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【导读】
在技术快速迭代与竞争加剧的背景下，“科技企业绩效管理现状如何”成了很多HR与管理者绕不开的问题。表面看，KPI、OKR、持续反馈等工具纷纷上阵，实践热闹非凡；但从结果看，“认认真真走形式”的感受并不少见。本文基于行业报告与实践观察，提炼出科技企业绩效管理的N个典型特点，并深入分析其背后的挑战与根源，供正在推进绩效改革的科技企业管理者参考。
最近几年，笔者在和不少科技企业HR及业务负责人交流时，经常听到两类看似矛盾的评价：
一类是“我们已经上了OKR、做了绩效面谈、也有系统，按理说该做的都做了”；另一类却是“员工还是觉得绩效不公平、对结果不认可，管理者也觉得绩效浪费时间、不见成效”。
如果从行业数据拉远一点，会看到更完整的画面。某人才管理研究机构在对上千家企业调研后发现，约七成以上企业仍以KPI为主流绩效模式，而OKR等新模式在互联网、计算机等科技行业的采用意愿明显更高。同时，关于绩效管理的评价，却常常被概括为七个字——“认认真真走形式”。
一边是新旧工具并存、话题热度不减；一边是实际体验不佳、投入产出失衡。这种强烈的反差，恰恰构成了当前科技企业绩效管理的真实图景。
在技术、业务与组织形态都高度不确定的“科技语境”下，传统以结果控制与奖惩分配为核心的绩效逻辑，正在与强调敏捷、创新、协作的管理新范式发生碰撞。笔者的基本判断是：科技企业绩效管理正处在从“管控式评估”向“赋能式发展”迁移的中间地带，呈现出明显的混合与过渡状态。
那么，科技企业绩效管理现状究竟有哪些典型特点？这些特点背后又隐藏着哪些难以回避的挑战与结构性矛盾？下文试图分两个层次展开：先描摹现状，再深潜背后。
一、现状扫描：科技企业绩效管理的N个典型特点
从大量访谈与报告数据综合来看，当前科技企业绩效管理大致呈现三组特征：模式上的“新旧交织”、执行上的“重评轻管”、激励上的“短期偏好与创新张力”。这些特征并非孤立存在，而是共同勾勒出一个典型的过渡期形象。
1. 模式选择的“新旧交织”与路径依赖
先看最表层、也最容易观察到的一点：绩效管理模式的“混搭”与“叠加”。
不少科技企业的真实做法是：
- 战略与年度经营目标层面，继续采用传统KPI分解；
- 研发、创新等业务线尝试OKR、项目制评估；
- 在薪酬与晋升环节，仍以KPI打分结果为主要依据；
- 口头上强调“以OKR为核心的敏捷绩效”，实际又要“看KPI说话”。
换句话说，“考核用KPI，管理用OKR”成为相当一部分科技企业的实际状态。
这种“新旧交织”的模式有其现实合理性：
- 对于销售、运维等可量化、节奏相对稳定的业务线，KPI仍然是简单有效的抓手，有利于保障收入与利润底线；
- 对研发、创新项目而言，用KPI去量化创造性成果往往困难重重，引入OKR、项目里程碑等方法，更容易聚焦关键突破、跨部门协同与挑战性目标。
但问题在于，如果缺少统一的设计与清晰的“话语体系”，双轨制很容易演变为“双重标准”：
- 员工会困惑：到底哪套才算“真指标”？年底评绩效时，是看OKR完成度，还是KPI分数？
- 管理者会感到负担加重：要维护两套目标体系，协调口径，还要解释它们与奖金、晋升的关系；
- HR更尴尬：一方面要推动新模式落地，一方面又要兼顾既有的考核、分配、系统流程。
从接触的企业实践来看，模式本身并不是问题，问题在于缺乏清晰的“模式选择逻辑”与配套机制：
- 哪些业务适合KPI，哪些适合OKR？
- 是否允许同一团队同时存在KPI和OKR？二者如何打通与折算？
- 与薪酬直接挂钩的结果指标，是否一定要采用更“保守”的KPI，而把更激进、更探索性的目标放在OKR中？
当这些问题没有被系统回答时，“新旧交织”就很容易滑向“概念热闹、实践混乱”。
