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有效的绩效管理不仅衡量员工工作表现，也塑造公司文化、推进人才发展，并直接影响企业的持续成长。从华为的案例中，我们可以洞见一种系统化而人性化的绩效对话实践，它折射出的不仅是一家企业的人力资源战略，更映照出其企业精神和文化的深厚底蕴。
01考核后与员工进行面谈
绩效考核后，管理层要及时与员工沟通，把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩，给予鼓励和肯定，双方共同制定下一步的目标；对于考核中存在的问题，与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈，了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。
与员工面谈不是一件简单的事情，不能随时随地地随便拉一个员工过来就说，而是需要针对面谈的时间、地点、内容、方式等做好准备，提前制订面谈计划。具体计划分为以下几个部分。
1.了解员工情况
因为每位员工的岗位、性格、绩效结果、后期的工作安排等都不一样，所以，制订面谈计划前先要搜集员工的相关材料，包括员工的工作进展情况、工作中潜在的障碍、可能存在的问题等，要对需要面谈的员工的情况有基本的了解，预判员工对绩效的期望和意见，确保在面谈的过程中掌握沟通的主导权。
2.设计面谈内容
面谈的内容主要是员工上一个考核周期的工作业绩，包括工作中取得的成绩、态度表现以及工作中没有达到绩效目标的部分、出现问题的原因等（如表1所示）。
需要注意的是，绩效反馈面谈虽然谈的是过去一段时间的绩效总结，但面谈的目的是为了未来更好地改进和发展，所以在内容的设定上，一定要有对员工下一步工作的规划和安排。
3.确定面谈时间和地点
面谈时间和地点的确定对于面谈也很重要，一般面谈都不安排在节假日之前，以免不能及时观察到员工的情绪波动。
面谈的地点不一定是主管办公室，主管办公室容易给员工造成压迫感，要选择一个安静、不会被打扰的地方。但也不要选择太随意的地方，太随意的地方会让员工感觉面谈不正式，可能会不重视这次面谈，导致达不到面谈的预期效果。
4.提前与员工做好沟通
面谈前提前与员工沟通，把面谈的时间、地点以及相关内容都告诉员工。面谈的时间一般不少于30分钟，提前告诉员工，可以让员工安排好手头的工作，同时做好相应的准备。
02面谈策略和技巧
对员工的绩效反馈面谈是一件需要策略和技巧的工作。面谈既要起到激励的作用，对于低绩效员工存在的失误和问题，也要达到督促其改进的目的。华为主要有以下几种面谈技巧（如图1所示）。
图1华为绩效反馈面谈技巧
1.因人而异，不同的人使用不同的方法
每个企业都有不同类型的员工，在与不同的员工进行绩效面谈的时候，可以采用不同的面谈策略。
①绩效好，工作态度好
这部分员工是企业的标杆员工，也是创造团队业绩的主力，是企业需要保留的员工，所以，对于这样的员工，在肯定他们业绩的同时，要对他们提出更高的要求和目标。
②绩效好，工作态度不好
这部分员工一般能力比较强，但是往往个性也比较强。这样的人可以做出大的贡献，但也可能对集体和组织造成大的破坏。所以，对于这一类型的员工，在肯定成绩、建立信任的基础上，也不能姑息他们牺牲集体或他人利益的任性。
③绩效一般，但工作态度好
这类员工工作认真，认同公司和团队领导，不会对公司造成破坏，但绩效不高。对于这一类型的员工，在面谈时要帮助其制订绩效改进计划，督促其改进。如果不能改进，可以通过调岗等方式让其发挥价值。态度不能代替业绩，不能因为态度好掩盖绩效的不好。
④绩效不好，工作态度也不好
这类员工表现出来的是不思进取，经常为业绩不好找借口。对于这一类型的员工，要向他们强调工作的目标，明确表达公司对他们的看法和期望，引导他们反思自己的问题。
2.根据反馈内容采取不同策略
与员工的反馈面谈包括正面反馈和反面反馈。正面反馈是指对员工的优点及其在工作过程中取得的成绩给予肯定；反面反馈则是指出员工存在的问题和不足。
①正面反馈
肯定员工成绩时不能太过笼统，要明确具体地指出员工应该被肯定和鼓励的地方，
