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【导读】
建筑业正被数字化、绿色化、工业化等多重力量推动转型，但在塔吊林立、BIM上云的同时，一个基础问题常被忽视：建筑行业企业绩效管理现状如何？
从行业调研与实践看，当前多数建筑企业的绩效管理仍停留在“事后算账”和“奖金分配”的层面，难以真正支撑战略落地与人才发展。本文以“体检报告”的方式，从五个典型特征切入，抽丝剥茧地分析其背后的结构性矛盾，并提出从“成本中心”走向“价值引擎”的转型路径，供建筑企业管理层与HR团队参考。
建筑业向来被视为“硬实力”密集型行业：资金密集、设备密集、技术密集。然而，近几年无论是政策文件还是龙头企业公开表态，都在不断强调另一个维度——管理与人才的软实力。
“十四五”相关规划文件多次提出，要推动建筑业向智能建造、绿色建造、新型建筑工业化转型。一些省市住建部门的行业分析也提到，同样一类工程，为何同一地区、同一批次招投标，项目盈利能力却出现明显分化？不少行业高管在访谈中给出的答案并不复杂：管理粗放，尤其在人力与绩效管理上，已经成为影响项目效益的关键变量。
笔者在与多家建筑企业交流时，经常听到类似表述：“项目利润看天吃饭”“人一走，经验也走”“总部压力大，项目也叫苦”。如果把建筑企业比作一支远征军，技术与设备是武器，资本是补给线，而绩效管理则类似“军纪与情报体系”，决定这支队伍能否长期保持战斗力。
问题在于，建筑行业绩效管理并不能简单照搬制造业或互联网企业的模式。项目制、多组织协同、人员高流动、风险高度集中等特征，塑造了其独特的绩效管理生态。那么，建筑行业企业绩效管理现状到底如何？它有哪些典型特点与共性挑战？又该如何走出困局？这正是本文试图回答的问题。
一、特征画像：建筑行业绩效管理的五个典型现实
从大量行业观察和企业案例来看，建筑行业绩效管理有其鲜明“行业烙印”。理解这些特征，是诊断所有后续问题的起点。整体看，可以归纳为五个典型现实。
1. 战略悬浮化：战略是一套话，考核是另一套事
在多数建筑企业中，董事会与高层的战略文件写得越来越“高大上”：城市更新、EPC总承包、装配式建筑、海外拓展、数字化工地等关键词不断出现。
但当笔者追问一句：“这些战略最终如何分解到项目部、到项目经理、到一线班组的绩效目标上？”很多企业的回答会明显迟疑。
常见现象包括：
- 公司年度战略目标停留在PPT上，项目部只关心“今年任务量是多少、利润率要守住多少”；
- 项目经理绩效合同中，主要指标仍是产值、成本、工期，对企业强调的“绿色、安全、创新、数字化”等战略方向缺乏硬约束；
- 职能部门（技术、成本、工程管理、人力）绩效目标，与企业战略的对应关系模糊，更多是延续往年惯性目标。
结果就是：战略与绩效之间缺少“传动轴”。
高层谈的是“高质量发展”和“产业升级”，而一线被考核的，却仍然是“多干活、少出事”。久而久之，员工很难从绩效管理中感知企业真正的战略意图。
风险在于，企业投入大量资源谋求转型，但绩效系统没有跟上，组织的实际行为就仍旧围绕传统指标打转，转型自然推进艰难。
2. 指标产值化：短期财务与进度“一统天下”
在回答“建筑行业企业绩效管理现状如何”时，不少项目经理的第一反应是：“看产值、看利润、看工期”。
行业内有一种典型的指标结构：
- 项目级KPI：产值完成率、成本节约率、毛利率、工期节点达成率；
- 安全、质量指标通常以“是否发生重大事故”、“是否被处罚”为主，多为“一票否决”或合规性指标；
- 创新、客户满意度、团队建设等指标，要么被忽略，要么以附属的加减分形式出现，且权重偏低。
这种“产值化”指标体系，有其形成逻辑：建筑企业对现金流和合同执行极度敏感，财务与进度指标最直观、也最容易量化。但问题在于：
- 忽视项目全生命周期价值：只盯施工期产值，忽略保修期服务、客户口碑、复购与转介绍等长期收益；
- 忽视质量和安全的长期成本：安全与质量如果仅靠“一票否决”约束，而不纳入日常绩效权重，管理往往流于被动；
- 创新被边缘化：施工工艺改进、数字化应用等创新工作，由于短期难以体现利润，很少出现在关键绩效指标中。
从结果上看，建筑企业形成了一种“跑得快但跑不远”的绩效导向：项目团队被鼓励快速抢进度、压成本，却较少因为“长期价值创造”而获得激励。
