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【导读】
能力模型与绩效管理早已不算新概念，但在2025年前后，两者正在被重新组合。本文围绕“什么是能力模型绩效管理模式”这一长尾问题，先厘清概念与价值，再聚焦AI与数字化驱动下的五大核心新要素，最后通过战略转型、关键人才与创新业务三大典型应用场景，给出可操作的实施路径，帮助HR与业务管理者把“冰冷指标”转化为“可发展能力”，让绩效管理真正连接战略与人才成长。
能力模型最经典的形象比喻是那座“冰山”：水面上的知识与技能，水面下的自我概念、人格特质与深层动机，构成了区分高绩效与一般绩效的关键因素。几十年来，这一理论帮助大量企业在招聘、培训、绩效和继任者计划中识别和培养人才，是人力资源领域绕不开的基础框架，但笔者在与企业交流时越来越明显地感受到：光有一张能力“冰山图”，已经难以支撑当下的绩效管理实践。
一方面，业务节奏被新技术和新竞争模式不断加速，岗位与任务边界模糊，传统每3–5年更新一次的静态能力模型，往往赶不上组织变化；另一方面，绩效管理如果依旧停留在年度KPI与奖金分配，很难回应Z世代员工对实时反馈、成长体验和个性化发展的期待。
与此同时，也有研究指出：未来几年内超过七成企业计划重构绩效管理体系，可见绩效已经不只是“算钱工具”，而是战略落地与组织能力构建的中枢系统。在这个背景下，能力模型不再是一本“词典”，而要变成一套动态、数据驱动的能力–绩效拼图机制。
一、基石解构：能力模型绩效管理的核心内涵与价值
1. 什么是能力模型绩效管理模式？——从“考核分数”到“能力–业绩闭环”
如果用一句话来界定，则能力模型绩效管理模式是以企业战略为起点，将实现目标所需的关键能力与行为特征，系统嵌入绩效目标设定、过程管理与结果评价的全过程，使绩效管理既关注“做出了什么”，又关注“是如何做到的”。
与传统“岗位说明书 + KPI考核”的模式相比，其可以用三个关键词加以区分：
导向不同：战略–能力–行为的一致性
- 传统模式更多从业务指标倒推KPI，关注结果达成；
- 能力模型绩效管理模式则从战略出发，先问：“要实现这个战略，我们需要组织具备哪些能力？这些能力又具体表现为哪些可观察的行为？”然后再把这些行为转译为绩效目标与评价标准。
对象不同：从岗位到人–岗–情境的统一
- 传统模式的单位是“岗位”：岗位描述、岗位指标；
- 新模式更强调“人在具体情境下的行为表现”，同一岗位在不同业务场景下，所需能力组合与权重是有差异的。
结果形态不同：从一次性考核到持续发展
- 传统绩效主要服务于奖金分配、晋升决策；
- 能力模型绩效管理强调“每一次绩效周期，都是一次能力发展周期”，因此考核结论不仅告诉你“好不好”，更要指出“好在哪里、不足在哪里、下一步如何提升”。
绩效答案写在数字上，但解释权掌握在能力上。
2. 三重价值：对组织、管理者与员工分别意味着什么？
如果企业投入资源重构能力模型绩效管理模式，究竟换来什么？从三个层面来看这笔“投入–回报账”。
（1）对组织：把战略翻译成“每天的行为”
组织层面最大的价值在于：把抽象的战略，翻译成可以被观察、被评价、也可以被培养的行为标准。
战略将不再停留在“PPT里的口号”，而被拆解为哪些能力是组织必须具备的“核心能力”（如以客户为中心、跨界协同、数据决策等），以及这些能力在不同岗位、不同层级上，应该如何具体表现。如此一来，组织便可以通过统一的能力词典与行为分级，统一对“好管理者”“好销售”“好研发”的理解，为招聘、培训、任用与保留提供同一标准，同时在绩效体系中强调关键行为，从而在日常管理中塑造组织文化。
