
当业务从“单一外卖”扩展到“即时零售平台”，原有的组织切法（按业务线、按区域、按产品）可能会造成重复建设、决策变慢、资源内耗。能否快速形成统一目标、清晰分工、统一节奏，决定了投入能否转化为有效产出。
2）人才供给链：骑手、运营、产品、算法、商家生态都要“可用、够用、好用”
外界看到的是骑手数量，企业真正焦虑的往往是“结构性缺口”：
- 骑手侧：峰值覆盖、稳定性、成本与合规；
- 商家侧：平台招商、品类运营、质量管理；
- 技术侧：调度、路径、风控、定价与补贴规则；
- 运营侧：大促打法、用户增长与留存。
人才供给链越稳，补贴越能“打在组织能接住的地方”。
3）经营管理系统：从“把单量做上去”到“把单均利润做出来”
当订单翻倍时，单均履约成本、投诉率、退款率、缺货率、超时率都会同步放大。真正可持续的竞争，必须把规模增长与成本结构、质量指标联动起来，而不是只看GMV或订单数。
4）文化与机制：同一目标下的协作效率
即时零售天然跨部门：商品、仓配、骑手、商家、客服、市场、财务风控都在一条链路上。协作机制如果不够强，组织会在高峰期产生“局部最优”——各自完成KPI，却让整体体验变差。
理解了这四个系统，再回看三家公司的动作，会更容易看清它们各自的“组织力侧重点”。
三、阿里：围绕第二增长曲线，用组织整合换“统一作战”
阿里在组织调整上向来动作明确。2024年3月，饿了么经历了CEO变革；不到1年，再次迎来组织架构的变动。新任CEO吴泽明在内部信中提到，即时物流作为饿了么第二增长曲线的战略意义持续上升，因此进行管理分工与人员变动。
这类调整传递出一个清晰信号：当业务被放到“第二增长曲线”的位置，组织就不能再用原来的边界运行。对即时零售而言，最怕的是“资源在、体系不在”：补贴、流量可以集中投入，但如果决策链条冗长、目标不一致、产品与履约割裂，增长往往会在交付端失真。
阿里的选择是把饿了么更深度地融合进业务大本营，形成更统一的指挥与协同。对企业管理者来说，这类“整合式组织力”通常会带来三种管理收益：
- 目标口径统一：增长目标、履约质量、成本红线更容易被一套指标体系牵引；
- 资源调度更快：大促档期的跨团队协同成本下降；
- 能力沉淀更集中：即时物流相关的产品、运营与技术能力更容易形成平台化复用。
同时，这也对内部管理提出更高要求：组织合并后，权责边界、干部序列、绩效口径、跨团队协作机制若跟不上，短期会出现摩擦与内耗。整合不是简单“合并名单”，而是重新设计作战体系。
四、京东：用人才与编制投入补短板，押注长期组织能力
京东的组织路径更偏“蓄力型”。今年以来，京东把购物、秒送、快递、旅行等多元业务整合到京东App主界面，更像是在构建一个统一入口与统一心智：让即时零售成为高频流量的一部分，而非单点业务。
更具辨识度的是配送侧的人才与用工选择。当阿里、美团更多采用灵活用工方式来解决配送员需求时，京东在即时配送人员存在较大缺口的情况下，选择给外卖员配置五险一金，意图建设一支专属京东的外卖员队伍。
这种打法的组织含义在于：
- 用雇佣关系换稳定交付：稳定骑手队伍有利于服务标准化、培训体系落地、峰值排班可控；
- 用长期投入换口碑与体验一致性：当即时零售从“拼便宜”走向“拼体验”，交付稳定性会被放大；
- 用合规与保障换风险可控：劳动关系与保障配置更清晰时，风险暴露方式也更可控。
与此同时，京东也在补齐管理与业务组织：引入前美团副总裁郭庆出任“京东秒送”负责人，并拟将达达事业部更名为本地生活服务事业群，下设秒送（含外卖）、酒旅、家政、研发、整合营销、中台等业务部门，由郭庆担任负责人。
从组织设计角度看，这是“以事业群方式承接本地生活”的信号：
- 一方面把分散能力（配送、酒旅、家政、研发、中台）纳入同一经营单元，减少横向扯皮；
- 另一方面通过关键岗位引入，提升本地生活这种强运营业务的作战能力。
代价同样明确：人力成本结构更重、组织磨合周期更长、短期财务压力更大。京东的选择更像在回答一个问题——即便补贴退潮，也要把“自有能力”留在组织里。
五、美团：在资源与战略上做聚焦，用“守基本盘”应对消耗战
当阿里、京东进行组织变革时，美团的动作更像是“重新校准投入方向”。6月23日，美团宣布退出全国大部分亏损区域，仅保留少数核心市场。
这一选择与美团优选的经营现实紧密相关：美团优选自2020年上线以来始终处于亏损状态，2023年亏损额达到了202亿，尽管2024年相对有所缓和，但仍是持续“失血点”。当行业进入高强度补贴周期，企业最需要做的往往不是“面面俱到”，而是明确：哪里必须赢、哪里可以收。