表1：科技企业主流绩效管理模式核心理念与适用场景对比
| 模式 | 核心理念 | 典型适用场景 | 潜在挑战 |
|---|---|---|---|
| KPI | 战略分解、结果控制、奖惩依据 | 成熟、稳定、可量化产出的业务线（如销售、运维、交付） | 灵活性不足，可能抑制创新，易导致短期行为 |
| OKR | 目标对齐、聚焦突破、挑战与透明 | 创新业务、研发项目、需要跨部门协同的领域 | 与薪酬弱关联导致动力问题，对文化透明度要求高 |
| 持续反馈/Check-in | 实时沟通、发展导向、过程改进 | 敏捷团队、知识型工作、强调员工成长的组织 | 对管理者辅导能力要求高，需要文化支撑 |
从这张表可以看出，模式本身并无“高下之分”，关键在于与业务特性和组织阶段的匹配度。科技企业普遍处于多业务、多阶段并存的复杂状态，如何在“新旧交织”中做出有意识的选择，决定了绩效管理的上限。
2. 目标管理过程的“重评轻管”与沟通缺失
第二个典型特点，可以概括为：对结果评估的重视远远大于对过程管理的投入。
不少企业一年花在绩效上的时间，大致是这样的结构：
- 年初花大量精力制定目标、填报系统；
- 年中可能有一次象征性的“中期评估”；
- 年底集中数周时间做打分、排序、校准、汇报；
而在此期间，持续的目标Review、反馈与辅导非常有限，甚至几乎没有。
有调研显示，大约有近四分之一的企业管理者与员工之间根本不进行正式的目标Review；而那些能够按月度或至少季度进行检查的组织，其业务表现通常显著更好。这背后其实是一个直观的道理：只在终点去评价结果，而不在过程中调整方向，绩效自然容易“失控”。
在科技企业，这种“重评轻管”的问题尤为突出。以一个典型的研发团队为例：
- 年初团队设定了若干OKR，包括性能提升、功能上线、架构重构等；
- 接下来半年，因为需求频繁变更、优先级不断调整，很多原定目标早已“版本过期”；
- 但OKR却没有同步更新，团队的日常站会、迭代计划也并未真正对齐这些目标；
- 到了季度末或年末，HR系统里躺着的，仍然是一开始那一版OKR，然后大家开会“回填结果”。
这种情形用一句话可以概括：“Set the goal, and forget it.”
为什么会这样？笔者观察到几点共性原因：
- 管理者习惯把绩效当作“考核制度”，而不是“持续沟通机制”，因此并不觉得有必要频繁Review；
- 企业缺乏易用的目标管理工具和流程，定期Review的成本较高；
- 管理者时间被业务挤压，对绩效沟通有天然抵触心理，认为是“额外负担”。
长期来看，这种“重评轻管”带来的后果十分明显：
- 目标与日常工作逐渐脱节，绩效管理被员工视为“与我无关的表格工作”；
- 管理者失去了在过程中进行纠偏、支持、资源协调的机会，只剩下年底的“秋后算账”；
- 绩效面谈变成了单向告知：分数是多少、钱是多少，而不是共同复盘、规划成长。
从管理视角看，科技企业所需要的，恰恰是高频、小步的对齐与反馈。如果依然沿用传统年度、半年度的低频节奏，绩效管理必然难以真正支撑敏捷业务。
3. 激励导向的“平衡难题”与创新抑制风险
第三个特点，更深刻地牵涉到了短期业绩与长期创新之间的张力。
多数科技企业的绩效结果，依然与薪酬调整、年终奖金、晋升淘汰高度绑定。调研显示，不少企业推行绩效管理的首要目的，是实现公司目标与业务增长，其次是奖金分配，而真正把“促进员工成长”视作核心目标的比例明显偏低。
在这种导向下，容易出现一个典型场景：
- 技术团队有两个选择：
- A：做一个成功率高、收益中等但较为常规的项目；
- B：做一个不确定性强、失败风险大但一旦成功将显著拉开差距的创新项目。
- 当绩效与：高度挂钩时，多数团队和个人都会潜意识地倾向于选A，因为：
- A更容易保证“绩效不差”，至少不会拖累排名；
- B即便投入巨大，一旦失败，不仅得不到奖励，甚至还可能影响团队评价。
