【导读】
医疗健康企业绩效管理正站在价值医疗和高质量发展的十字路口。“医疗健康企业绩效管理现状如何”已经不只是一个技术问题，而是事关战略落地、人才激励和数据治理的系统命题。本文在梳理四个典型现状特点的基础上，深入剖析目标冲突、激励失衡、数据困境和认同危机等核心挑战，并提出从理念、系统、机制到文化的演进路径，供医院管理者、医药企业HR及中高层管理者参考。

医疗健康行业的管理者，近几年大多有一个共同感受：绩效考核一年比一年“精细”，但一线反馈却时常是“累、烦、质疑多”。绩效表格在增加，考核指标在细化，信息系统在升级，可“大家对绩效满意了吗”这个问题，很难得到肯定的答案。

一方面，自“健康中国2030”规划纲要发布以来，国家持续强调公立医院高质量发展、分级诊疗、医保支付方式改革（DRG/DIP）等关键方向，绩效管理被明确为推动“提质增效”的核心抓手。医保支付与绩效分配逐步联动，“干得多”“干得好”“干得有价值”被写入制度设计。

另一方面，有公开数据显示，公立医院医疗服务收入（剔除药品、耗材等）在医疗收入中的占比已持续上升，这从收入结构层面印证了行业正在从“规模扩张”走向“价值导向”。相应地，绩效管理也被寄望于从“算钱工具”升级为“战略导航仪”。

然而，笔者在与多家医院、医药企业以及第三方健康服务机构交流中发现：绩效管理的“精致化”并没有自然带来组织认同感的提升。问到一线医生、护士、销售代表或研发人员，常见反馈包括：

• “指标太多，看不懂也记不住，只知道最后影响奖金数额。”
• “考核强调效率，担心影响诊疗质量和科研深度。”
• “系统里很多数据要手工填，既耽误时间，又不确定算得是否公平。”

这也引出本文要回答的核心长尾问题：医疗健康企业绩效管理现状如何？这些看似越来越“科学”的绩效体系，为何在落地时依然充满阻力？

下文将沿着“现状特点 → 挑战诊断 → 演进路径”的逻辑展开分析。

一、现状透视：医疗健康企业绩效管理的四个典型特点

从实践观察看，当下医疗健康企业绩效管理呈现出四个高度典型的特征：战略耦合度显著提高、价值导向日益凸显、评价维度极其复杂、与数字化深度交织。理解这些特点，有助于把握“医疗健康企业绩效管理现状如何”的整体轮廓。

1. 战略耦合：从“成本中心考核”到“战略导航仪”

核心结论是：绩效管理正在从单纯的成本与产出考核，转变为战略落地的主工具。

在许多医院，过去的绩效体系偏向于“成本中心”思维：关注门诊量、住院量、手术量、收入完成率等相对单一的运营指标。现在，随着公立医院高质量发展考核、“以人民健康为中心”的政策导向强化，绩效考核开始明显向战略目标倾斜，例如：

• 三级公立医院把疑难重症救治能力、急危重症救治成功率、危急重症救治时间等指标纳入院级和科室绩效；
• 区域医疗中心将学科建设、专科综合排名、科研成果转化等纳入中长期绩效考量；
• 医药企业把创新药管线进度、临床试验质量、关键市场渗透率等视为关键绩效指标，而非只看“当年销售额”。

在具体操作上，绩效目标逐步按照“医院/集团战略 → 专科/事业部 → 科室/项目组 → 个人”进行分解。绩效合同、目标责任书等工具被广泛采用。很多管理者的表述是：“我们的绩效已经跟战略挂钩了。”

不过，从以往的访谈经验看，“挂钩”往往还停留在目标口径与指标列项上，未必形成真正的战略导航能力——这会在后文挑战部分详细展开。

2. 价值导向：从“量的积累”到“质的回报”

第二个非常突出的现状特点是：绩效评价的重心正在从“服务量”向“服务价值、健康结果”迁移。

典型表现包括：

• DRG/DIP支付方式改革推行后，医院绩效指标增加了病组成本控制、病例结构优化、无效率住院减少等内容；
• 对同一个科室，管理层不再单看“手术台数”“床位使用率”，而是叠加死亡率、并发症发生率、再入院率、投诉率、患者满意度等质量与结果导向指标；
• 医药和器械企业的绩效管理，也在从“冲销量”转向评估患者获益、用药依从性改善、创新产品渗透率等价值指标。