让员工感觉到你的真诚，让肯定真正起到鼓励的作用。
②负面反馈
对于员工存在的问题和错误，在与员工面谈时要以问题为导向，平静客观地指出员工的问题所在，找到产生问题的原因，提出解决问题的建议或督促员工自己提出改进方法，与员工一起制定改进方案。
切忌以责任为导向，把重点放在追究对方的责任上，这样容易让员工产生逆反心理，不利于问题的解决和改进计划的制订。
3.双向沟通，而不是主管领导自说自话
绩效面谈是一个双向沟通的过程，而不是主管一个人的演讲，所以在面谈的过程中要鼓励员工充分参与进来，引导员工多说，听听他们对问题的思考和想法，引导他们提出更好的解决方案。
对于员工提出的建议和想法，主管也要认真聆听、积极回应、互相探讨，不可以无端与员工发生争执，更不要以职位压人。
4.保护员工隐私，面谈单独进行
很多公司在管理员工业绩的时候喜欢对比，希望借助对比起到激励员工的目的。但是，在大多数情况下，绩效不好的员工并不想让别人知道自己绩效的实际情况，尤其是当面比较，更是让很多员工难以接受，甚至会因此引起员工情绪起伏。华为绩效考核系统要求相关主管领导在与员工进行绩效沟通的时候要单独面谈，而且面谈结果也尽量不让第三方知道。
面谈不要选择在办公室，一是容易受人打扰，面谈容易被打断；二是在办公室面谈无法保护员工隐私。最好选择安静的小型会议室，关上门与员工单独面谈。对于绩效不理想的员工，在告诉他们评定和考核结果时，要避免被第三者听到。
5.平复员工消极情绪
绩效反馈面谈之前，员工都会对自己的绩效考评成绩抱有一定的期望，如果考评成绩没有达到自己预期的等级，他们很容易产生消极和对抗情绪。此时，主管领导一定要先平复他们的情绪，把他们的注意力转移到绩效本身上来。华为在这方面的策略和技巧有如下三种。
①同理心思考
让员工把自己的情绪表达出来，用同理心思考，表示理解员工的感受。例如，用“我能理解你现在的感受，你是不是觉得……”之类的语言来表达自己的理解。员工接收到这样的反馈后，会感觉到自己的想法和情绪被别人理解了、看到了，情绪会更容易平复下来。
②避开员工的攻击性语言
有些员工性格比较急躁，看到不如意的考评结果后，会迁怒于主管领导，对其说一些抱怨或攻击性的语言。遇到这样的问题，主管领导不要与对方争辩，而是要把话题引导到需要讨论的绩效问题上。例如，可以这样说：“我很愿意听你说，但是，这不是我们现在需要谈论的话题。”
③平复员工的沮丧情绪
有的员工在看到自己的考评结果后会表现出消极、沮丧的情绪，感觉自己什么都做不好。此时，主管领导可以问员工一些开放性的问题，引发员工对未来的思考，重新唤起员工的热情和自信。
需要说明的是，与员工的面谈并不是面谈结束后就万事大吉了。主管领导应当与员工一起制定双方都认可的备忘录，对面谈结果达成共识。在面谈结束后的一段时间内，主管领导应对面谈员工的情况进行跟踪，了解员工的绩效改进成果。
03绩效不理想也要肯定员工
绩效管理就是要考核员工对既定业务目标的完成情况。既然是考核，就会有不达标的人员存在。对于达标的员工，不论是物质上还是精神上都需要进行奖励，以使他们的绩效更上一层楼，同时也可以刺激不达标员工奋起追赶，形成良性的竞争关系；对于没有达标的员工，也应该是鼓励为主、批评为辅，可以指出其不足，但不能得理不饶人。绩效管理的最终目的是要在公司营造一种积极向上的氛围，激励员工为绩效目标进取奋斗。
员工的工作状态有好有坏，表现在绩效上就会有高有低。不能因为某一次或某几次的失败就彻底否定一名员工的努力。此时应给予他们鼓励和扶持，这样不仅可以帮助他们走出低谷，也可以帮助企业提升整体绩效。
2018年年底，华为“网络金码奖”盛典如期举行。平台研发团队中有3名员工获得了这一代表着“码农”最高荣耀的大奖。
平台LM（Line Manager，资源线主管）刘文杰回忆，由于华为新立项开发5G微波等新产品，他们的工作量也跟着成倍增长。如果还继续使用老旧的代码架构，工作的压力巨大，因此他们决定顶着来自各兄弟团队的压力，用全新理念重写架构。刘文杰在形容这一工作过程的难度时说道：“这就好比汽车一边高速行驶一边‘换轮胎’，难度非常大。”
修改过程充满了坎坷和各种不认可，团队的绩效也因此多次没有达到目标线。
