【导读】
进入2026年前后，越来越多管理者在问：2026年薪酬价值导向发展方向是什么？是继续盯着年度涨薪预算，还是要把薪酬当作长期的人力资本投资？本文从政策、技术、人才结构三方面入手，梳理薪酬价值导向的若干新变化：时间维度从短期走向中长期、衡量标准从岗位转向技能与贡献、激励方式从单一货币走向全面薪酬与个性化配置，并分析这些变化对企业成本、激励、公平与组织韧性的影响，最后给出一套结合数字化系统与管理机制的落地路线，供企业及HR团队参考。

我们不妨从两组真实而又略显矛盾的现象谈起。一边是政策层面的持续强调。近几年，中央和各部委反复提出要完善体现技能价值激励导向的薪酬分配制度，明确要求提高高技能人才待遇水平，把技能价值写进分配规则。相关研究显示，规模以上企业生产制造岗位和服务岗位技术工人的年平均工资，已经从十年前的四万左右提升到近七万。这背后，是国家层面对技能价值的系统性再评价。

另一边是个体体验层面的谨慎。在多家机构对中国职场人的调研中，不少报告都指向类似的结论：在不跳槽的前提下，大约七成以上受访者对未来一年薪资涨幅的预期不超过百分之五。但如果把视角收窄到人工智能、新能源高端制造等少数赛道的核心研发和技术岗位，企业和候选人谈论的是另一组数字——两位数甚至更高的增幅。

同一时期，还有一组信号值得注意：人才流动中，主动求职行为明显减少，更多人选择观望；但技术工人、高级工程师、数据科学家等关键人群，却依然在高频更换平台。稳定与流动、高质量发展与成本压力、技能溢价与薪酬封顶，这些看似矛盾的趋势，共同挤压着传统薪酬管理那套思路。

基于以往实践中得出的判断是：问题的根源，不在于钱多钱少，而在于薪酬背后真正的价值导向。2026年前后，谁还把薪酬仅仅当做人力成本科目的支出，谁就很难在新一轮的人才竞争中站稳脚跟。要回答“2026年薪酬价值导向发展方向是什么”这个问题，必须先看清这套体系正在被哪些力量重塑，再拆解已经显现出来的几个关键转向。

下面的分析，将沿着“驱动因素 → 价值导向新变化 → 挑战与风险 → 落地路径”的逻辑展开。

一、驱动薪酬价值导向重构的三大力量：政策、技术与人才结构

本模块的核心结论是：薪酬价值导向的变化，并不是单一管理理念调整，而是政策硬约束、技术可行性和人才结构变化三股力量叠加的结果。如果忽略其中任何一股力量，企业的薪酬改革都会容易“头重脚轻”。

1. 政策牵引：从“可以这样做”变为“必须这样做”

过去谈薪酬改革，往往强调企业自主决策空间；近几年，政策的语气越发明确，从倡导逐渐走向硬约束。

• 在技能人才领域，多份国家层面的行动方案，都把建立符合技术工人特点的分配制度、完善正常工资增长机制、强化技能价值激励导向，写入了明确任务书。一些地方在集体合同指导文本中，专门增加了技能津贴、工匠津贴等条款。
• 在国有企业领域，工资决定机制改革持续推进。一方面强调与企业经济效益挂钩，另一方面对某些行业和岗位的薪酬水平设置了更明确的监管边界，突出效率优先又兼顾公平的导向。
• 在共同富裕的大背景下，收入分配结构的调节也在持续推进。行业性的限薪、对极端高薪行为的规范，使得“拉大差距激励少数人”的传统逻辑，面临更强的外部约束。

这意味着，对很多企业来说，不再是要不要做技能薪酬、要不要控制薪酬差距的问题，而是“如果不做，就存在合规与社会舆论风险”。薪酬价值导向，从内部管理选择，变成了部分意义上的政策任务。

2. 技术赋能：从“凭感觉定薪”走向“算法与数据辅助决策”