美团在即时零售上拥有更深的履约与运营基础，因此更符合“把资源聚焦到优势业务”的逻辑——对它而言，即时零售业务可以不胜，但绝不能输。组织力层面，这种聚焦通常带来两种结果：
- 资源投放更集中：预算、人力、产品迭代优先级更明确；
- 组织协同更顺畅：减少非核心战线的牵制，提升核心链路的反应速度与执行强度。
聚焦不是保守，而是一种在消耗战里更“经济”的组织选择：用有限资源守住优势阵地，避免被拖入多线亏损。
六、战到最后拼什么：从“补贴”回到“可复制的交付能力”
复盘2014年至2015年之间的外卖大战，行业已经验证过：单纯拼补贴、拼财力不可长期持续。到了“效能竞争时代”，真正拉开差距的，往往是组织能否把四件事做到位：
1）把增长建立在可持续的履约模型上
订单可以靠补贴激活，但要留下用户，必须靠准时率、稳定性、品类供给与售后体验。履约链路越复杂，越依赖组织对一线的调度能力与流程标准。
2）把人才供给从“临时补人”升级为“体系化建队伍”
一线人员的招募、培训、排班、激励、留存，决定峰值能不能扛住；而运营与技术队伍的成熟度，决定补贴能否从“撒钱”变为“精细化投放”。
3）把成本管控从“压费用”升级为“管理牵引的增效”
真正的增效不是简单削减预算，而是让组织在同样人力与成本下，交付更高质量、更稳定的服务；并在数据指标里持续复盘差距与根因，形成迭代闭环。
4）把短期战役沉淀为长期能力
补贴档期会过去，但组织是否因此建立起更好的产品机制、运营方法、人才梯队与跨部门协作节奏，决定下一次竞争来临时谁更从容。
七、对零售企业与HR的启示：提质增效，重点落在“组织与人才的可运营”
零售业从传统大卖场走到线上线下融合，再走向以用户与产品为中心的品质零售，竞争因子正在变得更综合：差异化、品质、体验、高性价比、创新，以及持续创新。对企业经营者而言，“提质增效”更像一套系统工程，而不是单点优化。
结合三家巨头的组织动作，零售企业可以用三条主线做自检：
1）先回答“增长从哪里来”：聚焦关键战场，放大竞争力
增长优先级不清晰时，组织会把资源摊薄，最后变成“每条线都在追指标、每条线都缺资源”。更有效的方式是明确关键业务领域，把产品、渠道、运营与供应链围绕关键战场组合起来，减少无效投入。
2）把“增效”落到管理抓手：用指标体系牵引组织协同
增效的难点不在口号，而在指标如何设计、如何分解到角色、如何形成一致的行为。只要指标体系把“体验、质量、效率、成本”割裂开，组织就会出现局部最优。成熟的做法是把关键指标串成链路：增长指标必须与履约质量、成本红线同步约束，让组织天然走向协同。
3）坚持长期主义：把能力建设当作项目群来做
组织能力建设涉及战略选择、人才队伍、机制建设、文化氛围等关键要素，天然需要时间。短期追结果没有错，但要同时给出“能力里程碑”，例如关键岗位到位率、培训达标率、流程覆盖率、数据口径统一率、跨部门协同SLA等，让长期主义变成可执行的管理计划。
八、把“人效”从口号变成闭环：一套可落地的组织力方法
不少企业谈人效，容易停留在“算人效”。更有价值的是把人效做成经营系统的一部分：既能评价现状，也能解释差距，更能导出行动策略。实践中可采用一条更可操作的闭环路径：
- 提认知、分角色：把战略目标翻译成关键岗位的责任地图，减少目标在传导过程中的失真；
- 定指标、建模型：用一套可复用的指标体系连接“业务结果—过程质量—成本效率”，避免部门各算各的；
- 盘差距、找根因：把差距归因到组织设计、流程机制、人员能力、激励约束等不同层面；
- 出策略、施行动：把改进项做成项目清单，明确负责人、周期、验收口径，形成持续迭代。
在一些企业的人效实践中，这类闭环方法会与数字化工具结合：用统一的数据口径把人力成本、编制结构、排班效率、绩效结果与业务指标打通，管理层才能在高波动的市场环境里更快做出组织决策，也更容易把“提质增效”从阶段性运动变为日常经营能力。
结语
三个月近800亿补贴把即时零售推到高压状态，单日2亿单则像一次行业级“压力测试”。热闹退去后，能留下来的不是补贴，而是组织：战略是否清晰、队伍是否稳定、协同是否顺畅、成本与体验能否同时被管理。对企业与HR而言，真正值得借鉴的不是某一招，而是把增长与增效放进同一套组织运营系统里——能在高峰扛住交付，也能在退潮守住效率，才算把竞争打成了能力。