好在团队内部已经统一思想，为了让大家以后能更方便地工作，重写架构已经成为当务之急。虽然绩效不是很理想，但没有一个人抱怨，刘文杰也多次鼓励队员，为他们加油打气。
2018年整个重构过程完成，将原来10年积累的279万行代码优化到了90万行，团队工作效率因此大幅度提升。
他们交付的代码即使是按华为英国安全认证中心的标准，也在多个维度有所领先。
如果只是一味地追求高绩效，刘文杰团队也可以在传统架构下应付交差，但肯定没有之后效率的提升和产品质量的大幅度提高。
绩效可以检验员工在一段时间的工作结果，但有的时候并不能及时体现员工工作的长远价值。
绩效不达标的原因可能会有很多种，在处理时要讲究方法。关于如何与不达标员工进行有效交流，华为有一套自己的原则。
1.描述问题
描述工作中出现的问题，而不是直接指出员工的错误，这样可以有效缓解员工的紧张情绪，使双方更有成效地交流。让员工自己主动意识到问题，也更加有利于他们后续的改进。
平和的谈话氛围不仅能有效地发现并解决问题，对员工心态也会有积极的影响，有利于员工融入团队。
应该就事论事，不能搞人身攻击。主管应该明白工作中出现问题是正常的，只要不是原则性的错误，都应该给予充分理解。这样做也是增进上下级团结的有效手段。
对于员工工作中的可取之处，要明确地表扬、肯定，为员工树立信心。
2.描述后果
主管要尽量客观、准确地描述出现的问题，以及由此给团队、公司带来的影响，让员工明白问题的严重性和绩效达标的必要性。
有责任感的员工自然会主动承担后果，并在后续工作注意改进工作方法。千万不能为了让员工长记性而故意夸大后果、恐吓员工。
3.换位思考
在交流过程中，主管要让员工充分表达自己的观点，不能一直自己在喋喋不休。在一些情况下，主管可能更专注于管理工作，而对员工实际操作中的情况理解不够到位，因此要让员工自己分析出现问题的原因。
4.改进措施
在分析完产生问题的原因及其影响后，要制定出一套解决措施。这套措施应该是经过双方充分讨论后共同认可的、可施行的。
只有可施行的改进措施，才能有效地鼓励员工进取，激活员工的工作热情和积极性。
每一位有责任心的员工都是企业不可多得的财富，即使他们暂时能力不足，只要给予这些员工足够的肯定和锻炼机会，他们就会为公司发展带来强劲动力。
04员工不同，绩效结果也要不同对待
华为是一家十分尊重个体差异的企业。华为管理者深知人无完人的道理，他们要做的就是让团队中的每一个人都发挥出自己的长处，聚集所有人的力量打造高效率和高竞争力的团队。
正因为存在个体差异，所以在制定绩效目标和形成绩效反馈时也要“区别对待”。
当然，华为所施行的“区别对待”并不是把员工划分为三六九等，而是因材施教。华为希望可以在发挥员工优点的同时，通过绩效反馈，给员工提供专业、有针对性的意见和建议，以弥补员工的短板和不足，让员工获得全面发展。
这样不仅有利于员工提高绩效，企业也会随之提升竞争力。
任正非曾经在《团结一切可以团结的力量》一文中强调：“各级主管面对员工时应实事求是地看待员工的个体差异性，不要简单地把年资长的员工与惰怠、没冲劲划等号，要避免管理的简单化、贴标签、一刀切。”
那么，华为是如何科学对待不同绩效的不同员工的呢？
1.面对能力强、绩效好的员工
这类员工是华为的“重点保护对象”，也是所有管理者最喜欢的员工。他们能力强且有上进心，敢于承担责任，是企业开疆拓土的得力干将，也是华为人口中的奋者。
华为的管理者在对这类员工做绩效反馈时多以肯定、鼓励为主，以绩效结果为中心，肯定他们在工作过程中取得的成绩和踏实负责的态度。
但同时，能力强的员工容易骄傲，因此在肯定、鼓励的同时也会对其施加一些压力，在制定下一阶段的绩效目标时会把标准适当提高一些。
2.面对有上进心但绩效不理想的员工
他们可能是刚入职的新员工，暂时不能完成华为交付的任务和绩效目标，导致绩效结果不理想。
华为明白这是所有员工都会经历的一个过程，因此在与他们交流时也是多以鼓励为主，同时会花大精力培养、培训他们，给他们成长的空间和时间。
这类员工愿意与企业一起努力奋斗，有上进心，假以时日就是下一批奋斗者，是企业巨大的财富。
因此，管理者在与其交流时会和他们探讨日常工作中不顺利的环节，一起分析原因并给出指导意见。