第二股力量来自技术进步。十年前，人力资源信息系统多半停留在算薪、发薪、做报表层面，价值导向更多靠管理团队的主观判断。如今的场景已经不同：

• 通过岗位数据、绩效记录、项目成果和学习行为等多源数据，企业可以对员工的技能熟练度、学习速度、协同贡献做出更精细的刻画。
• 外部薪酬市场数据服务逐渐成熟，帮助企业以更高频率、更多维度比较关键岗位的市场价位，不再依赖经理人零散打听。
• 更进一步，部分企业已在尝试利用算法对薪酬公平性进行监测，例如自动识别同岗不同薪、性别差距、地区差距等异常情况。

从管理者视角看，这种技术升级的意义有两点：一是让价值衡量更稳定、可复盘，二是把一些“容易在会议上吵翻”的议题，交给数据先做一轮筛查。于是，薪酬决策的重心，正在从“谁话语权大”转向“谁能读懂数据与模型”，技术能力变成影响薪酬价值导向的重要变量。

3. 人才结构变化：新生代诉求与技能短缺的双重倒逼

第三股力量，是人才供给侧的结构变化。

一方面，新生代员工逐渐成为主力军。对于九零后、零零后来说，薪酬当然重要，但他们关注点不再只是一行数字，而是“这份薪酬代表了什么”：是否能看到成长路径，是否尊重个体生活方式，是否允许一定程度的弹性和试错空间。多份调研都提示，非货币性福利的期望在上升，灵活工作、学习支持、心理健康服务等元素，开始影响他们对雇主的整体评价。

另一方面，结构性技能短缺持续存在。技术工人队伍、数字化与智能制造相关岗位，高级研发与算法人才，在不少地区和行业都处在长期紧缺状态。前文提到的工资数据，正是这种短缺在薪酬层面的投影：技术岗位，特别是稀缺技能方向，工资增幅明显快于整体平均水平。

这种供需错配带来的直接结果，是薪酬结构内部张力上升：同一家公司内，部分岗位薪酬涨幅显著高于其他岗位，如果价值导向和沟通机制跟不上，内部公平感极易受损。

二、薪酬价值导向的五大新变化：从静态分配走向动态定价

在上述驱动因素作用下，2026年前后，薪酬价值导向正在出现几个具有代表性的转向。可以将其归纳为五个方面，基本勾勒出“2026年薪酬价值导向发展方向是什么”的核心轮廓。

1. 时间维度拉长：从短期绩效，转向中长期价值

过去很多企业的薪酬体系，本质上是一年一清账：年度绩效考核决定绩效奖金和次年的调薪比例。由此带来的一系列问题已经被大量实践验证，比如：

• 销售团队偏好冲刺短期业绩，忽略客户关系的长期维护；
• 技术预研、人才培养、体系搭建等工作，由于成果滞后、难以量化，很难得到与投入匹配的回报；
• 管理者更愿意做“看得见、算得清”的项目，而不愿意承担跨周期、跨团队的复杂任务。

中长期价值导向，试图纠正这一偏差。到2026年前后，越来越多企业开始有意识地：

• 在绩效体系中加入三年左右的业绩和成果观察窗口，对例如平台搭建、关键技术突破、骨干梯队建设等工作，设置跨周期指标；
• 推广长期激励工具，如围绕关键管理者和技术骨干设计股权、虚拟股、递延奖金等安排，让个人收益曲线与企业中长期发展更紧密地绑定；
• 对“慢变量”类岗位（人力发展、组织发展、品牌建设等），通过里程碑设定和阶段评估，避免长期工作“只讲故事不见回报”。

这种拉长时间轴的做法，并不意味着取消短期激励，而是让短期结果服从于中长期目标，把价值导向从“今年赚了多少”升级为“未来三五年的可持续价值”。

2. 衡量重心迁移：从岗位价值到技能与贡献价值

第二个明显变化，是衡量基点从岗位固化价值，逐渐转向对个人技能组合和实际贡献的综合评估。

在传统岗位薪酬体系中，岗位等级基本决定了薪酬上限，个人再努力，通常也难以跳出岗位对应的薪级带。这种做法的优点是简单、稳定，但在技术进步和职业路径多样化的今天，缺点日益凸显：