（2）对管理者：获得一套“有依据的管理语言”
很多管理者反馈最难的不是打分，而是讲清楚为什么这么打、以及员工该怎么改。
对此，能力模型提供了一套相对客观的“行为语言”：
- 把“感觉你不够主动”“你沟通有问题”这类模糊评价，变成“在跨部门项目中，你很少主动发起信息同步”以及“客户提出异议时，你多选择回避而非探询需求”等具体行为。
- 在绩效面谈中，管理者可以对照能力模型中的行为描述，进行有证据的反馈与辅导，减少“拍脑袋”“讲不清”的尴尬。
（3）对员工：从被打分者变成自我发展的设计者
从员工视角看，很多人对绩效考核的核心抱怨是：“标准不清、结果不公、只算奖金不管成长。”
而能力模型绩效管理模式，至少在三个方面改变了这种体验：
- 标准可见：通过能力词典和行为分级，员工可以清楚看到“优秀表现者”与“合格表现”的差别在哪里。
- 路径可见：系统不只告诉你“考了B”，还会呈现你在哪些能力维度达标、在哪些能力维度存在差距。
- 行动可见：这些差距可以直接转化为IDP（个人发展计划）、培训推荐、轮岗机会，形成连续的成长路径。
从实践看，当员工真正理解了能力模型背后的逻辑，绩效面谈就不再是“领结果”，而更像一次有方向的“职业发展咨询”。
3. 经典要素回顾：从冰山模型到能力词典
（1）冰山模型
传统能力理论将个人特质分为五类：
- 知识（Knowledge）
- 技能（Skill）
- 自我概念（Self-concept）
- 人格特质（Trait）
- 动机（Motive）
其中，知识与技能是“水面上的冰山”，易于观察和培训，而自我概念、人格特质与动机则是“水面下的冰山”，难以直接看见，却决定了一个人为什么会那样思考与行动。结合实际来看，知识和技能决定“能不能干”，而深层特质更多决定“能干多久、能干多好”。
（2）能力词典与行为分级
能力模型要真正在组织中落地，需要将抽象能力拆成可操作的要素：
- 能力定义：如“客户导向”指什么？
- 行为指标：有哪些具体行为可以体现“客户导向”？
- 等级描述：做到什么程度算“符合要求”，什么程度算“明显超出期望”？
很多企业会构建一套“能力词典”，包含通用能力、管理能力、专业能力等类别，为绩效评估、培训地图、晋升标准提供一致的“语言底座”。
（3）构建流程
传统构建能力模型大致遵循这样的路径：
- 明确战略与业务目标；
- 确定目标岗位与样本群体；
- 通过访谈、问卷、工作分析等手段识别高绩效者的共性行为特征；
- 提炼能力项、定义行为指标并分级；
- 在小范围试运行后再推广应用。
这些经典要素构成了能力模型的“原版”，然而问题是在环境剧烈变化、数据极大丰富的今天，如果仍停留在一次性构建、多年不动的状态，就难免滞后。
二、要素迭代：2025年能力模型绩效管理的五大核心新要素
笔者观察到，2025年前后的能力模型绩效管理，有一个明显趋势：从“静态说明书”，走向“动态操作系统”。这背后，至少有五个关键要素发生了演化。
| 维度 | 传统做法 | 2025年演进方向 |
|---|---|---|
| 模型构建方式 | 专家访谈、人工归纳，周期长、更新慢 | 引入AI与数据分析，基于业务数据动态建模与迭代 |
| 能力载体 | 围绕“固定岗位”定义能力 | 围绕“角色＋任务”快速组合能力模块 |
| 衡量手段 | 以主观评估与问卷为主 | 结合行为数据、协作数据等多源信息，增强量化与客观性 |
| 反馈频率 | 年度/半年度为主，反馈滞后 | 嵌入日常工作流，提供实时、情境化反馈与预警 |