3. 过程黑箱化：只看结果，不谈过程
许多建筑企业会强调“绩效考核一年一评”或“项目完工一结清”。但如果追问几个细节：
- 绩效目标制定前，是否与员工进行充分沟通？
- 项目执行过程中，是否有定期的绩效回顾、辅导与调整？
- 绩效评定后，是否有面对面的反馈会议和改进计划？
真实情况往往是：绩效管理过程几乎是“黑箱”状态。
典型表现包括：
- 绩效目标从上到下“下达”，而非“共创”，员工只知道结果要求，不理解背后逻辑；
- 项目执行中，除非发生重大偏差，平时很少进行正式的绩效沟通；
- 年终打分时，以领导主观印象和结果数据为主，员工看到的只是一个“等级”或“分数”；
- 很少有人能清晰说出：“我明年该改善什么？公司会为我的成长提供什么支持？”
结果是，绩效管理变成了一次性的“裁决”，而非过程性的“教练与支持”。员工对绩效结果产生“被动接受、难以认同”的心态，绩效管理很难真正驱动行为改变。
4. 激励单一化：高度依赖项目奖金，忽略发展与认可
从薪酬结构看，建筑企业普遍存在一个特征：对项目管理人员高度依赖绩效奖金、项目奖金，认为“钱到位了，人自然会干”。
但在实际操作中，常见问题包括：
- 奖金分配规则模糊，“凭印象、凭关系”的声音时有出现，内部公平感受受损；
- 奖金发放滞后，与项目节点错配，削弱激励的即时性；
- 对技术专家、青年工程师、职能支持人员等群体，缺乏针对性的激励设计，过度套用项目经理的逻辑；
- 非物质激励（如荣誉、成长机会、参与重大项目决策）与职业发展激励（晋升通道、能力认证）布局不足。
笔者接触过的一个案例是：某大型工程企业中，项目经理年终奖金可达全年收入的60%以上，但技术骨干、现场工程师奖金占比远低，且评价标准不透明。长此以往，技术人员容易出现“干多干少一个样”的感受，甚至选择离开项目一线或跳槽。
单一的“金钱+结果”激励逻辑，很难覆盖多元化人才诉求，也难以支持企业在技术与管理双线发展上的长期目标。
5. 数据离散化：人、财、物数据各自为政
建筑行业并不缺数据：项目进度表、成本台账、物料出入库记录、安全质量巡检记录、劳务考勤……但这些数据往往分散在：
- 项目管理系统、施工日志、Excel文件中；
- 财务系统、结算系统中；
- 考勤机、班组长记录、HR系统中。
绩效管理需要的是综合性、可追溯的行为与结果数据链条。而在当前信息化水平下，普遍存在：
- 绩效数据大量依赖人工录入、线下汇总，时效性差、错误率高；
- 项目数据与HR数据、财务数据难以打通，导致绩效评估缺乏客观依据；
- 想做一些简单分析——例如不同项目团队的绩效差异、不同激励方案的效果对比——都需要大量人工整理。
数据离散化，使得绩效管理很难迈向“精细化与智能化”。管理层更多依赖经验判断，而非数据驱动决策，绩效管理的“科学性”被大打折扣。
在这五大特征的交织下，建筑行业绩效管理呈现出一种典型图景：重结果、轻过程；重管控、轻发展；重经验、轻数据。
表格1：建筑行业传统 vs 理想绩效管理模式对比
| 维度 | 传统绩效管理特征 | 理想绩效管理方向 |
|---|---|---|
| 战略关联 | 战略与考核脱节，战略悬浮 | 战略解码到项目与个人，形成“战略–绩效”传动链条 |
| 指标侧重 | 以产值、利润、工期等财务与进度为主 | 财务 + 质量 + 安全 + 创新 + 客户等多维平衡 |
| 过程管理 | 过程黑箱，缺少目标共创与过程辅导 | 贯穿目标设定、过程沟通、阶段回顾与改进行动 |
| 激励导向 | 单一依赖项目奖金，短期导向 | 短期激励与长期发展结合，物质与精神激励并举 |
| 数据基础 | 数据分散、滞后、多为手工 | 多系统数据集成，实时、可视化，支持分析与预警 |
二、挑战深水区：特征背后的五大核心矛盾
将上述五大特征放在一起审视，可以发现一个共同点：它们都指向了“标准化与灵活性、管控与激励、短期与长期”的矛盾张力。笔者将其归纳为五大核心矛盾。
1. 项目动态性 vs 管理标准化：一刀切还是各唱各调？
表现：
建筑项目有显著的一次性与差异性：
- 有的项目是标准化住宅，有的是复杂市政综合体；
- 有的在一线城市核心区，有的在山区、海外；
- 项目周期从几个月到数年不等，参与主体各异。
在这种背景下，企业往往面临两难：