长期以往，组织层面就会逐渐形成一种“务实但保守”的气质：
- “能完成就好，不要太冒险”；
- “先把确定性的指标做稳，再说创新”。
对于依赖技术突破和商业模式创新的科技企业而言，这无疑是一种隐性风险。如果绩效激励机制没有为“合理失败”预留空间，所谓“以创新为本”的口号就很难落在地上。
另一类常见做法，是采用强制排名、强制分布来区分绩效档次。它的初衷是“激活组织、淘汰末尾”，但在强调协作与知识共享的科技团队中，却经常带来副作用：
- 团队成员之间更倾向于“保护信息”“独立作战”，而不是开放分享；
- 管理者在给团队成员分档时承受巨大关系压力，容易引发信任危机；
- 员工对绩效结果的认可度下降，更愿意把绩效归因于“运气”“人际关系”而非自身努力。
也正因如此，国际上不少科技企业已经逐步淡化甚至取消强制分布，转而使用更加关注成长与发展、降低排名色彩的方式。
综合来看，科技企业当前在激励设计上的核心难题，是如何在“可度量的短期业绩”和“难以量化的长期创新”之间找到平衡点：
- 如果只盯短期业绩，创新被压缩；
- 如果过度强调创新，却没有清晰的阶段性评价标准，容易演变为“讲故事”“烧预算”。
这也是为什么，越来越多企业开始尝试把创新行为、知识分享、跨部门协作等纳入绩效维度，哪怕在早期只占10%–20%的权重，也是向平衡迈出的一步。
这些并不只是操作问题，而更像是两套管理范式的碰撞：
- 一套以“控制、评估、奖惩”为核心；
- 另一套以“对齐、赋能、发展”为核心。
科技企业绩效管理的很多“别扭”与“摩擦”，正是因为组织同时在使用这两套逻辑，却没有充分意识到其中的张力。要真正理解这些表象，就必须进一步走向更深一层的结构性挑战。
二、挑战深潜：从操作困境到结构性矛盾
如果把上一部分的几个特点放在一张图上看，它们之间的因果关系会更加清晰。
图1：科技企业绩效管理核心挑战脉络图
由此可知，当前科技企业绩效管理的操作性困境，最终大多会落到这三类结构性矛盾上。
1. 数据化应用的“表里差距”与系统支撑之困
很多企业会说：“我们已经有绩效系统了”。但追问一下系统主要用来干什么，常见的答案往往是：
- 员工填目标和自评；
- 管理者打分和审批；
- HR导出报表、汇总排名。
也就是说，信息化的主要作用仍停留在“流程在线化”和“文档留痕”层面，而并未真正支撑到：
- 目标进展的实时可视化；
- 过程反馈与辅导的记录与分析；
- 跨团队协同目标的对齐与拆解；
- 基于数据的员工发展与人才盘点决策。
有行业报告显示，真正认为“绩效系统已全面落地并取得良好效果”的企业比例非常有限，一大批企业仍处在“系统刚上线”“正在寻找合适系统”的状态。
这背后，其实是一个典型的“表里差距”：口头强调数据驱动绩效管理，实际数据却无法真正驱动决策。
如果从“数据化成熟度”的角度看，绩效管理系统大致可以分为四个阶段：
图3：绩效管理数字化转型的四个阶段
简要解释这四个阶段：
- 手工化阶段：Excel、邮件为主，信息分散，统计全靠人；
- 在线化阶段：有系统可填报、审批，但本质上是把纸质表格搬上网；
- 数据化阶段：系统可以沉淀过程数据，支持看板、对齐关系分析、指标趋势追踪；
- 智能化阶段：利用算法进行风险预警、高潜人才识别、个性化发展建议等。
由此可见，目前多数科技企业实际停留在前两个阶段，也就是“流程在线化为主”。
原因并非只是工具“不够先进”，更深层的，是以下几重观念和能力差距：
- 观念层面：把绩效理解为“打分”，而不是“通过数据发现问题、支持决策的过程”。在这种理解中，结果分数即可，过程数据被视为“负担”；
- 数据层面：没有设计好哪些过程数据值得采集（如Review频率、反馈质量、协作网络），导致“要么没数据，要么一堆无用数据”；
