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2025年，三峡人寿保险股份有限公司董事会经法定程序审议，决定对前任高管执行绩效薪酬追索扣回，一次性回冲已发放的往年绩效薪酬1340.33万元。此次“反向讨薪”的背景，是该机构自2017年底成立以来持续亏损，截至2025年末累计亏损额超11.87亿元。2023年底重庆国资全面接手治理后，对历史遗留问题展开整治，将历史亏损与高管薪酬直接挂钩，意在打破部分企业高管“利润归己、风险归公”的积弊。这一千万级追索案例为国企规范薪酬分配提供了现实参照。深化国资国企薪酬分配改革，规范薪酬发放以实现有效激励与合规监督，已成为关键议题。在特定情形下开展薪酬追索，是规范要求与实践需求的统一。
一、政策依据与触发边界：精准量化是核心
分析薪酬追索的实施操作，首先要理清现行国企政策对该领域的规定。伴随近几年改革进程，国企领导干部薪酬追索的体系化规定不断丰富完善。从规定的详实程度看，2026年实施的央企违规经营投资责任追究相关规定最为完整。该规定第五章指出，对相关责任人的处理方式包括批评或诫勉、组织处理、扣减薪酬、禁入限制、处分、移送纪检监察机构或司法机关处理等，可以单独使用，也可以合并使用。对于扣减薪酬，具体指扣减和追索绩效年薪或任期激励收入，终止或收回其他中长期激励收益，取消参加中长期激励资格等。
此外，薪酬追索的规定也可从国企经理层任期制与契约化管理的政策中找到出处。2020年的双百企业任期制与契约化操作指引规定明确，企业“应根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。”
改革要求提供了方向和框架，落地实践则需解决“触发条件”这一核心问题。薪酬追索贵在精准，难在泛化。作为一种约束性工具，它能为国企重要岗位履职提供底线保险阀，令存有侥幸心理的违规“搏一把”心理无处遁形，同时与终身追责机制有效配合，成为落实该机制的可用手段。
站在辩证分析与激励理论的角度，薪酬追索作为一项负向激励工具，使用过程与其他类似方法一样，要求对象精准、发力精准、程度精准。将违规者精准甄别出来，能让合规干事者更安心、更有干劲。正向激励与负向激励有机结合，才能使“正激励 硬约束”的改革发展要求与国企干部培养初衷得以实现。若执行中追索触发条件不精准，出现扩大化、泛化和模糊化，使人为因素判断成为主要推动力，便可能在国企改革中形成令人畏首畏尾的氛围，这对干事创业环境极为不利。
根据相关政策，薪酬追索的基本情境大致包括两类：一是重大损失，即由于岗位履职期间的不当作为，给企业和国有资产造成了重大损失；二是业绩不良，即由于出现违纪违法或者财务造假等行为，导致岗位履职期间企业业绩严重失实，造成重大亏损。在企业开展薪酬规范的过程中，需将“业绩不良”和“重大损失”等定性概念全面量化。只有标准量化，才能为执行标准的客观性奠定基础，有效降低模糊化与人为化带来的潜在风险。
二、合规认定流程：从线索研判到董事会决断
薪酬追索涉及国有企业领导干部的切身利益，且其薪酬考核往往通过干部垂直管理完成一部分，通过董事会落实职权完成一部分，领导人员的实发薪酬经过了股东审核，并在董事会薪酬与考核委员会预审通过、董事会决议中确认。一旦出现需要薪酬追索的情形，由谁最终审批认定，是极为重要的合规程序问题。从企业可持续经营发展、信息披露及合规经营等角度分析，国企干部的薪酬追索认定可划分为三个关键环节。
环节一：研判与转递。审计内控部门、党内监督部门、考核评价部门等企业内部机构，或者上级股东、外部监督组织，在执行业务过程中发现目前或历史上出现了领导人员相关行为、需要按规定启动薪酬追索时，这些机构的核心职权并非在本组织权限外增加追索职权，而是需将相关资料和信息转给有对应领导干部管理权限的组织，请其开展后续工作。
环节二：核实与核对。拥有干部管理权限的部门收到问题干部情况后，不仅要核实是否存在追索薪酬的情形，还需同步核实其违规等其他情况。确认无误后，根据干部管理和处分相关规定，一并做出包括薪酬追索在内的相关意见。