- 如果制定统一的绩效考核标准，很多项目团队觉得“不接地气”，难以反映项目实际；
- 如果完全由各项目自行设计绩效指标，难以保证公平性和可比性，总部也难以进行横向对标与资源配置。
根源：
建筑行业的项目动态性，与公司治理对规范化、可控性的要求之间存在天然张力。绩效管理作为管理制度的重要部分，很容易陷入“要么一刀切，要么各唱各调”的极端。
后果：
- 统一标准不适用，基层抵触，绩效管理流于形式；
- 完全个性化设计导致绩效导向失焦，难以形成公司层面的统一价值观；
- 绩效管理成本高，HR和管理者疲于奔命设计和解释指标。
笔者认为，这背后暴露的是建筑企业缺乏一套“有限统一 + 有边界的灵活”的指标设计方法论，而非单纯的执行问题。
2. 总部管控 vs 项目自主激励：防风险还是放权干？
表现：
平台知识中提到，“项目管理的最大风险是总部对项目管理风险失控，某个项目的重大损失可能拖垮整个公司”。因此，总部往往倾向于加强对项目的管控，包括：
- 更严格的成本控制指标、审批流程、授权边界；
- 对项目利润、成本超支、安全事故设置高压线和处罚条款。
但另一方面，项目团队又需要一定的自主空间，灵活应对现场复杂情况。过度管控会带来：
- 决策链条拉长，影响现场响应速度；
- 项目团队感觉“有责无权”，缺乏对结果的真正所有感；
- 绩效激励被视作“总部下发的任务”，而非项目自我驱动的工具。
根源：
这是典型的“风险控制”与“经营活力”矛盾。总部担心“失控”，项目部担心“被捆住手脚”。在绩效管理上表现为：总部希望通过更多指标和流程来“锁住风险”，而项目希望通过更灵活的指标和激励方式来“放开手脚干”。
后果：
- 绩效考核容易演变成总部与项目部的“谈判筹码”；
- 一些项目为了短期指标“保利润”，压缩必要投入，留下长期隐患；
- 优秀的项目经理更愿意选择授权度更高、激励机制更清晰的企业。
如果绩效管理沦为权力博弈工具，而非共同追求项目成功的机制，企业的整体效能势必受损。
3. 人才高流动 vs 组织能力沉淀：考核完就散，能力如何积累？
表现：
建筑行业有明显的“项目跟人、人跟项目”的特点：
- 项目结束后，人员调配到新项目或外部流动；
- 某些区域项目周期短，一线管理和技术人员更换频繁。
绩效管理在这种环境下面临几个难题：
- 绩效周期如何设定：按年度？按项目周期？两者如何衔接？
- 绩效记录如何沉淀：员工多次跨项目、跨区域调动，历史绩效如何完整追踪？
- 绩效与发展如何关联：晋升与人才盘点如何兼顾不同项目背景？
根源：
建筑企业的用工模式、多层分包、区域经营等特点，使得组织更关注“项目是否按期交付”，而较少系统思考“组织能力如何跨项目、跨年度沉淀”。
后果：
- 员工的绩效被切割在不同项目，难以形成连续、完整的表现画像；
- 优秀项目经验主要停留在个体身上，缺乏机制将其上升为组织知识；
- 绩效管理难以成为“人才发展引擎”，对职业成长和能力建设的指引功能被弱化。
这也解释了为何不少建筑企业的人才评价仍高度依赖“领导印象”而非数据与过程记录。
4. 业务数据海量 vs 绩效信息匮乏：看似“信息过载”，实则“无从下手”
表现：
随着BIM、智慧工地、物联网等技术应用，建筑项目在进度、设备、材料、安全等方面产生大量数据。但不少企业HR负责人会抱怨：“数据很多，但真正用于绩效分析的却不多”。
具体问题包括：
- 各系统数据标准不统一，难以直接关联到“某个岗位、某个员工”的绩效；
- 很多关键行为数据（如现场协调能力、跨部门协作、创新尝试）难以被系统记录；
- 数据分析能力缺位，HR部门缺少将业务数据转化为绩效洞察的工具和方法。
根源：
业务数字化进展往往快于管理数字化，建筑企业把大量资源投向BIM、项目管理系统，却忽视了“如何让数据反哺管理和绩效决策”这一步。
后果：
- 绩效评估仍以主观印象和少量结果数据为主；
- 难以及时发现绩效异常、风险苗头和优秀实践；
- 企业无法基于数据优化激励策略，也难以回答“哪类项目、哪种团队配置绩效最好”这类关键问题。
从表面看，是技术问题；从本质看，是绩效管理与数据治理脱节的问题。
5. 考核“压力” vs 文化“动力”：打分多，辅导少
表现：
在不少建筑企业员工眼中，“绩效”几乎等同于“打分”和“扣奖金”。在人均压力本就不低的行业环境下，绩效管理常被贴上“额外压力”的标签。
