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在现代企业的人力资源管理领域，人力资源商业伙伴（HR Business Partner,HRBP）的角色已经变得至关重要。随着企业愈发重视人才资源的战略性投入，HRBP成为连接组织战略与人力资源实践的关键桥梁。
HRBP的求职攻略
1.英文流利，能增加50%面试成功率
2.不自信的人，能减去90%面试成功率
3.人力资源证书和HRBP没啥直接关系
4.HRBP没有不加班的，想不加班别做BP
5.不想被调动，想稳定的，最好也别做BP
6.首选大型民营企业，HARD模式选择央企
7.无需为求职HRBP，专门去读个博或者MBA
8.驾照、教师资格证、普通话证书，对求职HRBP没有卵用
9.平时爱看剧和综艺，不读书的人，一般不会有好的HRBP机会
10.地产、IT、互联网、金融四大行业HRBP，岗位的价值点最高
11.做HR不顺心想转HRBP，请放弃这个念想，你做HRBP也会不顺心的
12.上海的HRBP相对前沿，广深的HRBP相对实战，北京的HRBP相对成熟
13.走到哪里，都需要别人给你提供各种模板和表单的人，不适合做HRBP
14.纯技术导向公司/事业部的HRBP职位，可以考虑。不过去了之后，你的成长空间很可能会被限制住
15.纯销售导向公司/事业部的HRBP职位，谨慎选择，因为去了之后，你的90%以上的工作就是招销售，剩余10%的时间，就是谈离职
16.从人的方向考虑机会：要有能够快速模仿的导师、同事氛围、公司价值观
17.从事的方向考虑机会：能够有实操的机会、参与有规模的业务和团队、能够有试错的机会
18.从竞争力方向考虑机会：判断行业趋势＆公司发展、确定岗位的稀缺性、长期看找价值发展点
19.从自身特质方向考虑机会：根据个人的性格和特点，选择到底做专家型的HRBP，还是管理型HRBP
20.从个人发展方向考虑机会：看不见的成长、人脉、资源，看得见的薪酬、福利；兴趣、匹配度（胜任度）
HRBP的任职要求
1.保持好奇心，HRBP的第一素质
2.不害怕冲突，是HRBP的稀缺品质
3.要精通各大模块，这是最基础要求
4.要理解业务，而不是了解业务
5.理解业务=了解+感同身受+知识迁移
6.HRBP一定需要：Passion、Vision、Solution
7.要关注业务背后的逻辑，知晓公司为什么那么做
8.真正的HRBP不是出点子，而是落实需求
9.真正的HRBP不是冲锋陷阵，而是后端保障
10.真正的HRBP不是做到极致，而是做到完整
11.真正的HRBP不是做尖端管理，而是满足需求
12.真正的HRBP不是偏执、精英，而是妥协、平衡
13.真正的HRBP不是讲管理的艺术，而是讲管理的科学
13.品格一定过硬，做事光明磊落，别给HR丢人，谢谢
14.HRBP是体力活，可能还是「重体力活」，女生选择要慎重
15.要去接触用户，跟那些真正的用户/客户聊聊天，听他们的抱怨
16.HRBP要对业务永远心存敬畏，永远不要试图“引领潮流”
17.连帮领导拎包陪访客户的决心都没有，去听客户声音的意识都没有，就不要做HRBP了
18.要清楚，做HRBP，很多事情很难用标准化的东西来衡量的，更多的是形成自己的观察和方法
19.你最好具备把抽象问题具象化的能力，最好把所有事情都能用说人话的方式，或者用数据和结构化来表现
20.HRBP最核心的两件事：一是理解业务，洞察需求；二是，创造价值，解决问题
HRBP的角色定位
1.HRBP就是业务部门的刹车片
2.没有话语权的HRBP，就是个丫鬟
3.有部分话语权的HRBP，顶多是管家
4.最成功的HRBP，就是成为业务部门的合伙人
5.理解业务，不是成为业务，HRBP，先是HR，再是BP
6.一上来就谈HRBP是组织变革者，基本都是没做过HRBP的人
7.HRBP工作核心，就是在不确定性下，提升事情正确的概率
8.相比较指手画脚的「军师」，业务部门更需要手法精湛的「打铁匠」
9.做好HRBP，就要先和你的大包大揽个性彻底说再见，HRBP是专业工作
10.HRBP也可以分为「守业协作型」和「开拓创新型」，没有优劣之分，只有是否合适，看你自己的选择
HRBP的工作习惯
1.需求总会变，要淡定
2.「吵架力」，是众多HRBP的必备技能
3.接受业务部门很傻，而且只会越来越傻的现实
4.HRBP要做的好，一定是从上至下，而非从下至上
5.业务部门如果混日子，HRBP再拼命都很难有作为
6.HRBP的考核指标，一定要与该业务部门总目标像结合
7.追求短期价值的HRBP，基本都做不好HRBP，并且会频繁跳槽
