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前面，我们总在提各个知名企业绩效管理制度的相关优势，那么，是不是每家企业的制度只有优势没有劣势呢？其实并不然，就拿海底捞来讲，他们在绩效管理制度实践这块其实也是走过不少弯路的，而这些弯路、失败的经验或许可以让HR们学到更多的内容，从而更好地处理人力资源管理工作。为此，我们将来一一分享：
1.海底捞绩效管理制度弯路一：事与愿违的KPI指标
（1）对服务员考核“点台率”
海底捞曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标。根据该指标．客人如果来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西多。结果可想而知，以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争，服务员的点台率是上去了，奖金拿的也多了，但是整个分店的成本也上去了，利润率也下来了。
（2）对分店考核“利润”
由于海底捞的管理模式是总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项，分店为了提高利润，就只能拼命在小项支出上节约成本，结果导致该换的扫把没有换．该送的西瓜没有送，给客户提供的毛巾也没有及时更新。为了短期利润考核指标，导致分店变相地降低了服务质量，短期利润是上去了，但长期来看减少了客人，实际上是“捡了芝麻，丢了西瓜”。
（3）对分店考核“翻台率”
后来为了提高客户的满意度，海底捞曾经对分店考核“翻台率”。翻台率越高，证明客户满意度越高。可是这样一来，分店为了追求“翻台率”，又闹出了一些麻烦。海底捞生意火爆，不预订肯定没有位置，但是预订了，客人晚到了几分钟，结果发现还是没位置。因为预订客人晚到，意味着空台，翻台率就会下降，这时候分店就会把预订好的位置让给了别的客人。结果这就造成分店考核“翻台率”，反而造成了客户满意度的下降。
2.海底捞绩效管理制度弯路二：啼笑皆非的KPI指标
为了提高服务员的服务质量，海底捞曾经在考核服务员时设置了非常细化的KPI指标。比如客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，客人的手机一定要拿套装上，否则就扣分。只要一考核，结果却演变成只要来一个客人服务员都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果服务员会趁客人不注意的时候，把手机抓过去给套上。
3.海底捞绩效管理制度弯路三：难以落地的KPI指标
海底捞在给员工提供住宿方面有一个KPI指标：员工从餐厅到宿舍步行不能超过20分钟。因为员工下班很晚，如果走得远的话太累了。我们都知道餐厅一般都设在繁华地段，离繁华地段20分钟的地方都是很贵的小区，而海底捞依然坚持在高档小区给员工租房子。网上很多文章对于海底捞这个指标的设置都是一片赞誉，认为是对员工关怀的管理典范。
但是从绩效考核角度来讲，这实在是很奇怪的一项KPI指标。繁华闹市区的房子房租高暂且不谈，更为突出的是往往是一房难求，海底捞一家分店这么多员工，哪里能找到这么多房源呢？这项指标真的是看上去很美，实则很难落地。
4.海底捞绩效管理制度弯路四：走向极端的绩效考核
正因为海底捞在KPI指标设置上走过这么多的弯路，因此海底捞的张勇干脆去掉了所有量化客观的绩效考核指标，走向了极端。它主要选取三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。这种完全主观的绩效评价，非常容易导致争议，会为企业带来大量的管理成本。
综上可知，海底捞绩效管理制度上的弯路其实可以归为以下几点：指标太过单一以及指标设置不合理，超出员工职责和权限范围。所以，HR在制定绩效管理制度时，一定要让绩效指标既有量化，也有质化，同时让这些KPI指标都结合具体工作岗位，科学分配权重，这样才能发挥作用，而且精准落地执行的指标。所以，处理人力资源管理工作的HR们，你们要尽量避开这些弯路，为企业赢得更多胜算。
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