• 某些技术工人和高级技师，掌握的是极具稀缺性的技能，却因为岗位名称和职级限制，无法获得匹配的薪酬；
• 复合型人才，如既懂业务又懂数据的产品经理，很难用单一岗位说明书来准确衡量其价值；
• 同一岗位内，技能深度和综合贡献差异巨大，薪酬却被“岗位帽子”捆住。

近年来，一些制造业和高科技企业开始尝试建立技能等级工资、技能津贴、认证补贴等机制，把技能本身作为薪酬的重要锚点。例如：

• 某大型制造企业为不同工种设计了多级技能等级，与工资级差直接挂钩，员工通过参加内部评定和外部职业技能鉴定，晋升技能等级即可获得可观的薪级提升；
• 某技术服务企业根据技能稀缺度和业务影响程度，为少数核心编程语言和架构能力设置了专项津贴，使得精通关键技能的工程师，在不升职的情况下也能获得更高收入。

这类实践背后的共同逻辑，是从“岗位值多少钱”转向“这个人凭借自己的技能和贡献，能为企业创造多大价值”。岗位仍然重要，但不再是唯一基准。

3. 激励载体升级：从单一工资奖金到全面薪酬与个性化配置

第三个变化，体现在薪酬包的构成和呈现方式上。

对于不少九零后、零零后员工来说，同样是一万元的成本，企业选择将其全部做成固定工资，还是拿出一部分用于技能培训、项目奖金、弹性福利，其传递的价值导向完全不同。如果说上一阶段全面薪酬更多停留在概念层面，那么到2026年前后，企业在实践中已经明显出现更多样的组合。

可以用一个简化的表格来呈现不同薪酬要素的重要性变化趋势（示意）：

表1：部分薪酬要素在员工感知中的重要性变化（示意）

从实践看，越来越多企业开始：

• 为员工提供一定额度的个性化福利账户，让员工在医疗、子女教育、兴趣课程、健身等选项中自主配置；
• 针对不同人群设计差异化的薪酬组合模板，例如：研发骨干固定+长期激励占比更高，销售则强调与项目成果挂钩的奖金；
• 在绩效沟通中，把非货币性要素也作为谈判的重要内容，而非只谈“今年涨多少”。

关键在于：全面薪酬并不是简单堆砌项目，而是通过组合设计，把企业真正想强化的价值观和行为方向，清晰传递给员工。

4. 公平基准调整：从侧重内部公平到更重视外部竞争力

第四个变化，与薪酬公平的评价基准有关。

长期以来，大量企业在谈公平时，主要关注两个问题：同岗不同薪公不公平、部门之间的薪资差距调不调。这些议题当然重要，但随着信息透明度提升和招聘渠道的多样化，员工尤其是关键人才，对外部市场薪酬越来越敏感。

在企业访谈中听到最多的一句反馈，大意是：现在候选人来面试，开口就是“我在外面拿的是某个范围，你们能否匹配或略有提升”。这意味着，内部公平再怎么平衡，如果关键岗位的薪酬在市场上明显处于低位，企业的吸引力和留存率都会大受影响。

因此，到2026年前后，很多企业的人力资源团队开始把更多精力放在：

• 提升外部薪酬数据的获取能力，定期对关键岗位进行市场分位值分析；
• 在薪级带设计时，预留更宽裕的带宽，以应对市场波动和个体差异；
• 对于极具战略价值和技能稀缺性的岗位，弱化“内部等级必须完全一致”的约束，在合规前提下允许一定程度的市场溢价。

