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在海尔的发展进程中，他们设计了三种员工职业生涯模式，分别面向管理人员、专业人员和工人。而且每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，同时参加下一轮的竞争以及相应的个性化培训。那么，这三种员工职业生涯模式究竟包括哪些内容？
1.海尔员工职业生涯设计模式：“海豚式升迁”
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。
2.海尔员工职业生涯设计模式：“届满要轮流”
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3.海尔员工职业生涯设计模式：“实战锻炼”
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。
相比较而言，海尔对于员工职业生涯模式设计会显得更有针对性，毕竟每个企业员工岗位不同，如果都按一个方面进行晋升和培养，那么所打造的人才在市场的竞争中就会少一些优势。因此，对于HR而言，在设计员工职业生涯模式时，也要记住这一点。
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