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【导读】
很多HR在做薪酬方案时都会问：技能薪酬和职位薪酬到底有什么区别？企业该选哪一种？表面上看，两者只是“按人付钱”还是“按岗付钱”的差别，本质上却关乎组织如何理解“价值”、如何激励人才。本文以技能薪酬为核心切入，围绕“技能薪酬和职位薪酬有什么区别”这一长尾问题，从概念、激励逻辑、适用场景、管理成本等8个维度进行系统对比，并结合实践给出混合薪酬的设计思路，为正在推进薪酬体系优化的企业提供可操作的参考路径。
许多企业在薪酬项目启动会上，讨论最激烈的往往不是“发多少钱”，而是“按什么发钱”。
有的高管坚持：“同岗同酬才是公平，职位薪酬就够了。”
也有人认为：“岗位变得太快，应该多看个人能力，做技能薪酬。”
从笔者接触的案例来看，纠结往往不是因为概念不清，而是没有想清楚企业要用薪酬“驱动什么”：
- 是让员工安稳地把本职工作做好？
- 还是不断跨界学习、多技能、多角色，以应对业务变化？
回答这些问题之前，必须先弄清楚：技能薪酬和职位薪酬的差异究竟在哪里，它们分别在什么场景下更有效。接下来，我们从基本概念入手，再用“8点系统对比”的方式，把两种模式拆开讲清楚。
一、技能薪酬与职位薪酬的基本概念：从“人”与“岗”两端看薪酬
本模块结论先讲在前面：职位薪酬以“岗”为中心，技能薪酬以“人”为中心，两者是两种完全不同的价值计量逻辑。 理解这一点，是后面所有对比的起点。
图片：关于技能薪酬和职位薪酬核心概念对比的展示
1. 技能薪酬：以“人”为核心的付酬逻辑
技能薪酬（Skill-Based Pay）最关键的一句话是：“给会做事的人，而不是给那一张岗位说明书。”
围绕这句话，可以拆解为三层含义：
- 付酬对象是“能力/技能”而不是“岗位名称”
- 看的是员工掌握了哪些技能、掌握到什么深度，而不是他此刻坐在哪个岗位上。
- 同样在操作岗，两个人的基础工作内容类似，但只要某人多掌握了几项关键技能，薪酬就可以明显拉开。
- 关注“投入”，而不是只看“产出”
- 职位薪酬更偏向“工作产出价值”，而技能薪酬更看重员工为胜任未来任务所做的能力投入。
- 企业愿意为员工持续学习、获取多种可迁移的技能付费，把这视为对人力资本的投资。
- 嵌入了“学习与成长”的激励逻辑
- 员工只要通过认证、考核，新增一项技能，就能享受相应的技能薪酬或技能津贴。
- 对员工来说，薪酬增长路径不再只依赖升职，而是可以通过“升级技能”获得。
在现实中，技能薪酬常见于：研发、技术工人队伍、一线技师、咨询顾问等对专业能力要求高、任务变化快的群体。
2. 职位薪酬：以“岗”为核心的付酬逻辑
职位薪酬（Job-Based Pay）则是大多数企业最熟悉的模式。简单说：“在什么岗，拿什么钱，对岗不对人。”
这里同样有三点要把握：
- 付酬对象是“岗位价值”
- 企业通过职位分析与职位评价，给每个岗位一个“价值分”：看责任大小、工作复杂度、管理幅度、对业绩影响等。
- 同一价值等级的岗位，定在同一薪酬带中，体现“同岗同酬”。
- 强调结构化、公平与成本可控
- 管理者可以清晰地看到：每一个岗位对应哪个薪级，预算怎么做。
- 员工可以理解：只要岗位一致、绩效相近，收入差不会太离谱，内部公平感相对较高。
- 把“晋升”作为主要的薪酬增长通道
- 职位薪酬天然与职级晋升绑定：“岗位升一档，钱自然涨一档。”
- 对员工来说，最直接的激励就是——争取更高等级的岗位。
职位薪酬尤其适用于：组织结构稳定、流程清晰、岗位价值相对稳定的传统制造业、大型行政机构、公共服务部门等。
二、技能薪酬和职位薪酬有什么区别？——8个关键维度系统对比
围绕“技能薪酬和职位薪酬有什么区别”这个问题，笔者更建议用“8个维度的系统对比”来拆开看，而不是孤立地讲“优点”和“缺点”。
下面的对比表可作为HR做方案设计时的“速查表”。
表格：技能薪酬与职位薪酬的8维度系统对比
| 对比维度 | 技能薪酬：以“人”为核心 | 职位薪酬：以“岗”为核心 |