当然，这并不是说内部公平不重要，而是公平的衡量方式从单一的“横向比较”升级到“横向+纵向”：既要看内部是否相对合理，也要看对外是否具备竞争力。

为了更直观地理解价值导向的迁移，可以用一个简化的关系图来呈现不同岗位在“技能稀缺度”和“战略重要度”两个维度上的差异（示意）：

图中不同象限对应的岗位，在薪酬价值导向上应采取不同策略：高技能高战略岗位适合给出明显溢价和中长期激励；高技能但战略权重较低的岗位，可以通过技能津贴和专业职级通道体现价值；低技能但高战略岗位，则更强调岗位责任和绩效兑现。

5. 对象分层：在控制差距中实现对关键人群的显性溢价

第五个变化，是薪酬对象的分层化更为清晰。

一方面，社会整体对收入差距的关注度提升，政策层面也在强调扩大中等收入群体、避免过大的薪酬悬殊。这使得企业在设计薪酬结构时，需要考虑整体基尼系数和收入分布的合理性。

另一方面，从竞争现实看，企业又确实需要对关键人群给出更有吸引力的条件，否则核心人才流失的代价可能远高于薪酬支出本身。

很多企业正在尝试的做法是：

• 为核心人群（关键管理者、技术领军人物、高端销售）设计一整套与普通员工明显不同的薪酬机制，尤其是在长期激励和浮动部分上拉开差距，而在基础福利和基本工资上控制差距；
• 对大多数员工，强调稳健、可预测的收入增长路径，让员工看到通过努力实现体面生活的现实可能；
• 在内部沟通中，更加公开和清晰地解释不同人群之间在价值导向和激励机制上的差异，减少“凭印象”的不公平感。

从价值导向角度看，这种分层策略意味着：不再用单一逻辑解决所有人，而是承认不同人群对企业的边际贡献和替代成本存在明显差异，用更精细的方式安排激励和回报。

三、价值导向转型中的挑战与风险：管理、技术与代际三重冲突

价值导向的变化，并不自动意味着管理实践就会顺利升级。很多企业在推动薪酬转型时，会遇到三个层面的典型难题：管理复杂度上升、技术应用的伦理和合规风险、代际之间对公平和激励的认知冲突。

本模块的结论是：如果不提前识别并设计应对机制，薪酬改革可能适得其反，削弱组织信任。

1. 管理复杂度：指标设计与过程成本的双重压力

从短期绩效转向中长期价值，从岗位价值转向技能与贡献，本身并不难理解，难的是“怎么量”。

常见的几个困境包括：

• 中长期指标界定模糊。比如技术预研、平台搭建、骨干培养，这些工作本质上具有公共品属性，很难简单计算投入产出比。如果评得太细，容易扭曲行为；评得太粗，则难以用于实际发放。
• 指标数量和维度不断增加，带来巨大的沟通与管理成本。对很多中小企业而言，HR团队人手有限，如果同时要维护多套指标体系、多个长期激励计划，往往难以为继。
• 业务变化速度远快于指标体系更新，导致绩效与薪酬挂钩的部分“滞后于现实”。部分管理者会抱怨：刚好不容易把一套指标讲清楚，又要推翻重来。

从案例中观察来看，一些企业的教训在于，过早追求精细和复杂度，而忽略了组织当前的管理能力和系统支撑水平。结果就是，价值导向讲得头头是道，员工实际拿到钱时，却感觉更加不可预测。

2. 技术应用：算法公平与隐私保护的新风险

在技术驱动的薪酬管理中，另一个容易被低估的议题，是算法和数据使用带来的风险。

实例之一，是算法可能固化甚至放大不公平。假如一个薪酬模型使用了历史绩效和薪酬数据进行训练，而历史数据本身就包含性别、年龄、地区等方面的不合理差异，那么模型在做出推荐时，很可能在无意间延续甚至放大这些差距。表面上看，是“数据说了算”；深层看，是把旧偏见伪装成“客观结果”。

实例之二，是数据收集和使用边界不清。一些企业在缺乏明确制度约束的情况下，采集大量员工行为数据，试图让薪酬决策更加精准。但如果缺乏充分告知和透明度，员工很难不产生被监控的焦虑感，更严重的还会涉及合规风险。