这种转变，有两层深意：

1. 医保和支付方式的改革倒逼“价值思维”。如果仍以“多开、多做、多检查”为绩效导向，机构将面临更高的控费压力与监管风险。
2. 整体健康观的提升要求“结果导向”。不再只看眼前服务量，而是要关注患者长期健康收益与社会整体医疗成本。

从绩效管理系统的角度看，这意味着：指标设计必须同时兼顾数量、质量、成本和效果，并在权重设置上体现“价值优先”。

这也带来一个现实挑战：价值很难被单一量化指标完全捕捉。医疗过程与健康结果之间的因果链条复杂多元，使得绩效评价天然存在“不完全信息”，这是医疗健康企业绩效管理区别于其他行业的重要特征。

3. 维度复杂：平衡计分卡在医疗领域的深度演绎

如果问“和一般制造企业相比，医疗健康企业绩效管理现状有何显著不同”，笔者认为最直观的回答是：指标维度远比大多数行业要复杂得多。

不少医院和大型医药企业都引入了平衡计分卡（BSC）理念，从以下四大类甚至更多维度构建绩效指标：

• 财务维度：总收入、医疗服务收入占比、单位成本、资产负债率、药占比等；
• 患者（客户）维度：患者满意度、投诉率、复诊率、市场占有率等；
• 内部流程维度：平均住院日、门诊人次增长率、手术排班效率、药物流转时间、供应链周转天数等；
• 学习与成长维度：人员培训覆盖率、科研立项、论文与专利产出、学科建设成绩、核心人才稳定性等。

在公立医院，还必须叠加公益性维度：如承担公共卫生任务、支援基层服务、对弱势群体的服务情况等。

这就造成一个现实：一个三级医院的绩效指标库动辄上百条，不同层级和岗位的绩效方案需要从中“选配”。对管理部门而言，设计、解释、维护这些指标是一项庞大的工作；对一线员工而言，要理解如此复杂的评价逻辑并不容易。

笔者在访谈中听到过一句话，颇具代表性：“每年绩效方案都在‘优化’，但实际感觉就是指标越来越多。”

也就是说，复杂度的上涨，并不必然等于清晰度和可操作性的提升。这一现实，为后续的“激励失衡”“认同危机”埋下伏笔。

4. 数字交织：绩效管理日益成为一项“数据工程”

第四个典型特点，是绩效管理正在深度依赖信息化和数据能力。

无论是医院还是医药企业，绩效数据的来源都非常多样：

• 临床业务数据：HIS、LIS、RIS等系统生成的门急诊量、手术量、检查检验数据；
• 财务数据：收费、成本、预算执行情况；
• 人力资源数据：考勤、培训、职称、晋升、合同信息等；
• 科研教学数据：项目立项、论文收录、专利授权、教学任务完成情况；
• 外部数据：医保结算数据、第三方满意度调查数据等。

绩效管理要成为决策工具，就必须把这些数据打通、清洗、计算和可视化展示。因此，很多机构开始建设“绩效管理平台”“数据中台”“BI可视化大屏”等。

从这个角度看，现在的医疗健康企业绩效管理，已经不只是人力资源部门的一张表格，而是涉及信息中心、财务、运营、医务、科教等多部门协同的一项“数据工程”。

问题在于：一旦数据基础不牢、系统不通、算法不透明，绩效管理就会迅速失去公信力。这也直接引向下一部分的挑战诊断。

二、挑战诊断：多维目标下的冲突、失衡与落地难题

如果只看制度文本和系统界面，医疗健康企业绩效管理现状看似越来越“先进”。但深入到一线执行，就会发现一系列颇为顽固的挑战。笔者将其概括为四大类：目标冲突、激励失衡、数据困境、认同危机。