|---|---|---|
| 1. 核心理念 | 关注员工掌握的知识、技能和能力 | 关注岗位在组织中的价值与职责 |
| 2. 薪酬决定因素 | 技能数量、深度、广度及熟练程度 | 职位层级、职责范围、复杂性、责任大小 |
| 3. 激励侧重点 | 激发员工持续学习、多技能发展 | 激励员工在当前岗位上做出更好绩效 |
| 4. 适用组织类型 | 技术/知识密集、任务多变、扁平化组织 | 职责清晰、层级分明、流程规范的传统型组织 |
| 5. 主要优点 | 提升能力、增强灵活性、利于培养复合型人才 | 结构清晰、公平感强、易计划与控制人工成本 |
| 6. 主要缺点 | 评估难度大、管理成本高、易出现“高能低效” | 发展通道单一、灵活性不足、对创新和跨界学习激励不足 |
| 7. 管理复杂性 | 高：需要持续评估技能、维护技能库、更新规则 | 相对较低：基于岗位说明书和职位评价，周期性维护 |
| 8. 发展趋势 | 逐步融入职位薪酬，作为“技能溢价”或能力薪酬存在 | 与技能要素结合，走向“职位+技能”混合薪酬 |
下面按维度展开说明，便于HR在具体场景中判断。
1. 核心理念：到底是在给“人”付钱还是给“岗”付钱？
- 技能薪酬的哲学：
- 认为员工掌握的技能是企业真正的资产。
- 只要技能“在这个人身上”，企业就愿意为这种可转移的能力付费，哪怕暂时还没完全用上。
- 职位薪酬的哲学：
- 认为组织中的“岗位”才是价值单元。
- 人只是该岗位的占有人，薪酬应该围绕岗位的业务价值来设计。
小结：理念上的差异决定了两种模式在晋升、横向轮岗、多岗位任职等场景中的表现完全不同。
2. 薪酬决定因素：计价单位是“技能点数”还是“岗位级别”？
技能薪酬
- 计价单位更接近“技能点数”：
- 某一技能体系（如设备维护、电气调试、数据分析），按不同难度设若干等级，对应不同技能薪酬。
- 员工技能越多、等级越高，累计的技能薪酬越高。
- 企业必须有一套可被认证、可被培训、可被考核的技能地图。
职位薪酬
- 计价单位是“岗位等级/职级”：
- 通过职位评价方法（如点因素法）给岗位打分，映射到薪酬等级。
- 同等级岗位，处于同一薪酬带。
实践提示：
如果企业连基本的职位说明书都不规范，职位薪酬体系本身就会很难落地，更别谈在其上叠加技能薪酬。
3. 激励侧重点：鼓励“学更多”还是“干更好”？
技能薪酬更擅长激励“学更多”：
- 员工看到非常清晰的路径：
- 只要拿到某个技能证书/通过考核，就能获得固定的技能薪级或技能津贴。
- 即使暂时还没有升职，也能在现岗上拿到更高收入。
- 对高潜人才和专业人才来说，这种设计往往能显著增加投入感和粘性。
职位薪酬更侧重“干更好”：
- 晋升到更高等级岗位需要综合评价：
- 绩效表现、资历、能力评估、岗位空缺等多方面条件。
- 对多数员工而言，努力工作的直接回报是绩效奖金，而不是长期的工资结构变化。
风险提示：
- 过于单纯的技能薪酬，可能让员工为“拿技能点”而学，而不是为业务问题而学；
- 而仅有职位薪酬，又很容易在组织扁平化之后出现“无岗可升，薪酬天花板提前到来”的困境。
4. 适用组织类型：什么样的企业更适合哪一种？
从实践看，可以这样粗略判断：
- 更适合职位薪酬为主的情形：
- 行业技术更新相对缓慢，流程稳定规范；
- 岗位划分清晰，工作内容几年内变化不大；
- 组织层级明显，晋升路径传统而规范。
- 典型如：部分传统制造、公共事业单位、大型行政组织等。
- 更适合技能薪酬占更大权重的情形：
- 市场、技术变化快，项目制、矩阵化组织较多；
- 需要员工具备多工种、多领域的综合能力；
- 企业非常重视对核心技术、稀缺能力的长期投入。
- 典型如：高科技企业、研发机构、工程项目公司、专业服务机构等。
笔者观察：
近年来，越来越多传统企业在某些关键团队（如研发、工艺、设备运维）尝试在职位薪酬基础上叠加技能薪酬，以解决“岗位稳定但技术要求快速提升”的矛盾。
5. 优点对比：分别最擅长解决什么问题？