3.面对尸位素餐的员工
这类员工大多是早期跟着任正非一起打江山的老员工。他们资历老、辈分高，对企业发展历程如数家珍，甚至可能与企业高层有“关系”。
因此，可能存在一些年轻管理者对他们不敢管也不愿管的状况。
任正非多次就这一状况给管理者加油打气，做他们的后盾，就是要让他们放心、大胆地管。
任正非曾在《当干部是一种责任》中强调“破除论资排辈的习惯，克服凭经验办事、管理上不求进步的惰性。选拔人才要注重实绩、竞争择优”。
除了这些老员工，对于那些不求上进、混日子的员工，华为也是不能容忍的。华为的管理者在面对这类员工时，言辞会比较严厉，并且会指出长此以往的严重后果。另外，管理者也会给出一些指导，希望他们能端正态度、努力工作。
4.面对因性格影响工作的员工
可能有的员工性格内向，不喜与人交流，工作时也总是单打独斗，这与华为团结协作的精神大相径庭。这些人即使完成了自己的绩效目标，也会影响团队的合作氛围。
为此，华为会要求这类员工多走向台前、多参加集队活动。管理者在与他们绩效交流时也会采用一些小技巧，例如通过多询问让员工多开口等。
华为今天的成功离不开完善的绩效反馈制度。这套制度帮助员工找出了不足，弥补了短板，自然使他们的绩效获得了提升。
05就事论事，提供专业的反馈
世界著名管理学教授罗伯特·巴克沃在《绩效管理》一书中写到：“绩效管理是一个持续的交流过程。”绩效反馈在绩效考核周期里起着承上启下的作用，是这个过程中最后也是最重要的一环，它总结了上一考核阶段员工的优点和不足，制定了解决方案和下一阶段的绩效目标。
在华为的绩效管理制度中，绩效反馈也占据着十分重要的地位。华为认为：“经理人管人事，有责任去评价、考核和指导下属。”这句话也表达了绩效反馈最本质、最基础的目的和作用，那就是要促进员工的进步。
因此，在与员工交流的过程中，管理者不应该过分关注已有的结果，而应关注员工在这一阶段工作过程中的能力表现、行为态度，也就是说，就事论事，从结果倒推原因。
关于绩效反馈，任正非对华为中高层干部的要求是：“中高层主管要承担起对下属评价的责任，而评价的起点就是有效地布置任务，然后去监督、检查和沟通、指导，而不是一味地批评和指责。”
因此，在沟通交流的过程中，管理者要言之有物，能够给出足够专业的指导和建议。同时，管理者在与员工交流时还应当注意以下几点（如图3所示）。
图3管理者绩效反馈注意点
1.关注时效性
绩效反馈应当具有时效性。普通员工的绩效考核周期一般都比较短，因此，一旦员工的绩效考核出现问题，管理者应该在第一时间与员工进行交流，并指导其改正。
如果员工在1月份的绩效考核就出了问题，管理者到年底的时候才去对考核结果进行分析，已经没有意义了。因此，绩效反馈应当及时，这样做双方印象都更深刻，效果也会更好。
2.对事不对人
在绩效反馈过程中，必须杜绝管理者掺杂个人感情的情况出现。也就是说，在进行绩效反馈时要就事论事，应该围绕员工在过去这一阶段的工作方法、态度和绩效去展开沟通，不能针对员工的个性进行评价。
不过，如果员工存在上进心不够、与团队格格不入、与团队交流不畅等表现，则应该指出来，并督促其改正。
3.引导员工表达想法
员工有时候比管理者更能明白自己工作中出现的问题，所以管理者要做的应该是引导员工更多地表达、更多地思考，让他们自己思索工作的不足、需要增强的地方以及相对应的方法。
员工结合实际工作情况总结出来的方案会更有效力，也更易操作。管理者可以结合自身经验对员工的解决方案进行查漏补缺，帮助员工不断进步。
4.针对下一阶段做打算
在绩效反馈面谈的过程中，管理者还应当帮助员工为下一阶段的考核做计划，使其改进上一阶段的错误与不足，以努力完成下一阶段的考核目标。
华为的绩效对话是它企业管理法宝中宝贵的一环。它不仅实现了组织效率的最大化，更是员工个人发展的催化剂。这种可贵的管理哲学本质上是“人本主义”的体现，它不但培养了一支高效能的团队，更是华为在全球市场持续领先的秘诀。通过一次次真诚而深入的绩效对话，华为不仅构建了四通八达的沟通桥梁，也巩固了以员工为本、以进步为荣的企业文化，为全球管理实践树立了榜样。
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