因此，在推动技术赋能薪酬管理时，企业需要同步考虑：

• 对算法进行定期的公平性审查，识别是否存在对特定群体的系统性不利影响；
• 明确哪些数据可以用于薪酬决策、保留多长时间、谁有权访问，并在制度中予以固化；
• 给员工足够的解释权和申诉渠道，让他们知道自己的数据如何影响了薪酬决策。

3. 代际认知：不同年龄群体对“公平”和“激励”的理解割裂

第三个不容忽视的挑战，是不同代际对公平和激励的理解存在天然差异。

例如：

• 部分五零后、六零后管理者，更习惯于把年资、资历、对组织的忠诚度作为重要的薪酬考量因素，认为“熬资历”在某种程度上也是对稳定贡献的奖励；
• 很多九零后、零零后则更强调结果和能力，希望看到与个人技能和实际贡献更直接的对应关系，对时间长度的容忍度较低，也更在意过程的透明度与参与感。

当企业引入技能薪酬、快速晋级通道、项目制奖金等机制时，如果缺乏充分沟通，很容易被一部分老员工视为“只偏向新人”，而新员工则可能认为“实际操作中还是拼关系和上级印象”。

在这种背景下，单纯从制度层面调整，很难真正解决问题。更需要的是在组织内部：

• 建立跨代际的沟通机制，让不同年龄段员工参与讨论薪酬改革的方向和规则；
• 在说明价值导向时，尽量用具体案例和数据解释“为什么要这样设计”，避免仅停留在原则宣示；
• 通过培训和管理者辅导，帮助中层干部理解并掌握新薪酬体系下的绩效管理与沟通方法。

四、落地路径：从理念到系统的薪酬价值导向升级方案

了解了“2026年薪酬价值导向发展方向是什么”，更关键的是企业该如何从现状走向目标状态。本模块尝试给出一套兼顾理念、制度与系统的落地路径，重点强调可操作性。

本模块的核心判断是：以数字化系统为底座、以分类策略为抓手、以渐进式迭代为路径，是目前大多数企业较为现实的一条路线。

1. 顶层设计三原则：战略锚定、分层分类与文化嵌入

在启动任何具体项目之前，有三条顶层原则值得先达成共识。

（1）战略锚定：薪酬预算与业务目标挂钩

价值导向改革，不只是“多给谁、少给谁”的分配问题，而是“要引导企业往哪里走”的资源配置问题。比较可行的做法是：

• 把薪酬总额规划与企业中长期业务目标关联起来，例如把一定比例的经营增量收益，用于支持关键人才的中长期激励；
• 在设计薪酬结构时，对那些直接支撑战略突破的岗位，适当提高浮动薪酬和中长期激励的权重。

这样可以避免讨论陷入“简单压成本”或“只围绕内部公平打转”的窄框架。

（2）分层分类：不同岗位族群采用不同价值权重

技术、管理、操作等不同岗位族群，对薪酬价值导向的敏感点不同。可以用一个简化的权重表来帮助管理团队形成共识：

表2：不同岗位族群的薪酬要素权重示意

实际操作中，企业可以在此基础上结合自身情况微调，但总原则是：不要试图用完全一致的指标和结构，覆盖所有岗位。

（3）文化嵌入：把薪酬公平与责任写入组织价值观

很多企业在宣传企业文化时，强调客户导向、创新、协作等关键词，却很少把“对员工付出给予合理回报”以明确条目表达出来。结果是，员工往往感知不到组织在薪酬价值观上的原则。

可考虑：

• 在公司价值观或人才理念中，把对公平透明、长期合作关系的承诺写清楚；
• 定期向员工公布整体薪酬策略说明、收入分布结构的关键指标，让大家看到组织在主动管理公平性和竞争力。