技能薪酬的优势主要体现在三方面：
- 增强组织灵活性
- 有多技能员工，调岗、代岗、支援项目都更容易，人力配置弹性更大。
- 留住关键专业人才
- 对技术大牛、业务专家，通过技能薪酬体现其长期积累的专业壁垒，而不是只能依靠行政职级。
- 提供多元发展通道
- 不想走管理路线的员工，也可以凭借技能深度与广度获得可观收入，缓解“非升即走”的压力。
职位薪酬的优势则更偏“秩序与公平”：
- 员工容易理解：
- 岗位—职级—薪级，一条线逻辑清晰，减少对薪酬制度的疑惑与争议。
- 人工成本可预测：
- HR可以根据岗位数量与等级进行预算控制，适合大规模组织。
- 易与外部市场对标：
- 岗位薪水更好与行业通行标准对齐，便于招聘与薪酬谈判。
模块小结：
技能薪酬更像“组织的加速器”，职位薪酬更像“组织的地基”。 只要组织需要稳定，职位薪酬就不会消失。
6. 缺点对比：常见“坑”分别在哪？
技能薪酬易踩的坑：
- 技能评估难度大
- 纸面考试不一定代表能在现场解决问题；
- 评估标准不清，容易引发“同技能不同薪”的争议，反而削弱公平感。
- 可能出现“高能低效”
- 员工技能证书很多，但在实际岗位产出并不高，增加了人工成本却没有带来相应绩效。
- 管理成本高
- 要持续维护技能字典、更新课程、组织评定与复评，对HR和业务线都是长期投入。
职位薪酬的固有短板：
- 对跨界学习和多角色贡献激励不足
- 员工在帮其他团队解决问题时，往往被视为“额外付出”，薪酬上难以体现。
- 晋升机会有限时，激励效应递减
- 组织扁平化、岗位数量有限时，大量员工多年不升职，工资增长乏力，容易产生“天花板挫败感”。
- 对稀缺人才吸引力不足
- 市场上某些稀缺技能的薪酬远高于岗位常规价位，僵化的职位薪酬很难满足要求。
风险提示：
任何单一模式都可能放大自身的短板，这也是为什么越来越多企业走向“混合薪酬”。
7. 管理复杂性：HR的工作量到底差多少？
技能薪酬对管理基础能力的要求要高一个量级：
- 要设计并维护一套结构化的技能体系：
- 技能分类、等级标准、认证条件、有效期、复评机制等。
- 要建立跨部门的评审与培训机制：
- 业务主管、技术专家、人力资源共同参与评定。
- 要定期评估技能与业务价值的匹配度：
- 避免因技能薪酬叠加过多导致整体人工成本失控。
职位薪酬主要工作集中在：
- 周期性进行职位评价更新；
- 新增或调整岗位时做好岗位定级；
- 维护薪酬带与市场薪酬对标关系。
笔者经验：
许多企业盲目“上技能薪酬”，但没有投入足够的评估与维护资源，结果变成“人人有证、人人有补贴，久而久之体系名存实亡”。如果管理能力跟不上，宁可先把职位薪酬打牢。
8. 发展趋势：未来更可能是“对立”还是“融合”？
从各类研究和咨询实践看，当前更被认可的一条路是：职位薪酬 + 技能溢价 的混合模式。
- 职位薪酬提供稳定、公平、可管理的基础结构；
- 技能薪酬以“溢价”“津贴”“能力薪”方式存在，为关键能力与稀缺技能单独计价；
- 对核心技术序列、专家序列，可能形成相对完整的“技能等级—薪酬等级”通道。
因此，与其问“技能薪酬和职位薪酬有什么区别，该选哪一个”，不如换一个问题：
企业在什么范围内以职位为基准，在什么人群/技能上叠加技能薪酬，才能最符合战略？
三、企业该如何在技能薪酬和职位薪酬之间做选择？
从实践看，真正聪明的做法不是“二选一”，而是在清楚差异的前提下，做适合自己的配比。
可以借用一个简化的决策流程，帮助HR在项目初期和管理层沟通。
流程图：选择薪酬模式的操作步骤
结合该流程，HR在与管理层沟通时，可以按以下步骤落地：
- 从战略与业务痛点出发，而不是从“流行概念”出发
- 例如：
- 产线多工位协作难、人力调配僵化 → 更需要多技能工人 → 考虑导入技能薪酬；
- 某专业技术团队人才流失严重、涨薪诉求集中在“技术贡献没体现” → 考虑为该序列设计技能溢价。
- 例如：
- 划清“基础结构”和“个性化加成”的边界
- 绝大多数岗位仍然可以由职位薪酬构成基础工资结构；
