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企业如何借助SaaS产品实现数字化转型?

2023-07-14

红海云

  最近,我与我服务的企业一起阅读了一本极具前瞻性的书籍——陈春花教授的《组织的数字化转型》。陈教授的研究重点是各行业中的领头企业,包括传统企业和平台公司。然而,我选择从SaaS创业公司的角度,为大家解读这本书。我的理解可能并不准确,希望大家一同探讨。
  陈教授对“数字化转型”提出了定义:企业利用数字技术,赋能员工、顾客和伙伴,以帮助企业尽可能接近顾客端,为顾客创造全新体验和价值的过程。
  书中有一些观点令人震撼。例如,工业时代企业选择竞争战略,包括:总成本领先、差异化和集中化三种选择;而在数字化时代,企业必须选择共生战略。
  书中对比了竞争战略与共生战略:
  例如,竞争战略关注的问题是:企业如何与对手竞争?而共生战略关注的问题是:企业如何在生态空间中成长?
  然而,陈教授指出,竞争战略在“看待需求端”的答案是“行业或市场视角”,而共生战略的答案是“顾客视角”。我认为这一点对于SaaS公司来说尤为重要,因为它们的商业模式依赖于持续的客户续费,所以早就把“顾客视角”视为首要考虑。
  此外,对于看待供应商的问题,竞争战略选择“争夺优势”,而共生战略选择“增值”。我认为对于SaaS公司在渠道合作伙伴的问题上,确实应该多考虑“增值”,与代理商一起扩大市场份额,而非在分割市场上互相竞争。
  总结起来,SaaS公司的本质工作就是帮助企业实现数字化,但我们自己是否已在组织上实现数字化?我观察到,大部分的公司还没有做到。
  学习《组织的数字化转型》这本书,对于我们来说十分有价值,我强烈建议大家抽出时间来阅读。

业务数字化优先于组织数字化

  对于创业公司和中小企业来说,业务数字化的需求比组织数字化更紧迫。我认为,实现组织的数字化的目的,也是为了支持业务的数字化。
  书中提到了一个非常精彩的案例——东鹏饮料,我会从SaaS公司和产品的角度为大家解读。
  大家都见过瓶盖里的“再来一瓶”字样,这是一种非常有效的市场营销方法。然而,随着黑市瓶盖的出现,各大饮料厂商受到了巨大的损失。
  在数字化的过程中,东鹏饮料用瓶盖里的“一物一码”取代了“再来一瓶”。这不仅避免了瓶盖造假的损失,而且消费者手机扫码还实现了厂家与消费者的直接连接;接着,东鹏在“一物一码”的基础上实现了“扫码赢红包”,将红包直接发放给消费者,这在2016年实现了爆炸式增长。
  仅仅通过数字化连接上客户就足够了吗?这是不够的,因为数字化营销是一个不断前进的过程。管理需要沉淀,营销需要创新。
  然后我们看到2018年,“羊毛党”出现了,因为在100个中奖瓶盖中,有24个被消费者无视并丢弃。这些本来不会被兑换的奖励就被厂家节省下来。但是“羊毛党”会专门回收这些瓶盖,然后在网上众包共享利益。东鹏饮料一年被“羊毛党”占用的奖励达到8%,金额达到数千万元。
  这时,我们看到了陈教授所说的“共生战略”的价值。东鹏选择与腾讯云合作,通过大数据能力,对微信兑奖者进行分级,对于非正常的微信账号,拒绝发放奖金,从而节省了几千万的营销支出。
  陈教授总结说:“数字化的本质不是工具的应用,而是新商业模式对传统商业模式的重构。”
  我理解这也是我们常说的“数字化”和“信息化”的区别。信息化是自上而下的,领导要看数据,下属就不得不录入大量的信息;最后领导是否认真看了?看了有没有对决策产生影响?很难说。
  而“数字化”需要从业务出发,帮助业务解决问题,最好是我所说的“创新地解决问题”。在这个过程中,SaaS公司就能发挥它的价值。

SaaS产品在企业数字化转型中的价值

  现在我们来谈谈数字化的组织部分,其中也会分析SaaS产品的价值,这是我在解释这本书的核心目的。
  为了加速数字化,东鹏饮料成立了互联网子公司,很快就建立了一个数字化营销平台,通过数据驱动业务的精细化经营。
  听到这个,SaaS同行们可能会感到惊讶——说得这么热闹,原来还是大客户自研的故事。
  但我立刻想到了一个疑问——他们的营销数字化工具真的全部自研吗?还是也使用了很多外部产品?
  我向圈内朋友咨询了这个问题,他告诉我东鹏饮料的营销系统主要是与供应商共建的,现在能全自研的传统企业几乎没有。
  听到这个答案,大家应该放心了。我们可以看到,大客户的数字化工具仍然需要SaaS厂家提供,毕竟各有各的专业。社会分工会趋向于最经济的方式,如果有个工具可以用于1000家企业,就会有SaaS公司把它做成产品;对于一家品牌商来说,完全自研并不是一个理性的选择。
  那么,大客户自己是否有可能做一套然后对外输出呢?在东鹏的案例中,他们希望这套数字化营销能持续探索,希望成为快消品行业的产业互联网平台,为供应商、经销商和品牌商赋能。我同意前两个赋能,但对于其他品牌商赋能,我认为不现实。因为运动员不能成为裁判,在一次商业握手中,建立信任是最重要的环节。一个品牌商自己掌控的工具,很难让其他品牌商信任。
  此外,书中还提到了东鹏数字化营销的组织价值空间。认为品牌发展团队、销售运营团队与数字化团队“三足鼎立”,配合默契,快速响应公司的营销变化…
  我相信这个数字化组织模式仍是主流,但我更相信“业务IT一体化”组织。
  这个观点来自华为CIO陶景文在《华为·数字化转型必修课》中所说的:“业务IT一体化”组织类似于“把支部建在连队上”,也就是说,把技术能力植入业务组织中。由业务主管担任负责人,业务人员和技术人员一起组成数字化团队。技术部不再是一个单独的部门,而是成为具体业务部门的一部分,形成长期稳定的组织形式。
  我对此有非常深的理解。我在这样一个团队工作过6年,我所在的部门既负责集团公司的主营业务管理,也负责管理下属的几十个单位;又负责主营业务系统的升级和运维。部门领导也是技术出身。因为我们自己能编写代码、编写SQL,工作效率非常高。公司面临重大业务调整时,我们也可以迅速提供数据支持、完成系统的重大调整,满足业务变化。有一次,业务规则变化非常巨大,几十个数据库表都需要改变表结构,而且要求在下个月上线。我们依靠对自家业务的了解和对系统的熟悉,一个个大模块边改、边测试、边上线,最后成功完成任务。
  以往要求业务人员都像我这样还能写代码,当然不现实。但随着低代码工具的成熟和生成式AI的发展,这一天可能在5到10年内到来。有IT基础的团队,甚至今天就能做到。
  只有“把数字化支部建在连队上”,业务的数字化才能顺利落地。
  而在这个过程中,所有的代码都由我们自己编写是非常低效的。在这个过程中,SaaS产品会为这些数字化的业务连队赋能。
  这就是我们SaaS的巨大价值。这个价值在数字化时代将会大爆发。
(资料来源于网络,如有侵权请联系工作人员删除。)

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关于红海云

  红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商,核心产品红海eHR系统,打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限,从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理,涵盖人力资源业务12大模块,百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能,让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

  迄今为止,红海云服务的客户已成功覆盖华北,华东、华南、西南地区市场,已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力,广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业,包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。

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