- 工具与场景匹配：系统功能往往从“流程合规”出发，而非从“管理者日常使用场景”出发，导致使用体验差，数据自然沉淀不起来。
结论是：没有数据支撑的绩效管理，很难真正做到“少凭感觉、多凭事实”，更难支撑敏捷调整与个性化发展。这也是为什么，绩效系统的建设不应只看“打分功能”，而要从“数据视角”重新设计。
2. 管理者角色的“能力断层”与领导力危机
第二个深层矛盾，几乎在每一次绩效改革中都会被反复提及：管理者的绩效领导力不足。
有从业者形容中国企业绩效管理的现状是“认认真真走形式”。在科技企业，这种感觉甚至更强：
- 表面看，各种流程一个不少：目标设定、年中回顾、年终评估、绩效面谈；
- 实际上，许多管理者并不真的相信这套机制，更谈不上善用它去帮助团队和个体成长。
如果把科技企业的管理者群体稍作拆分，会发现几个典型特征：
- 很多一线和中层管理者来自技术或产品背景，职业生涯的前半段几乎与“人”打交道较少；
- 晋升主要看专业贡献和业务结果，对管理能力的系统培养显著不足；
- 上级在绩效上给他们的主要任务是“按时打分、完成排名、控制成本”，而不是“做好辅导、激发潜力”。
因此，当绩效管理开始强调“持续反馈”“教练式领导”时，大量管理者实际上是“无从下手”的。常见现象包括：
- 绩效面谈沦为“十分钟告诉你分数”，没有真正的复盘与探讨；
- 反馈偏向“标签式评价”（比如“你不够主动”“你缺乏大局观”），缺少具体行为和改进建议；
- 对于业绩不佳的员工，要么直接扣分了事，要么迟迟不敢给出清晰信号，拖成“烂尾问题”。
从接触的案例看，管理者角色的“能力断层”，主要体现在四个方面：
- 目标拆解与对齐的能力不足，很难把公司级目标翻译成团队与个人的“可执行任务”；
- 高质量反馈与沟通的能力不足，不会在日常工作中自然植入反馈；
- 教练与培养的能力不足，只会“亲自上手解决问题”，而不是引导下属成长；
- 处理绩效分歧与情绪的能力不足，一旦员工对结果不满，就容易陷入争辩或回避。
这背后，其实是企业在管理者发展路径上的“短视”：
- 晋升时重业务、不重管理；
- 培训时重制度宣讲、不重能力训练；
- 评价时重结果、不重团队发展与人才梯队。
结果是，绩效制度越先进，管理者越无所适从。新工具、新话术背后，需要的是管理者角色的真正转型，而这显然不是靠“发一套PPT”“开一次项目启动会”就能完成的。
3. 文化土壤的“兼容不良”与管理范式冲突
第三个矛盾，更隐蔽但更关键：企业文化与绩效管理范式之间的“兼容性问题”。
不少科技企业一方面在对外宣称自己是“扁平、开放、拥抱创新”的组织，内部也在学习OKR、敏捷、持续反馈；另一方面，在绩效制度上却仍然高度依赖“打分、排序、奖惩、问责”这一传统管控逻辑。
这种“说的”和“做的”之间的落差，员工往往感知得非常敏锐：
- 宣传里强调“容错、试错”；绩效结果却对一次失误“秋后算账”；
- 价值观里写着“协作共赢”；绩效分配却鼓励“内部竞争”；
- 领导讲话中提“成长与发展”；实际评估和奖励主要看“短期业绩”。
一位长期研究绩效管理的专家曾将企业文化分为“卓越绩效导向”与“平庸绩效导向”两类。二者在很多维度的差异，恰恰揭示了文化与绩效管理之间的紧密关系。
表2：传统管控范式与敏捷创新范式在绩效管理关键环节的差异
| 关键环节 | 传统管控范式 | 敏捷创新范式 |
|---|---|---|
| 核心理念 | 评估与控制 | 发展与赋能 |
| 目标设定 | 自上而下分解，强调可衡量 | 上下结合，强调挑战性与对齐 |
| 过程管理 | 重监控，轻沟通 | 重持续反馈与教练式辅导 |
| 评估焦点 | 过去的结果与行为 | 未来的潜力与成长 |
| 管理者角色 | 裁判员、评估者 | 教练员、伙伴 |
| 与激励关系 | 强关联，直接挂钩 | 弱关联或多元关联 |
| 文化基础 | 权威、服从、规避风险 | 透明、信任、容忍试错 |