- 在此基础上，对特定技能、特定序列增加技能薪酬模块。
- 先小范围试点，再逐步扩展
- 选取1–2个业务单元试点技能薪酬，看员工反应、成本变化、业务效果，再决定是否扩展。
注意事项：
- 不宜一开始就覆盖全员，否则评估与管理成本巨大；
- 要预先与财务一起测算技能薪酬的总盘子，以免失控；
- 要预设退出机制：某技能过时或不再稀缺时，对应溢价如何调整。
四、实践中的混合模式：职位薪酬为基，技能薪酬为“翼”
越来越多企业采用“职位薪酬 + 技能薪酬 + 绩效薪酬”的组合结构。
从结构上，可以用一个简单示意来帮助理解。
1. 典型的混合结构长什么样？
以一线技术员工为例，其薪酬构成可能是：
- 职位基本工资：
- 由岗位等级决定，比如操作员1级、2级、3级等。
- 技能薪酬/技能津贴：
- 例如：通过A设备高级维护认证 +X 元/月；
- 通过安全管理类技能认证 +Y 元/月；
- 技能津贴之间可以累加，但设置合理上限。
- 绩效奖金：
- 与班组/个人绩效挂钩，用于激励当期产出。
这样的设计有几个好处：
- 基础公平不变：同岗位、同绩效，职位薪酬与绩效奖金保持一致；
- 技能拉开差距：更有技能的员工整体收入明显更高，有动力持续学习；
- 组织调度更灵活：多技能员工可以被优先调配到关键岗位或项目。
2. 设计混合薪酬时，HR需要把握的关键点
（1）先把岗位层级和薪酬带稳定下来
- 如果基础的职位体系本身就混乱，直接上技能薪酬只会进一步放大不公平感。
（2）技能体系要做到“可认证、可培训、可测评”
- 可认证：
- 定义清晰的技能等级，设计相应考核方式（笔试/实操/作品评审等）；
- 可培训：
- 企业能提供对应的学习资源与辅导路径，否则员工无从获得这些技能；
- 可测评：
- 不只是一次性考试，而是能在实际工作中观察到技能被使用和创造价值。
（3）控制技能薪酬的整体比例与节奏
- 从少数关键技能、关键岗位开始，随业务发展逐步扩展；
- 定期复盘：技能薪酬支出是否与业务收益、效率提升相匹配；
- 对明显边际价值下降的技能，及时调整溢价标准。
（4）与绩效和任职资格体系打通
- 技能薪酬不宜完全脱离绩效：
- 拿到技能证书但长期绩效不达标，是否可以维持全部技能薪级，需要有明确规则。
- 与任职资格体系配合：
- 某一职级的任职条件中，可以要求“至少具备X项技能中的Y项”，形成统一的人才发展逻辑。
结语：回到“区别”，最终要回答的是“用薪酬驱动什么？”
文章开头的问题是：技能薪酬和职位薪酬有什么区别？
现在可以更系统地回答：
- 价值对象不同：
- 职位薪酬是为“岗位价值”付费，更关注组织结构与业务岗位；
- 技能薪酬是为“个人能力”付费，更关注员工掌握的知识技能。
- 激励逻辑不同：
- 职位薪酬以“晋升”为主要长期激励路径；
- 技能薪酬通过“技能增值”提供额外收入增长空间。
- 适用场景与管理要求不同：
- 职位薪酬适合岗位稳定、强调秩序与公平的环境；
- 技能薪酬适合任务多变、重视专业能力和多技能的环境，同时对HR管理能力要求更高。
对HR和管理者而言，更重要的问题已经不再是“谁优谁劣”，而是：
- 企业当前的业务战略和组织阶段，需要优先用薪酬去驱动什么行为？
- 现有的管理基础能支撑多大规模、多复杂程度的技能薪酬体系？
- 在职位薪酬的大框架下，在哪些人才、哪些关键技能上叠加技能薪酬，最划算？
如果要给HR几条可操作的行动建议，可以归纳为：
- 先做诊断再选工具：从业务和人才痛点入手，而不是“别人怎么做我就怎么做”；
- 先稳定职位，再局部引入技能薪酬：尤其在研发、技术工人、关键专家序列中试点；
- 把技能薪酬当作战略投资，而不是简单成本：建立明确的技能—业务价值链条，定期复盘；
- 用混合模式取长补短：职位薪酬打底，技能薪酬拉开差距，绩效薪酬连接当期结果。
当你能清楚回答：“我希望员工因为薪酬制度而多做哪三件事、少做哪三件事？”，技能薪酬和职位薪酬的选择，就不再是概念之争，而是体系设计中的理性配置问题。