| 应用焦点 | 奖金分配、晋升评估 | 兼顾结果与能力发展，强调个人发展契约与组织能力重塑 |
1. 要素一：从“人工建模”到“AI赋能的动态建模”
传统能力模型构建，往往需要大量访谈高绩效者与其上级，并通过经验总结、头脑风暴来抽取能力项与行为，再在形成初稿后多轮讨论修订。对不少企业而言，一套模型做完往往已是一两年之后，而业务形态、技术要求已有明显变化，结果是模型很“漂亮”，但离一线越来越远；反之，在2025年的实践中，AI正在悄然改变这一过程。
（1）数据来源更丰富
AI可以从多个维度自动读取与抽取信息，例如：
- 历史绩效数据：高绩效员工在哪些项目上、以何种方式贡献更大？
- 业务系统数据：销售系统、客服系统、项目管理系统中的行为记录；
- 文本资料：战略文件、岗位说明、客户反馈、工作日志等。
通过自然语言处理（NLP）和模式识别，AI可以自动识别高绩效样本共性的行为模式和关键词，为能力项的提炼提供“证据底座”。
（2）模型更新更敏捷
以往能力模型往往被视为“几年一改的大工程”，而动态建模意味着：当业务目标调整、产品线变化时，系统可以根据新的业绩样本与行为数据，提示某些能力的权重正在上升或下降；与此同时，HR也可以定期对模型进行“小步快跑式”的微调，而不是“大修大改”。
可以预见的是，未来更合理的做法不是“每隔几年推倒重来”，而是“持续微调和迭代”，而AI正好提供了这样的可能。
2. 要素二：从“岗位能力清单”到“角色与任务的动态能力组合”
在项目制、敏捷组织和矩阵管理越来越普遍的环境下，“岗位”正悄悄退居二线，“角色”与“任务”成为更实际的管理单元。
（1）为什么岗位不够用了？
举个例子：同一个“产品经理”岗位，在不同阶段、不同项目中可能强调“需求洞察与用户访谈”，也可能强调“跨部门协同与推进”，又或者重点在于“数据分析与增长实验”，因此如果只写一个统一的“产品经理能力模型”，很容易变得泛而空洞。
（2）角色＋任务：能力组合的“乐高积木”
2025年，更可行的路径是：
- 把岗位拆成典型角色，如“探索者”“协调者”“执行者”“创新者”等；
- 每个角色对应一组核心能力（就像一包“乐高积木”）；
- 在具体项目或任务中，根据目标与情境，快速组合出本次需要强化的能力模块。
在绩效管理中，考核表也不再一成不变，而是需要按照项目中的具体角色与关键任务来选取能力项，使评价更贴近真实工作。
3. 要素三：从“定性行为描述”到“数据驱动的行为量化与画像”
传统能力评估的一个痛点是定性多、定量少，容易被质疑主观性强，然而数字化工作环境下，大量“行为痕迹”其实已经存在于系统中，例如：
- 协同工具中的沟通频次、响应速度、跨部门互动情况；
- 项目管理工具中任务完成的质量、及时性、依赖关系处理方式；
- 客户系统中针对同一问题的解决路径与客户反馈差异。
（1）从“软能力”到“软数据”
例如，“跨部门协同能力”过去多靠主管印象评估，而现在可以引入如下数据作为观察点：
- 是否能在项目初期主动发起多方会议，明确目标与分工；
- 在出现冲突时，处理问题的时间、升级次数与解决质量；
- 关键节点的沟通记录是否体现出主动信息共享与对他方诉求的回应。
这些数据不一定直接给出一个“分数”，但至少能够为管理者评价提供“佐证材料”、帮助员工进行更有针对性的复盘与改进。
（2）全息人才画像：从单点维度到多维立体
通过能力模型定义好的维度，叠加行为数据与绩效结果，系统可以为每位员工形成一个多维度的能力画像，包括：
- 当前水平：在各能力维度上所处的档位；