这些挑战往往交织在一起，使得绩效管理陷入“设计很美、体验很难”的状态。

1. 目标冲突：“公益、效率与质量”的永恒三角难题

医疗健康机构有一个根本特征：组织目标高度多元。既要承担公共卫生与公共服务的公益职责，又要维持财务可持续性，还要保证诊疗质量和安全，更要回应患者对服务体验的期望。

在绩效指标设计时，这几类目标很容易发生冲突。常见矛盾包括：

• 效率 vs 质量
  例如，医院希望缩短平均住院日、提高床位周转率，以缓解床位紧张、提高服务能力。但某些重症或复杂病例，可能需要更长时间的住院观察与康复。若对平均住院日压得过紧，医生可能被迫在“安全起见”和“指标达标”之间艰难取舍。
• 经济性 vs 公益性
  急危重症、罕见病、重度慢病患者往往治疗成本高、获益不确定，但从公益角度必须接诊、救治。若绩效过度强调收入与成本控制，科室可能在无意识中倾向于“挑病人”，这与公立医院“公益性优先”的定位相悖。
• 短期产出 vs 长期发展
  在医药研发企业中，如果绩效主要看短期项目节点和当年财务收益，可能压缩基础研究、前沿探索的空间，削弱中长期创新能力。

在绩效管理实践中，这些冲突经常体现为：

• 科主任抱怨：“指标设得好像我们是流水线工厂，但病人不是产品。”
• 一线医生感到：“多收重症、多接疑难反而拖后腿，不划算。”
• 财务部门与医务部门在绩效考核会上长期拉扯。目标冲突本身无法完全消除，关键在于管理层是否有清晰的优先排序和透明的权衡机制，并在绩效设计中通过权重、分档、豁免条款等方式体现出来。如果只是简单叠加所有目标而不给出清晰信号，一线就很难形成一致的行为导向。

2. 激励失衡：量化考核与专业自主性的张力

医疗健康行业的核心人群——医生、护士、科研人员、药学/医学顾问等——具有高度专业性和强烈的职业价值观。他们既在意外在收入，也非常看重专业成就感和同侪认可。

在这种背景下，绩效激励若处理不当，非常容易引发“激励失衡”。

常见问题包括：

1. 过度量化导致行为扭曲
   • 医生考核主要以手术台数、门诊量、收费额为主，可能诱导“过度医疗”或避免接诊复杂患者；
   • 科研人员以论文篇数、期刊分区、项目经费为主指标，可能导致“数量导向”，而忽视临床真实价值和转化实效。
2. 复杂劳动难以被简单指标体现
   例如，重症医学、麻醉、感染控制等岗位的价值，很难简单通过收入或项目数来体现。若考核设计粗糙，这些岗位的绩效得分可能长期偏低，影响人员稳定与职业荣誉感。
3. 薪酬分配结果与“内心公平”不匹配
   尤其在实行“绩效工资占比不断提高”的机构中，一旦薪酬与指标高度绑定，就会放大指标缺陷的影响。
   实务中，常听到这样的反馈：
   • “我做了很多协调、教学、带教工作，绩效表上几乎看不见。”
   • “某些人会‘玩指标’，结果拿得比踏实干的人还多。”

从组织行为角度看，当外在经济激励与个体内在职业驱动力相冲突时，往往会削弱后者。在医疗行业，这种削弱的后果就是职业倦怠、离职或“躺平”。

医疗健康企业绩效管理要避免激励失衡，需要承认一个事实：并非所有重要贡献都能彻底量化，对高专业度岗位，必须引入结构化定性评价与同行评议，而不是寄望于单一分值公式“一劳永逸”。

3. 数据困境：系统孤岛、数据质量与“算法黑箱”

前文提到，绩效管理已经是一项“数据工程”。数据带来科学性，也带来一系列现实困境。

（1）系统孤岛与数据打通难

• HIS、LIS、RIS、EMR、财务系统、HR系统、科研系统等，往往由不同供应商建设，数据标准不统一；
• 同一指标在不同系统中的口径不一致，比如“出院人数”的统计规则差异；
• 结果是：绩效管理部门需要大量手工导出、清洗、比对数据，既耗时又易出错。