8.HRBP不仅是职位名称，HRBP更是管理模式的进化
9.如果真的想做好HRBP，别看微博，别刷知乎，先老老实实去做些HRBP的工作
10.好的HRBP，是地面部队，深入到每一个具体的业务，帮助发现业务增长空间，发现组织和人力的问题，帮助解决
11.HRBP的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持
12.口号型HRBP：希望成为HRBP，但只能喊喊口号，无法成为真正的HRBP
13.文档型HRBP：业务部门的小秘书，处理各种业务文档、合同、档案，是存在感最弱的HRBP
14.功能型HRBP：工作就是解决各类业务部门的实际问题，是忙碌在各种事务之间的HR，只不过现在有个新名字「HRBP」
15.策略型HRBP：常用的管理套路已经很难管理好业务团队了，但是策略型HRBP可以借助外部力量和资源，研究新型管理方式，在策略上领先一步
16.领导型HRBP：管辖范围非常大，会管辖一个相对独立的事业板块的所有HRBP，这条线的BP问题，他都要负责
17.专家型HRBP：HRBP专家是在职级上做的一个区分，他和COE有很大的区别。一些在大公司里，需要一些这样资深的老牌HRBP，他们的价值就是要时刻辅导和培养好HRBP各种苗子
18.业务线关注短期目标，业绩导向，HRBP关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力，所以让业务出身的人成为HRBP，要时刻让他注意长期目标
19.在奈飞的文化中，HRBP价值观的九项标准是：Judgement丨判断力，Communication丨沟通力，Impact丨影响力，Curiosity丨好奇心，Innovation丨创新，Courage丨勇气，Passion丨热情，Honesty丨诚实，Selflessness丨无私
20.三支柱模型是解药，也是毒药，别老指望一个模式可以解决所有问题
HRBP的管理布局
1.HRBP不负责贴发票工作
2.HRBP不负责业务老总的生活起居
3.少于100人的创业公司，不需要HRBP
4.业务单元相对固定的企业，也不需要HRBP
5.崇尚扁平化管理的企业，也不首选用HRBP
6.HRBP团队10%可以外招，90%要内部培养
7.HRBP团队的领导者，一定要是位有气场的领导者
8.HRBP的发展路径一定要规划好，否则HRBP容易身份模糊
9.做HRBP之前，先做好人才盘点和组织结构调整
10.要知道美国的HRBP，和中国的HRBP，是两回事
11.培养HRBP的重点，就是要提高他们的单兵作战能力
12.一般来说，实线要在HR部门，虚线在业务部门
13.实线在业务部门也行，但HR要掌握一定比例的考核权
14.HRBP，一仆二主是很正常现象，一仆三主或者一仆四主，很容易出事
15.每月，最少举行一次由HRBP主导的管理会议
16.HRBP，每周起码参加两次业务部门主导的会议
17.和业务负责人或二把手，保持一周一次的深度沟通
18.HRBP团队万不得已如果要站队，请站在对公司有利的那一队
19.所有HRBP，如果遇到奇葩的业务部门上级领导，先做好自己的本职工作，再谈其他
20.内部协调的时候不要随意退让，因为一次退让后，以后的每一次合作，你任务的优先级都可能会被放低，毕竟你好说话嘛
21.HRBP核心工作四件事：助业务、凝人心、宣文化、促人才
22.任何企业HRBP，应该都能在用人、组织文化方面有一票否决权
23.好的HRBP，他们的价值在于基于复杂的因素做出好的决策
24.阿里的政委不是真正意义上的HRBP，阿里的政委是HRG
25.阿里，每100人，配备一位政委；华为每150人，配备一位HRBP
26.一般来说，HRBP的配比与企业HR的配比，人数相近
27.基础型HRBP做好3件事：建立人际网络、执行和交付成果、挖掘需求提供解决方案
28.进阶型HRBP做好7件事：编制优化、组织架构调整、人才发展与稳定、业务复盘跟进、人才盘点、人员考核、制度规划优化
29.资深型HRBP做好6件事：进行战略性HR规划、建立和管理变革计划、重新设计和调整组织架构、针对各位经理的个人辅导(Coach)、员工HR政策咨询、牵头进行人才盘点
30.回顾过去六年。最开始一两年，言HRBP必提业务；之后两年，言HRBP必提数据；最近两年，言HRBP必提价值
最后给所有HRBP三条建议：
别和无趣守旧的人共事
别给业务部门你抄来的制度或方案
别给你认为价值观有问题的公司卖命
（文章来源网络，如有侵权请联系工作人员删除）
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