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大连万达集团成立于1988年，经过20年的发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱的大型企业集团，成为中国开发规模最大的房地产企业之一。那作为一家优秀的企业，他们的成功往往离不开外部和内部的因素，而内部最重要的还是人力资源管理体系，毕竟只有良好的体系才能进一步激发员工创造优秀业绩的动力。所以，今天我们就来认识一下万达集团人力资源管理体系有哪些特色，又是如何给予员工发展动力的？
1.万达集团人力资源管理体系特色：精益求精的招聘选拔
在中国，高端商业人才并不是很多，因此，万达集团在招聘过程中精益求精的做法无疑会给自己的人才甄选工作带来效率低的弊端，但万达集团的用人理念就是宁缺勿滥，在这一点上，市场以及业务发展要向“人才”让路，如果没有合适的优秀的人才，那么业务可以放缓一些再进行。如果确实由于市场上所需要的人才不多，而且这些人才也不一定能够挖过来，在这种情况下，万达集团会通过集体决定，将人才经历和背景要求降低一些，但对于人品、思想素质的要求不会降低。
（1）宁缺勿滥的选人理念
万达的人才选拔有两个原则：第一，针对远大目标要有提前的准备；第二，宁缺勿滥。任何项目，没有合适的人不干；万达认为合适的人是首要资本，他是所有资本和资源之首。宁缺勿滥的原则，是对人的尊重。你选择了一个人，三个月他走了，这属于双败。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下，不适合就走，这种简单的用人方式是不可取的。企业要对人才负责，不仅要让人才今天适合企业，而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业。只有这样，才能够对企业、对他本人有利，最终达到双赢。
（2）全面撒网的人才搜罗方式
万达集团针对自身对于不同人才的需求，广泛采用不同的人才搜索策略，全面撒网，多种招聘渠道共同使用，这样能够有力地保障高效、低成本地获取企业所需的各类人才。归纳起来万达集团使用的人才搜罗策略主要集中在以下几个方面：
①网络媒体招聘
针对经理及经理级别以下的人员，万达集团一般会采取网络招聘的方式。目前，万达集团跟国内知名招聘网站都进行了长期的合作，也取得了良好的效果。
②聘请猎头
对于企业所需的中高端人才，万达集团一般都采用聘请猎头的方式。这里所说的中端人才主要是指集团各分公司总监以上职位的人员，而高端人才就是指副总以上职位的人员。为了保证招聘到足够多且足够优秀的人才，万达集团同时跟国内外多家知名的猎头公司进行了长期深度合作。
③高端人才招聘会
万达集团也会有目的地选择参加一些高级人才的现场招聘会，比如针对经理人阶层的招聘会。
④校园招聘
为了吸引到更多的优秀毕业生加盟，从2008年开始，万达集团也将和专业机构合作开展在全国高校的校园招聘宣讲会，预计2008年从校园招聘中获得的本科生和研究生人数将在300人以上。
⑤内部推荐
很多优秀的人才在加入到万达集团之后，还会将自己的朋友或以前的同事介绍到公司来。对于这一点，万达集团奉行“举贤不避亲”的政策，只要是符合万达价值观和岗位能力要求的优秀人才，万达总是会热情地敞开胸怀欢迎的。
（3）科学的流程
万达集团的发展速度远远超过了行业的发展水平，尤其是在进入几个新的行业后，人才需求跨度大、数量多，而且所需人才具有较大的稀缺性，这就大大增加了招聘的压力。但是为了保证人才的质量，人力资源总部尤其是在对于中高端人才的招聘面试时，严格遵守着“宁缺勿滥”的原则，采用多年以来逐渐形成的科学流程和方法对于集团所需要的人才进行严格的筛选。
①从资历上把关：从资历来讲，万达集团会从以下几个角度对于候选人才予以把关。第一，要看候选人的学历，如果没有接受过正规的教育，或者学历达不到岗位的要求，基本上很难被录取。第二，对于一些重要的职位，比如副总工程师或者副总经理以上的职位，要想加入万达集团，一般都会要求候选人有在知名公司管理过知名项目的经历，负责的项目是影响比较大的，或者是质量做得比较好，反正在某个方面要有特别独到的地方。第三，关注应聘人的实际业务能力和综合能力。比如工程人员就要看他的工程管理做得怎么样，计划控制得怎么样，过程控制得怎么样，能不能有效地管理施工方等业务能力。除了业务能力还有综合能力，因为有一些高端人才是高管，必须要有业务以外的能力，比如沟通能力、协调能力、带领团队的能力，以及创新意识等。最后，万达集团非常重视中高端人才的文化融合能力，这方面主要是看他的个性特质是不是符合万达的要求，是不是能够很快地融入到万达的文化中。比如万达集团是非常强调诚信的一家企业，如果在面试过程中，候选人表现出一些不诚信的地方，或者刻意掩饰和隐瞒什么，万达都会毫不犹豫地予以放弃。