（2）数据质量与真实性问题

当绩效结果与收入强绑定时，数据上报的“动机偏差”会明显增加。比如：

• 某些非关键字段被随意填写，只为“系统不报错”；
• 在工作量统计上出现“过度细化”“重复计数”等；
• 某些患者满意度调查由科室代填或引导填写。

这会直接削弱绩效结果的可信度，使管理者很难依赖绩效数据做决策。

（3）算法黑箱带来的不信任

随着DRG/DIP分组、复杂加权算法、绩效系数模型的引入，一线员工往往只看到“最后得分”和“最后金额”，对中间过程一无所知。常见抱怨包括：

• “系统算的，我们也不知道怎么算的。”
• “改了几次算法，结果完全不同，感觉很随意。”

从心理感受上看，算法一旦变成“黑箱”，哪怕设计本身相对合理，也难以获得员工认同。尤其在绩效负激励（扣钱）发生时，很容易触发情绪反弹。

得出的判断是：医疗健康企业绩效管理要走数据化、智能化之路，前提条件是数据治理和算法透明度的同步提升。否则，“智能”很可能变成“神秘”，损害信任基础。

4. 认同危机：管理工具与组织文化的碰撞

很多机构从管理部门视角看，绩效管理方案设计得很完整：指标齐全、权重明确、流程规范、系统上线。但从一线视角看，这套体系往往显得“自上而下”“难以沟通”。

典型现象包括：

• 指标由管理部门和顾问公司设计，临床或业务一线参与有限；
• 方案下发后，宣贯培训时间很短，更多是“通知”，而非“共创”；
• 绩效结果反馈只停留在金额层面，很少有深入的绩效面谈、改进讨论。

久而久之，绩效管理在一线眼中就从“帮助工作改进的工具”变成“行政管理的手段”。医生、护士、科研人员、营销人员可能普遍持有以下心态：

• “反正也改不了，做给他们看就行。”
• “只要不影响我的收入太多，其他无所谓。”
• “每年说要优化，其实也差不多。”

这种认同危机，使得绩效管理很难沉淀为一种“持续改进文化”，而停留在“周期性评价事件”。从组织发展视角看，这是一种机会浪费。

由此可知医疗健康企业绩效管理要真正发挥效用，必须让关键专业群体（尤其是医生）参与设计、参与解释、参与优化，让绩效成为专业共同体内部的对话，而不是单向“被管理”。

为便于整体把握上述挑战，下表对四类典型挑战及其可能后果做一个综合梳理。

表1 医疗健康企业绩效管理典型挑战与矛盾表现

三、演进路径：构建协同、敏捷、可信的绩效管理新范式

如果说前两部分回答了“医疗健康企业绩效管理现状如何”以及“存在哪些问题”，这一部分重点讨论“可以怎么演进”。

未来的绩效管理变革不能只停留在“微调指标”“换个系统”，而需要从理念、系统、机制、文化四个层面协同推进，形成一个既符合价值医疗方向、又尊重专业特性的“新范式”。

1. 理念重塑：从“管控考核”到“战略协同与持续改进”

第一步是厘清绩效管理在医疗健康企业中的真实定位。笔者的基本立场是：

绩效管理的首要目的，不是“算钱”，而是“对齐战略、发现问题、促进发展”。

在理念层面，需要完成三项转变：

1. 从结果评分，转向过程改进
   • 不再只在年终给出一个分数或奖金，而是在年度中多次组织绩效回顾，关注过程中暴露出的问题；
   • 将绩效面谈从“追责”变成“共创改进方案”的对话场景。
2. 从单向评价，转向双向对齐
   • 管理层不只是评判一线是否达标，也要倾听一线对目标合理性的反馈；
   • 指标的一部分可以留有“共设空间”，由科室/团队与管理层共同确认。
3. 从静态指标，转向动态调适
   • 针对DRG政策变化、疫情突发、重大科研任务等特殊情境，在绩效方案中预设“调整机制”；
   • 对确因外部环境导致的指标偏差，采用专项评估和弹性处理，而非“一刀切扣分”。

在实践中，可以通过以下方式固化理念变化：

• 在绩效管理制度中，明文写入“绩效用于改进，不作为单一问责依据”的条款；
• 将“组织学习与改进项目数”“绩效改进建议采纳率”等纳入管理层绩效；
• 在绩效沟通培训中强调“绩效=对齐+反馈+成长”。