- 发展趋势：最近几个周期该能力是提升、停滞还是下降；
- 风险提示：哪些能力短板可能影响关键岗位胜任或下一步发展。
对组织而言，人才盘点不再只是“主观打分汇总表”，而是一幅可以深入挖掘的人才雷达图。
4. 要素四：从“年度评估”到“嵌入式实时反馈与预测性洞察”
绩效管理频率过低，是很多企业被诟病的通病：“等到年终才发现问题，已经来不及改。”
对此，基于能力模型的绩效系统如果能嵌入日常工作流，将会产生截然不同的效果。
（1）嵌入工作流的即时提示
设想这样的场景：
- 项目管理系统中设定了“风险预警与透明沟通”相关的行为期望；
- 当某个项目连续多次出现里程碑延期且未及时更新状态时，系统不仅提示项目经理更新进度，还会关联到其“风险管理”与“沟通协作”能力维度，驱动一次短反馈或辅导对话。
类似地，在销售系统中，对于客户跟进节奏异常的情况，系统可以对照能力模型，提示管理者关注“客户洞察”“机会管理”等能力的实际表现。
（2）从结果回顾到风险预测
当绩效与能力数据积累到一定程度后，企业将可以通过数据分析：
- 预测某些能力组合的短板，可能带来哪些项目风险（如频繁延期、客户满意度下降、团队冲突升高等）；
- 对处于关键岗位或高风险岗位的员工，提前发出能力发展建议，而不是等到问题显化才被动处理。
这也意味着绩效管理开始具备“前瞻性”，而不仅仅是“后见之明”。
5. 要素五：从“统一评估标准”到“个性化发展契约”
能力模型的一个常见误区是追求“一个模型管所有人”，结果标准固然统一，却牺牲了个体差异和发展动力。
（1）统一框架之下的差异化重点
更合理的思路是在组织层面，仍保留统一的能力框架和行为描述，但在个人层面，根据员工职业阶段、优势领域与发展意愿，共创出各自的“能力发展重点”与“发展路径”。
例如，同样是中层管理者，A型管理者已经具备很强的专业深度，但需要提升“跨部门影响力”，而B型管理者在协调沟通上表现突出，却欠缺“数据分析与决策能力”。因而他们在年度绩效目标中，可以共享一部分统一的管理职责要求，同时在能力发展部分设置不同的重点与里程碑。
（2）发展契约：把成长写进绩效
所谓“发展契约”，就是把能力发展目标、支持资源与评估方式以较为正式的方式记录下来，比方说：
- 在本年度内，“跨部门影响力”提升一个等级；
- 通过2个跨部门项目的实战机会来锻炼；
- 由某位资深高管作为导师；
- 通过项目复盘与360度反馈来评估进展。
当这样的契约成为绩效管理的一部分，员工会更清晰地看到组织在“为谁发展、如何发展负责”，而不只是“为结果负责”。
6. 五大要素如何组装为一个系统？
用一张简单的框架图来总结上述要素在系统中的位置和关系。
这张“动态拼图”展示了一个核心逻辑：
战略与业务目标不断输入系统，经过AI建模与能力组合，被转译为绩效目标和行为期望；而真实工作中的行为和业绩数据又反过来修正模型，并推动个体发展与战略调整。
三、场景重构：基于新要素的三大高阶应用场景与实施路径
当我们把能力模型绩效管理视作一个“动态拼图操作系统”时，它最有价值的不只是改善HR流程，而是在关键业务场景中解决真正的管理难题。
下面笔者将选择三类典型场景进行推演，而在展开细节前，笔者会先用一张矩阵说明：不同场景下，五大新要素的使用重点有所不同。
| 场景 / 要素 | 动态建模 | 角色/任务组合 | 数据画像 | 实时反馈/预测 | 发展契约 |
|---|---|---|---|---|---|
| 战略转型与组织能力重塑 | ★★★★☆ | ★★★★☆ | ★★★★☆ | ★★★★☆ | ★★★☆☆ |