如果一个组织在文化上仍然更偏向左侧（传统管控范式），却试图在工具上直接引入右侧（敏捷创新范式），那么绩效管理实践往往会出现三种后果：
- 工具“变形”：OKR被用作“加强考核的KPI”，持续反馈变成“更频繁的批评”；
- 员工“用脚投票”：对绩效工具失去信任，把它看成“新瓶装旧酒”，从而敷衍应付；
- 管理者“两面做人”：对上配合新口号，对下继续按旧方式管理，以降低不确定性。
这也是为什么，当被问及“是否可以在短期内取消传统绩效评估”时，大多数中国企业管理者都持保留甚至否定态度。一方面，他们确实看到了国际前沿实践向“弱评估、强发展”的方向演进；另一方面，也清楚地意识到：在尚未建立足够透明与信任的文化基础之前，贸然取消评估，很可能导致完全失去对绩效的把握。
由此可见：文化与绩效制度是一体两面。
- 绩效制度如果违背主导文化，很难落地；
- 而绩效制度如果设计得当，又可以成为塑造新文化的有力抓手。
科技企业要走向更加敏捷、创新的绩效管理，并不意味着完全放弃评估与问责，而是在制度中有意识地增加“学习与成长”的维度，通过评价标准、沟通方式、激励结构的变化，逐步引导组织行为向“卓越绩效导向”迁移。
结语：从“评估循环”走向“发展循环”
回到开篇的问题：“科技企业绩效管理现状如何？”
从前文的分析可以看出，一个相对清晰的结论是：科技企业整体处在绩效管理范式迁移的中途。
- 旧的管控式评估体系尚未完全退出历史舞台；
- 新的敏捷、发展导向的体系又还没有建立起足够的共识与能力基础。
这就意味着，我们在实践中看到的种种“典型特点”与“突出挑战”，其实都是这一过渡过程的自然产物。与其简单否定或盲目崇拜某种模式，不如承认：当前的复杂状态，就是我们必须面对的现实起点。
从智库视角看，未来数年科技企业在绩效管理上的演进，大致可以沿着这样一个路径思考：从“评估循环”走向“发展循环”。
要完成这样的迁移，至少有三方面的着力点：
- 理念层面的再定位：从“衡量员工”转为“帮助员工成功”
- 重新回答绩效管理的根本目的：不是为了“打分排队”，而是为了通过目标对齐与持续反馈，让员工和团队更有方向感、更有支持、更能成长；
- 在制度文件、管理者培训和日常沟通中，刻意强化这一点，把“发展对话”设为绩效面谈的必选项，而不仅是“结果告知”。
- 实践层面的关键切入：从“过程管理”与“管理者能力”入手
具体而言，可以考虑以下几个务实动作：- 把年度/半年度的绩效周期拆成“季度目标+月度Check-in”，让对齐和调整的节奏与业务更加贴近；
- 为管理者提供简明、可操作的反馈与辅导工具，如结构化反馈模型、面谈提纲等，先让管理者“会做”，再谈“做好”；
- 系统中优先建设“目标看板”“Review记录”“反馈日志”等功能，让过程数据顺手可得，为后续的数据化应用打基础。
- 策略层面的渐进推进：工具、能力、文化“三同步”
- 在工具选择和方法引入上，避免“一刀切式换轨”，而是结合业务线差异，采取试点、分阶段推进；
- 把管理者绩效领导力（目标管理、反馈辅导、人才发展）纳入其自身绩效评价中，用“考核管理者”来推动“管理者做绩效”；
- 在绩效指标体系中适度增加“创新行为、协作贡献、知识分享”等维度，并明确对合理失败的容忍原则，用制度去缓冲短期业绩对创新的挤压。
对于HR从业者来说，当下也许是一个“最难做绩效”的时间点：模式多、声音杂、期望高。但从另一个角度看，这也是一个重新定义绩效管理价值的好时机。
如果能抓住“从评估走向发展”这一主线，围绕数据基础、管理者能力与文化导向这三大支点做持续建设，那么，科技企业今天在绩效管理中遇到的这些“矛盾与挑战”，很可能会成为未来高绩效组织的“起点与养分”。
对于正在问“科技企业绩效管理现状如何”的你来说，更值得追问的下一句，也许是：在这条从管控到赋能的路上，我们的组织愿意做出哪些有意识的选择？