2. 系统能力四支柱：数据、算法、风控与员工体验

要让薪酬价值导向落地并持续优化，需要有相应的系统能力支撑。可以将智能化薪酬管理系统理解为一个“四层架构”。

• 数据层：整合内部人事、绩效、项目、学习记录等数据，并接入外部薪酬市场信息。数据质量直接决定后续分析的可靠性。
• 算法与规则层：构建岗位评估模型、技能价值评估模型、绩效与薪酬挂钩规则等。这里既包含统计分析，也包含专家规则。
• 业务应用层：支持年度与非年度调薪、预算模拟、薪酬结构分析、异常监测等核心操作，为HR和业务管理者提供决策辅助。
• 员工体验层：为员工提供薪酬构成查询、历史变化轨迹、未来发展路径与薪酬潜力示意等功能，同时提供申诉和反馈渠道。

在这一架构下，技术并不是孤立存在，而是完全嵌入薪酬价值导向的实施过程。

3. 渐进式实施路线：从关键岗位试点到全员推广

在路径选择上，我们不太赞同“一刀切大改革”。更可行的是分阶段推进，把有限资源集中投入到影响最大的环节。可以用一个流程图来概括实施步骤（示意）：

在这一过程中，有三个实务要点值得强调：

1. 从关键岗位切入
   很多成功案例都是先选取技术骨干或关键销售等人群，试点技能薪酬、项目奖金或长期激励。一方面这类人群对改革感知强烈，效果易显现；另一方面人数相对有限，风险可控。
2. 同步建设指标与数据基础
   试点时，不要只关注发钱规则，更要考虑：需要记录哪些事实、如何量化技能、如何评估中长期价值。哪怕一开始只能做到粗粒度，也比完全没有基线要好。
3. 重视反馈与迭代
   无论多么精心设计的制度，第一次落地都不可避免会碰壁。关键是建立机制，让员工和管理者能够反馈问题，HR团队再基于数据和案例做有节制的调整，而不是轻易推翻或放弃。

结语：回到问题本身——2026年薪酬价值导向发展方向是什么

回到一开始的问题：2026年薪酬价值导向发展方向是什么？

结合上述分析，至少可以归纳出三层含义：

1. 从成本视角走向投资视角
   薪酬不再被简单视为费用，而被视作对人力资本的投资工具。价值导向的核心，不是少发钱，而是在有限资源下，把钱发到最能产生中长期价值的人和行为上。
2. 从静态岗位价值走向动态多维价值
   传统的岗位+年功逻辑正在被技能、贡献、潜力等多维度评价所补充。薪酬体系需要兼顾岗位、技能和业绩三种价值维度，并在不同岗位族群间做出有意识的权重安排。
3. 从单一公平观走向“多维公平+外部竞争力”的综合平衡
   内部横向比较固然重要，但如果关键岗位在外部市场严重偏低，企业就很难留住核心人才。未来的公平，不再是“所有人差不多”，而是“在清晰规则下，各类岗位都能获得与自身价值大致匹配的回报”。

对HR从业者和管理者来说，可以考虑从以下几个方向着手行动：

• 重新盘点企业的人才地图与关键岗位
  弄清楚哪些岗位对战略贡献最大、哪些技能最稀缺，并评估这些岗位在现有薪酬体系中的位置是否合理。
• 在有限范围内试点技能薪酬与中长期激励
  哪怕只是为少数技术骨干增加一档技能津贴、为核心项目负责人设计一个递延奖金机制，也比停留在讨论层面更有意义。
• 引入基础的数据和系统能力
  即便暂时不打算上大型系统，也可以从规范数据记录、定期外部薪酬调研、简单的公平性分析开始，为未来的系统化升级打基础。
• 建立面向全员的薪酬沟通机制
  定期向员工解释企业的薪酬策略、结构变化与价值导向，让大家知道组织在努力做什么，而不是只从传言中理解制度。

最后，薪酬的价值不在于具体数字，而在于它所引导的行为和塑造的关系。能否在保障基本公平的同时，激发员工愿意与组织共同面向中长期目标，可能将成为2026年前后区分优秀与平庸企业的关键分界线之一。