| 关键人才梯队与继任者深度发展 | ★★★☆☆ | ★★★★☆ | ★★★★☆ | ★★★★☆ | ★★★★★ |
| 创新业务孵化与敏捷团队赋能 | ★★★★☆ | ★★★★★ | ★★★☆☆ | ★★★★☆ | ★★★★☆ |
（★为重要程度，星级越高表示该要素在该场景中的应用越关键）
1. 场景一：战略转型与组织能力重塑
很多企业在进行数字化、智能化或全球化转型时，其管理层往往有这样的困惑：
- 战略方向已经明确，但一线员工依然沿用旧模式工作；
- 培训做了很多，效果却难以显现；
- 组织结构调整频繁，却始终感觉“能力底座”跟不上。
那么，能力模型绩效管理模式在这里能起什么作用？
（1）用动态建模澄清“未来需要什么能力”
基于新的业务战略，可以通过AI辅助的方式分析新业务需要哪些关键岗位或关键角色，以及这些岗位在业绩突出的案例中体现了哪些行为模式，又或是与行业标杆对比，本企业在哪些能力维度差距最大。最终在此基础上，形成一组面向未来的“核心能力簇”，并标注其在不同业务线、不同层级上的重要程度。
（2）用数据画像看清“目前我们有什么能力”
通过历史绩效、项目表现、培训参与及协作数据，绘制出组织层面、团队层面和个人层面的能力雷达图：
- 某条业务线在“数据驱动决策”上的整体得分明显偏低；
- 某层级管理者在“变革引领”能力上普遍不足；
- 某些关键岗位存在“独门技能”风险（某能力高度依赖少数个体）。
（3）形成从战略到干预的闭环路径
用流程图示意这一场景下的应用步骤：
flowchart LR S[解读战略与转型方向] --> A[AI辅助提炼未来核心能力簇] A --> B[构建或更新能力模型与行为标准] B --> C[基于模型进行全员/重点人群能力盘点] C --> D[识别组织与关键岗位能力差距] D --> E[制定干预组合：培训、轮岗、招聘、组织调整] E --> F[将关键行为嵌入绩效目标与日常反馈机制] F --> G[定期评估能力变化与业务结果] G --> B G --> S
在这个闭环中，绩效不再只是考核当年的结果，而是被设计为支持“能力迁移”与“行为改变”的工具：
- 在绩效指标中加入与转型相关的关键行为（如使用数据工具、参与跨部门项目等）；
- 通过系统自动捕捉这些行为的发生频率与质量；
- 在评估时，不仅看结果数字，也看这些行为是否已经成为“新常态”。
2. 场景二：关键人才梯队与继任者深度发展
问题情境
不少企业设立了“后备人才池”，也每年进行人才盘点，但高层离任时才发现候选人名单上有很多名字，真正能“顶得上去”的却并不多，而根本原因往往在于三个方面：
- 继任标准不清晰，更多依赖“经验感觉”；
- 平时培养机会零散，缺乏结构化设计；
- 绩效评估侧重结果，对“如何取得结果”的观察不足。
对此，能力模型绩效管理模式的切入点在于用清晰的能力–情境标准定义“合格继任者”，并把日常工作变成培养与考察的“练兵场”。
（1）用角色与任务组合定义继任要求
- 识别该岗位在未来3–5年内面临的关键情境（如开拓新市场、整合收购团队、推进数字化项目等）；
- 为每个情境定义对应的关键角色（如“变革推动者”“跨文化整合者”“风险管控者”）；
- 将这些角色映射到能力模型中的具体能力项与行为标准。
这样一来，继任者不再只是“绩效好的人”，而是在关键情境下能够稳定展现特定行为组合的人。
（2）把继任培养写进“发展契约”与绩效目标
对于已确定进入继任梯队的候选人，可以：为每人设定1–2个重点情境作为“训练场”，并在年度绩效与能力发展目标中明确四个方向：
