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作为国际石油巨头之一的荷兰皇家壳牌石油公司，一直致力于实现对股东、客户、员工、业务往来者以及社会的责任。其中，壳牌石油公司尤其强调尊重员工的人权，为员工提供良好安全的工作条件和有竞争力的待遇，同时善用人才以及让员工获得平等的培养机会施展所长等，都是壳牌石油公司一直在秉承的优秀理念。而这一切，其实都离不开壳牌石油公司的人力资源管理制度。所以，我们将通过分享壳牌石油公司人力资源管理制度的亮点，来帮助HR更好地拓展人力资源管理知识面以及提供制定人力资源管理制度的能力和水平。
1.壳牌石油公司人力资源管理制度亮点一：扁平组织架构
壳牌石油公司管理趋于扁平化，实行集团总部——业务单元——运营单元三级管理。总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、年度计划、经营策略和绩效考核。在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌石油公司通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。
壳牌石油公司推行“去中心化”结构模式，总部人员在各地区兼职，淡化总部职能。设置人力资源副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。人力资源战略层面的事项由壳牌石油公司相关委员会提名与继任、薪酬等委员议会。总部人力资源部的部门边界弱化，人力资源业务管理更为垂直化、虚拟化。壳牌石油公司在欧洲、北美、中东、亚太、非洲等业务较为集中的地区或国家都设有人力资源经理，为当地业务发展提供专业的支持和服务。壳牌石油公司某一地区或国家的人力资源经理同时会兼任总部的能力评估经理；该经理在管理和协调所在地区或国家日常人事业务的同时，还负责全球人员能力评估的事务。
2.壳牌石油公司人力资源管理制度亮点二：重视战略人力资源管理
根据对全球油气行业未来发展趋势的研究判断，壳牌石油公司决定将深海业务作为公司未来业务发展增长点，上世纪80年代中期着手培养深海油气勘探开发的专业技术人才。壳牌通过第三方运作，选派50名毕业生员工赴美国学习深海技术，直至1994年壳牌成功获得墨西哥湾深海项目时，壳牌石油公司已拥有一支深海技术过硬、经验丰富的技术人员队伍，项目实现了顺利接管和成功运作。
壳牌石油公司人力资源的战略性不仅体现在人力资源管理与公司使命、战略的高度契合，使人力资源成为公司战略的重要贡献者和公司获得并保持长期竞争优势的根本手段；同时在人力资源规划、招聘、配置、绩效考核、薪酬、员工发展等各个环节中充分体现出人的资源特性，对人力资源的优化始终优先于对实物资产的优化。而且，每年董事会都有相当多的时间用以专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整等与员工切身利益相关的议题。
3.壳牌石油公司人力资源管理制度亮点三：员工职业发展分阶段多通道
“毕业生发展计划”，旨在使每一名具有潜质的毕业生成长为一名优秀的管理者。壳牌石油公司为每位毕业生员工制订了师带徒计划，由高绩效资深员工担任其职业发展顾问。3年后经评估认证，毕业生员工即可成为壳牌工程师，再经过2～3年的锻炼和培养成为高级工程师。担任2～3年的高级工程师后，员工会有专业、管理和跨职能3个职业发展通道可供选择。
毕业生员工进入壳牌石油公司的最初8～9年，公司为其提供了一系列的职位锻炼机会，使其尽可能积累多方面工作经验。在进入专业、管理和跨职能3个职业发展通道后，一般员工在同一岗位上最多工作3年。在3年即将期满时，壳牌石油公司的每个岗位将在人力资源管理系统上作为空缺岗位面向全公司进行招聘，每位员工可随时根据个人发展意愿及能力申请相关空缺岗位。为确保员工能够事先知悉拟申请岗位的任职要求及自身差距，壳牌石油公司建立了全球统一的岗位能力模型。按照知识（Knowledge）、熟练（Skill）和掌握（Master）3个层次对岗位各项任职条件予以明确。每年员工对照岗位能力模型进行一次评估，确定能力差距。“毕业生发展计划”不仅是一种有效的领导力培养计划，更是“发现未来领导者”招聘工作的延伸。
4.壳牌石油公司人力资源管理制度亮点四：以潜质评估为重点的招聘管理
领导力潜质模型（CAR）：壳牌本着“发现未来领导者”的原则，提出了基于分析力、成就力和关系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潜质招聘模型。壳牌石油公司看重的是应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有技能。招聘不一定以岗位需要为前提，在全球任何地点发现符合标准的人才就立即录用，并由总部统一协调人员安置。其目的就是储备人才，建立壳牌石油公司未来领导的蓄水池。
5.壳牌石油公司人力资源管理制度亮点五：员工培训体系
壳牌石油公司的培训课程大致分为三类：一是基础通用类培训。主要包括基础理论、通用知识和技能、HSSE、外语等方面的9000余门课程，通过强大的e-Learning系统，使全体员工可根据自己的时间灵活安排自学；二是核心及前沿技术、企业文化培训。壳牌石油公司有6个培训中心负责组织实施，每年平均每个中心为约2000人次提供100门左右的课程，主要形式为经验分享与交流、研讨等。三是领导力培训。针对高级管理人员和后备领导人，以提升领导力为目标，一对一地制订培训方案，从思考力、影响力等方面重点进行培训讨论和后续指导。
基于“最好的学习场所不是培训中心，而是工作岗位”的假设，壳牌石油公司的培训以在职学习为主。每位员工必须完成所在岗位要求的必修课学习，并通过考试，同时员工还需根据个人发展计划，按照拟轮换或晋升岗位的能力素质要求，学习相关课程。壳牌石油公司新进员工前3年每人每年有3万美元的培训预算，老员工每人每年培训预算为5000美元，这些预算主要用于各培训中心组织的相关培训及外包类培训项目。此外，壳牌石油公司的每位员工可无偿使用e-learning培训课程，不占用个人年度培训预算。在年度培训计划编制方面，壳牌石油公司十分重视培训需求摸底、调研及沟通反馈，整个计划制订经历由下而上、由上而下多次反复，贯穿全年。每年5月，壳牌石油公司各区域公司根据次年业务发展拟订年度培训计划，8月交总部审查，10月交股东审议。11月至次年1月，总部汇总统计拟参加各培训项目的人数，各培训中心根据上年培训工作完成情况、员工能力差距、新技术研发计划、同业对标等因素，制订初步的培训计划和整体预算。总部在1～2月份初审后，征求各单位意见。各单位依据个人能力评估、个人发展计划、个人绩效考核结果提出反馈意见，批准后，在3月份形成正式的年度培训计划。
其实壳牌石油公司人力资源管理制度上的亮点还不仅如此，关于它的薪酬福利体系、沟通渠道等内容，也是值得HR去学习和借鉴的。毕竟，有比较才能得出更好的结论，也能从中认识自身企业在人力资源管理制度上的不足和优秀之处，进而实现相关管理制度的完善和创新。
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