只有当理念层面的“视角”改变，系统、机制等后续投入才不会沦为“形式升级”。

2. 系统赋能：建设一体化、智能化的绩效数据平台

在理念明确后，技术和数据层面的建设才有准确发力点。结合大量项目经验，一个高效的绩效数据平台至少需要具备三类能力：

1. 多源系统集成与数据治理
   • 与HIS、LIS、EMR、财务、人资、科研系统建立稳定接口；
   • 统一关键指标口径（例如出院人数、手术例次、科研项目级别等），形成“全院统一数据词典”；
   • 建立数据质量监控规则，自动提示缺失、异常、逻辑冲突。
2. 实时/准实时计算与可视化
   • 将核心绩效指标的统计周期从“季度/年度”缩短到“月度/周度”甚至“天级”；
   • 为不同角色提供差异化仪表盘：院领导、职能部门、科主任、个人医生等；
   • 支持指标钻取分析，例如从院级效率指标直达科室、病区再到单病种数据。
3. 智能分析和预测能力
   • 基于历史数据，预测各科室工作量、病种结构变化，为人力排班、资源配置提供参考；
   • 对DRG/DIP组/研发项目的盈亏风险进行预警，引导前置管理；
   • 识别异常行为模式（如过度检查、用药异常、科研项目进展异常），供管理者审视。

下面用一张表梳理常见技术手段与绩效管理应用场景的对应关系。

表2 数字化技术赋能绩效管理的关键应用场景

为了更直观地说明未来绩效管理体系中“技术引擎”的位置，可以参考以下框架图。

这里要强调的是：技术系统只是“引擎”，不是“驾驶员”。如果缺乏清晰的理念和恰当的机制设计，再好的系统也只是“漂亮的看板”。

3. 机制优化：设计兼顾公平、透明与发展的评价激励方案

在机制层面，医疗健康企业绩效管理需要同时兼顾三件事：结果导向、公平感受、发展支持。笔者建议从以下几个方面进行优化。

（1）“定量+定性”的混合评价模型

对高度专业的岗位，如主治医生、科主任、PI（项目负责人）、高级研发工程师等，单纯依赖量化指标会严重失真。一个更合理的做法是：

• 设定一组“硬性定量底线指标”，如工作量、安全质量红线、基本科研任务等；
• 在此基础上，引入结构化定性评价，如：
  • 由上级、同事和下级共同参与的360度评议；
  • 对疑难病例/关键项目的处理质量进行评估；
  • 对教学带教、跨科协作、流程改进贡献做记录和评价。

让系统自动生成的定量结果与专家小组给出的定性评价结合，形成最终绩效等级。这种模式虽然更复杂，但更有机会反映真实贡献。

（2）公开算法和规则，增强透明度

针对“算法黑箱”问题，管理者可以有意识地做几件事情：

• 在绩效方案中，用通俗语言解释计算逻辑和权重；
• 在系统中开放“模拟计算”功能，让员工可以自行查看“如果指标变化，对绩效有什么影响”；
• 定期开展“绩效规则问答”活动，集中回应员工疑问。

笔者接触过的一家三甲医院，在DRG绩效分配改革时专门组织了“DRG绩效公开课”，由信息科、医保办和财务部门联合讲解，让医生自己看到每一条路径、每一种病组的成本与绩效影响。这在很大程度上降低了抵触情绪。