环节三：判断与决断。通过干部管理条线完成对国企领导干部的处分认定后，针对要开展的薪酬追索工作，必须充分尊重公司治理结构中对于经理层薪酬考核的权责规定。提出的具体薪酬追索对象、金额和缘由，以及追索方式、路径和时间等内容，需通过企业拟定正式议案，先后经过董事会薪酬与考核委员会以及董事会审议确定。
这三步走清晰划分了不同组织的权责边界，有效执行了公司合规程序，满足了信息披露要求，也保证了薪酬追索的谨慎性、客观性和科学性。
三、申诉机制与争议疏导：赋予充分发言权
薪酬追索一旦启动，势必引发争议。从企业角度看，某领导干部履职期间出现问题需启动追索；从干部个人角度看，多数情况并不认同企业的判定。若争议得不到有效疏导和处理，将直接使未来的追索过程更加复杂困难。因此，在开展领导干部薪酬追索机制建设时，配套争议处理程序和机制十分必要。
按照通常规定，民事争议出现后可采用申诉、仲裁、司法等机制。从薪酬追索这一特殊事项的性质判断，仲裁和司法看似难以直接应用，而申诉程序的恰当使用则能在该领域发挥重要作用。具体的申诉程序建议分为三步：
第一步，由涉及薪酬追索的干部个人提出异议和申诉理由，提交给有干部管理权限的单位，由组织部门牵头审阅和复核。该过程可出现在追索认定第二环节“核”的同步流程中，申诉理由作为组织部门核实核对情况的必要输入之一。
第二步，组织部门与领导干部进行沟通谈话，对核实后的情况以及拟进行的薪酬追索处理方式和金额进行沟通告知。在此过程中，领导干部本人可直接阐述补充的申诉理由和资料。
第三步，在组织部门综合各种信息最终提出的薪酬追索审核意见中，必须包括对本人申诉结果的直接意见反馈。
通过这三步方法，虽可能无法完全消除潜在矛盾冲突，但给予了干部充分的发言权，能够较大程度上缓解争议的发酵，避免矛盾激化。
四、追索实施路径：破解长周期与岗位变动难题
在领导干部薪酬追索实践中，多数追索情况出现在若干年之后。此时干部可能已调离本岗本企业，可能已经退休离职或辞职，企业对该干部的管理已没有相应权限。如何实现有效追索，涉及实践路径与现实可行性。现实中可行的追索路径大致包括三条。
第一条路径是扣发递延部分。经过较长时间的企业负责人年薪制实践，绩效年薪的发放通常采用三年左右递延方式进行。在三年之内，企业负责人薪酬的一部分仍未发放，若此时出现薪酬追索情况，操作相对简单，直接扣减递延薪酬即可。这种方式简单直接，能产生一定追索效果，但要求必须在领导岗位在任三年之内，时间条件限制较大，且在薪酬追索金额上可能难以百分之百达到标准要求。因此，有必要增加第二条路径。
第二条路径是追收其他部分。若薪酬追索时间已超过三年，或扣减递延薪酬后依然没有达到追索目标金额，企业需安排对领导干部的其他薪酬收入进行追缴。可行的方法分两种情况：若该干部依然在本企业、本集团内任职，可直接通过组织人事部门，将其在职在岗的薪酬工资收入，按照符合《劳动法》的要求进行分期扣减，作为薪酬追缴的来源；若该干部已经调离、辞职或者退休离任，可通过个人信用系统等方式，督促其按照薪酬追缴要求补足款项。这是企业出现薪酬追缴情况后最多需要应用的方法，对本单位本集团内部干部立竿见影，但对于社会上的一些职业经理人应用起来较为复杂。
面对薪酬追缴长周期以及干部自身岗位常变动这两个因素叠加带来的根本问题，需要第三条路径作为补充。
第三条路径是预留未来部分。建议在国企推行岗位风险年金制度，作为未来干部成长过程中可能出现赔偿、追索等职业风险的有效预留。岗位风险年金即每年从岗位年度收入中预留一个金额作为储备，这笔钱通常集中管理、不能动用，在领导干部退休并经过若干年（比如十年）未发现问题后，再一并返回个人账户。若出现需要赔偿或者薪酬追索的情况，这笔钱就像风险准备金一样作为补充支出，在第一条、第二条追索路径之后发挥兜底作用。
结语
国企经理层薪酬追索机制从政策框架走向现实落地，需要在触发条件量化、认定流程合规、争议申诉疏导以及多路径实施等环节形成闭环。将定性的违规情形转化为可量化的客观标准，用“研、核、断”的严密程序替代主观判断，以申诉机制缓冲执行阻力，并通过递延扣减、其他收入追收与风险年金预留的三重路径保障执行可行性，才能让这一机制真正发挥约束效力。市场化、法治化、规范化地运用薪酬追索工具，是深化收入分配改革的破局点，也是构建国企健康激励生态的必经之路。[DONE]