②从流程上把关
对于中高端人才的筛选，万达集团的人力资源部都会安排几轮面试，如果人力资源部门做了初试，那么业务部门就要负责复试，反之亦然。所有副总以上的人员，包括主管业务部门的副总裁以及主管人力资源的副总裁都会参与复试，应聘者在任何一个环节都要打动面试官，否则就会被筛选掉，因为招聘的各个环节都是串连的。而在面试结束之后，人力资源部还会在候选人到岗之前对其专门做一个背景调查。背景调查很多企业都没有，而万达做得很认真。特别是对于内部关键岗位备选人才的考核，万达不放过任何细小环节。各分公司的总经理，所有他们以前做过的单位，都会去了解。包括他在学校里读书时的表现，万达也要通过他的老师去了解。
虽然这样做很困难，但是必须这么做，只有这样才能保证队伍不出现问题。对于外部候选人才，则需要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。而对于那些在面试过程中表现得非常好的候选人，若在背景调查过程中被发现在原企业中有污点，万达集团便会坚定地主动放弃他们。
2.万达集团人力资源管理体系特色：不遗余力的培训发展
（1）培训体系：多层次多方位培训
近些年，万达集团在管理方面做了很多培训，比如MBA的核心管理课程，集团全部管理人员都培训过一次；而且，也常会有高管到国外学习的安排。从万达集团现在的培训规划来看，中高层管理人才是集团的培训重点，而基层员工的培训则主要由各公司来组织，更多的是在岗培训。因为万达集团现在涵盖不同行业的几个业务单元，相对比较成熟，发展速度也很快，每个业务单元都会根据其自身的特点进行富有特色的培训，集团人力资源部会从宏观的角度予以控制和指导。比如，原来集团经理以上的管理人员都要到集团总部参加人力资源部组织的培训，现在随着各业务单元管理能力的提升，集团逐渐放权，各个业务单元中只是副总以上级别的管理人员到总部参加培训，经理级培训直接下放到业务模块本部来进行。
（2）培训理念：将培训当作社会责任
很多的民营企业往往舍不得花钱给自己的员工培训，总是害怕万一员工培训完了跳槽，自己的投资也就打水漂了。但万达集团却不存在这样的顾虑，万达集团每年对于员工的培训经费都高达上千万之多。之所以这样不遗余力地坚持做培训，一方面是因为万达集团相信培训不仅可以使员工增值，也会给企业带来巨大效益。另一方面，万达认为不能因为个别员工培训后离职而因噎废食地不做培训。万达集团人力资源部副总经理曾茂军这样解释：“正如我们打开窗户的时候，有时会飞进来一两只苍蝇，但我们不能因为会飞进来苍蝇就不开窗户了，毕竟我们打开窗户的目的是为了保持空气的流通。”更为可贵的是，万达集团认为自己有义务承担一定的社会责任，受过良好培训的这些人才即使以后离开了万达集团，他们对整个社会也是会有贡献的。
（3）培训目的：关注团队建设
培训既有形也无形，有形是指知识技能的培训，无形是指观念的培训，特别是团队建设的培训，团队建设的核心是人才合力，通过制度、目标、责任使所有的人才聚集到一起能形成一个合力。人力资源部的工作要想有所突破，一是团队建设，二是用好人才。每个人的积极作用在团队中都能够发挥，形成一个合力；如果人才在一起形成不了合力，而且都抵消，那么人才再多也没有用。我认为人才好选，组成一个好的团队很难。五个指头分开，个个都不错，但是能不能攥紧拳头，这就是人力资源部最核心的工作。为了把五个手指同时收起，而且特别有力量，从年龄结构、专业结构、阅历结构、性格兴趣等多个方面综合考虑的越多，相对规避问题的成效就越好，所以，组合是人力资源发展的一个重要的方向。同样五十个人，排列组合不一样，团队合作的效果就不一样。
3.万达集团人力资源管理体系特色：全面公平的绩效考核
万达集团对于人才的绩效考核分为业务体系的考核和综合方面的考核：集团主管业务的部门进行业务检查和考核；总部人力资源部主要是针对管理层人员的综合素质和管理水平进行考核。当然，这两方面的考核结果会被客观地评价分析，绩效考核结果出现了问题，都会影响到被考核者第二年的晋升，包括职位以及薪酬方面的晋升，考核汇总报告的数据都要提交给集团总裁会审阅，作为将来个人晋升的依据。
（1）业务考核强调过程管理
实际上，万达集团将很多管理工作放到了平时，在业务管理中非常强调过程管理。集团的项目管理中心，每个月至少都会到每个项目去一次，主要针对各个项目的计划、质量、安全等进行全面的检查，所以每月，甚至每周都会有项目管理中心的人到各项目监督、检查、交流。这样所有项目都会按照年初设计的目标走，一旦在执行过程中偏离了目标，集团就会及时予以调整，而不是等到年底考核时再调整。
（2）三管齐下全面考核管理
由此可见，只有真正将员工纳入人力资源管理体系中，才能让员工有更强的归属感和向心力，从而为企业更加努力地奋斗。
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