- 需要在该情境中承担何种角色；
- 需要展现哪些关键行为；
- 将通过哪些项目机会来实践；
- 谁是其导师或教练。
如此，管理者的角色也从“打分人”转变为“主教练”，需要在实战中给出针对行为的即时反馈。
（3）用数据与反馈累计对继任者的信心
通过结合项目表现、360度反馈与能力评估结果，可以逐步形成：
- 每位候选人在不同情境下的行为表现记录；
- 发展速度与潜力的量化趋势；
- 需要进一步打磨的短板清单。
这比传统只看“综合评价A/B/C”的人才盘点，更有助于决策者在任命关键岗位时做出有依据的判断。
3. 实施路径：三步走与象限选择
（1）诊断与聚焦：先选一个“最痛”的场景
- 先回答一个现实问题：“在当前阶段，组织最迫切要解决的，是哪类人和哪类绩效问题？”
- 是战略转型难落地？是关键岗位青黄不接？还是创新团队长期被传统KPI束缚？
- 选定1–2个重点场景作为试点，把资源集中投入，而不是平均用力。
（2）评估技术与数据基础：看自己站在象限的哪一块
这里可以用一个简单“象限图”帮助决策：
- 横轴：现有数据与技术基础（HR系统、业务系统数据质量、AI应用能力等）；
- 纵轴：业务变革的紧迫性（战略转型压力、市场环境变化等）。
企业可以先判断自己大致落在哪个象限，再决定是要优先夯实基础、单点突破，还是有条件地推进系统性重构。
（3）试点–迭代–扩展：把它当成一项“产品化工程”
从方法上看，更推荐用“产品思维”推进，即在选定场景中设计最小可行版本（MVP），明确本轮试点只解决哪些问题，且能力模型先不求“大全”，而是抓住少数几个关键能力。
在试点过程中，企业需收集三类反馈：
- 业务效果：是否促进了该场景下的绩效改善？
- 用户体验：管理者和员工在使用中是否觉得“好用、好懂”？
- 运行成本：HR是否能够以可承受的投入维持运转。
再基于反馈迭代模型与流程，再逐步扩展到更多部门与场景。
结语：从“冰山图”到“动态拼图”，能力管理的下一站
回到开篇那个问题——“什么是能力模型绩效管理模式？它在2025年意味着什么？”
结合全文，可以做一个三层的收束：
层一：概念层
- 它不是能力模型 + 绩效考核的简单叠加，而是一套以战略为起点，把能力与行为嵌入绩效全过程的管理框架；
- 它既关注业绩结果，也关注通向结果的行为路径和能力积累。
层二：要素层
在2025年前后，它的核心要素正在发生五个方向的迭代：
- 人工建模 → AI辅助动态建模；
- 岗位清单 → 角色/任务能力组合；
- 主观定性 → 数据驱动行为画像；
- 年度评估 → 嵌入式实时反馈与预测洞察；
- 统一标准 → 个性化发展契约。
这些演进共同指向一个目标：让能力模型从静态“说明书”变成可持续运行的“操作系统”。
层三：实践层
它真正的价值要在具体场景中检验：
- 在战略转型中，帮助组织明确未来能力画像与差距；
- 在关键人才与继任者计划中，把培养与考察前置到日常实战；
- 在创新业务与敏捷团队中，提供更适配不确定环境的绩效逻辑。
- 起步方式并非“大而全”的体系重构，而是从一个战略痛点或关键场景入手，小步试点、边跑边调。
对HR和管理者而言，或许可以留两个实用的思考题，用于明天的内部讨论：现在企业最棘手的绩效问题在哪一个场景：转型、继任，还是创新？如果必须选出“3项最关键的行为能力”，写进明年的绩效系统，会是哪3项？
当我们认真回答这两个问题，并据此调整绩效管理体系时，所谓“能力模型绩效管理模式”，就不再是一句抽象的概念，而会逐渐变成驱动组织前进的那幅动态拼图。