（3）扩大非经济性激励比重

经济激励固然重要，但在高专业、高使命感的医疗行业，职业发展、学术机会、荣誉认可等非经济性激励同样关键。绩效管理可以与以下内容挂钩：

• 进修培训机会、国内外学术会议名额；
• 重点学科、重点项目的牵头资格；
• 荣誉称号、表彰体系（如年度“优质服务之星”“卓越教学奖”等）。

这样做可以释放一个信号：绩效不仅决定“拿多少钱”，也会影响“能走多远、被怎么看”，从而更好地激发内在动力。

4. 文化培育：推动全员参与的数据驱动决策文化

再好的制度与系统，如果缺乏相应的文化土壤，效果也会大打折扣。就绩效管理而言，一个成熟的文化应当具备几个特征：

1. 敢于看数据，也敢于质疑数据
   • 管理层鼓励一线提出“数据不合理”的反馈，并以此推动数据质量改进；
   • 将“发现数据问题”视作正向行为，而非“找麻烦”。
2. 以问题解决为导向的绩效对话
   • 科室绩效会不是简单宣读结果，而是围绕“指标偏差背后的原因”展开讨论；
   • 每次绩效回顾会议要形成清晰的行动项，而不是停留在抱怨层面。
3. 让一线参与“经营医院”“经营业务”
   • 向科主任、护士长等开放更多运营和财务数据，让其真正参与到资源配置决策中；
   • 鼓励提出基于绩效数据的改进建议，并在制度中设置“建议采纳”的正向激励。

可以用一个简化的流程图，形象呈现“基于数据的敏捷绩效管理循环”。

在这个循环中，绩效不再是“年终大考”，而是贯穿年度的持续迭代过程。数据为起点，对话为桥梁，改进为目标，这就是绩效管理文化的理想状态。

结语：从“算分系统”到“价值引擎”，再思考“医疗健康企业绩效管理现状如何”

回到开篇提出的长尾问题——“医疗健康企业绩效管理现状如何？”

综合前文分析，可以做一个相对简洁但不简单的归纳。

1. 现状特点层面
   • 绩效管理已经明显从“成本中心考核”转向“战略导航工具”，战略耦合度提升；
   • “量”向“价值”“结果”迁移成为大趋势，DRG/DIP等改革加速推动这一转变；
   • 指标维度极为复杂，需要在财务、质量、安全、流程、学习成长、公益性等多个维度中寻找平衡；
   • 信息化和数据化程度快速提高，绩效管理已经深度嵌入各类业务系统之中。
2. 挑战与矛盾层面
   • 公益性、效率、质量、经济性之间的张力，决定了绩效管理很难“多方皆满分”；
   • 信息不完全和专业高度复杂，使得量化激励很容易与专业自主性发生冲突；
   • 系统孤岛、数据质量、算法黑箱问题，如果不解决，会严重侵蚀绩效公信力；
   • 设计过程一线参与不足，使绩效管理在不少机构中沦为“行政工具”，缺乏文化认同。
3. 演进方向层面
   • 理念上，需要从“算奖金的制度”升级为“对齐战略、发现问题、促进发展”的综合管理工具；
   • 技术上，需要依托一体化智能数据平台，打通多源系统，提升数据质量与分析能力；
   • 机制上，要通过“定量+定性”混合模型、算法透明化和多元激励设计，兼顾公平与发展；
   • 文化上，应通过绩效对话、数据共创、问题解决导向，培育面向持续改进的数据驱动文化。

如果用一个象限来帮助管理者自我评估，可以想象如下二维坐标：横轴是“绩效与战略的协同度”（从脱节到高度协同），纵轴是“数据与技术应用深度”（从手工/孤岛到智能/融合）。据笔者观察：

• 很多机构目前仍位于“传统管控型”（协同度尚可但数据能力不足）或“数据探索型”（有看板和报表但与战略脱节）象限；
• 真正达到“战略智能型”的机构，往往在理念、系统、机制、文化上都做了长期投入，而不是只在某一环节“单点突破”。

对HR和管理者而言，下一步更具操作性的行动可以包括：

• 对现有绩效指标进行一次“断舍离”，明确哪些是战略关键指标，哪些可以减负；
• 组织一次“绩效共创工作坊”，邀请临床、医技、护理、科研、市场等一线代表参与改版讨论；
• 与信息部门协同，梳理绩效相关的关键数据流，评估数据质量与集成状况，制定改进计划；
• 从一个科室或一条业务线试点“基于数据的绩效对话+改进项目”，逐步推广。

绩效管理本身不是目的，而是让医疗健康组织在复杂环境中更好地创造健康价值的一套方法与工具。只要始终牢牢盯住“价值医疗”“以患者为中心”“专业发展”这些根本目标，医疗健康企业绩效管理就有机会从“压力源”变成“成长引擎”。