常见情景包括：
- 年终绩效面谈变成结果宣读会，缺少对过程的回顾与能力成长的探讨；
- 管理者更多扮演“评分者”和“问责人”，而非“教练”和“支持者”；
- 员工为了避免被扣分，更倾向于规避风险，而非尝试创新。
根源：
- 管理者缺乏绩效沟通与辅导的能力，也缺乏时间投入；
- 企业文化中，“批评与问责”远比“反馈与鼓励”更常见；
- 绩效管理制度设计时，过于聚焦“区分好坏、拉开差距”，却忽视了“促进改进、支持成长”。
后果：
- 员工对绩效管理产生抗拒心理，削弱其作为管理工具的正向价值；
- 绩效结果与真实潜力、成长意愿之间出现偏差，高潜力人才可能被埋没；
- 企业难以形成“以绩效为导向、以改进为常态”的学习型组织氛围。
从这个角度看，建筑行业绩效管理不仅是指标与流程问题，更是管理者角色与组织文化的问题。
三、破局方向：从“成本中心”到“价值引擎”的转型路径
如果说前两部分回答的是“建筑行业企业绩效管理现状如何”以及“为何会形成这样的现状”，那么这一部分尝试回答：“走向何处？”
笔者认为，建筑企业的绩效管理要完成从“成本中心”（控制成本、分配奖金）到“价值引擎”（驱动战略、培育人才）的转变，至少需要在管理升级与数字赋能两条轨道上同步发力。
1. 构建“战略–项目–个人”联动的绩效体系
核心目标：让战略不再悬浮，让每一个项目、每一个岗位都能在绩效目标中看到“自己与战略的关系”。
实践路径可以包括：
- 运用平衡计分卡解码战略
- 将企业层面的战略拆解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的关键目标；
- 将这些目标进一步映射到项目群、区域公司、职能部门；
- 例如：“绿色建造”战略可转化为：绿色施工比率、绿色材料使用占比、绿色工地评优情况等项目级KPI。
- 区分“硬指标 + 软指标”，形成多元化指标组合
- 对项目团队，将产值、成本、工期等硬指标与安全、质量、客户满意度、创新应用等软指标结合；
- 对职能部门，将“支持项目成功”的贡献度纳入考核，如技术标准输出、成本优化方案、人才保障等。
- 建立“少数关键指标”原则
- 控制绩效指标数量，突出3–5个真正关键的结果与行为指标，避免“面面俱到、处处用力不均”；
- 在此基础上，根据项目类型、地区特点，允许适度差异化设计，形成“80%统一 + 20%灵活”的结构。
管理含义在于，通过有限统一的指标体系，让全公司围绕同一战略方向“拉齐”，同时为不同类型项目保留适当空间，缓解“标准化 vs 灵活性”的矛盾。
2. 优化过程机制：从“年终算账”走向“全周期辅导”
要改变“过程黑箱化”和“考核压力化”的现状，关键是把绩效管理视作一个“目标–执行–回顾–改进”闭环过程，而非一年一度的评分动作。
可行做法包括：
- 目标共创，而非单向下达
- 年初或项目启动阶段，由上级与员工共同讨论目标，明确权重、衡量标准与资源支持；
- 对项目中途发生重大变更（如设计变更、外部环境影响），可通过中期调整机制，重新确认目标。
- 嵌入定期绩效沟通与阶段回顾
- 设置季度或关键里程碑节点的绩效回顾会，关注阶段成果、问题与改进方向；
- 管理者角色从“裁判”转向“教练”，重点在于帮助员工识别瓶颈、争取资源，而非只在年末计分。
- 制度化绩效反馈与发展计划
- 年终绩效面谈应包括三个部分：结果解释、行为回顾、发展建议；
- 将绩效结果与个人发展计划（IDP）挂钩，例如：针对安全管理能力不足的项目经理，安排专项培训和带教；
- 对连续两年绩效优秀者，纳入人才库，获得更多晋升与重要项目机会。
- 借助移动工具提高过程可视性
- 利用移动端应用，让员工可以随时查看自己的绩效目标与达成情况；
- 管理者可以通过手机及时记录表扬、反馈与关键事件，丰富绩效评价的证据链。
这样一来，绩效管理的重心从“年底评判对错”转向“全过程支持成长”，压力被部分转化为“改进的动力”。
3. 数字技术赋能：搭建一体化绩效数据与分析平台
在“业务数据海量而绩效信息匮乏”的矛盾下，建筑企业亟需从“碎片化数据”迈向“集成化、可分析的数据资产”。
关键建设方向包括：
- 打通人、财、物与项目数据
- 将HR系统、项目管理系统、财务系统、考勤系统等进行数据集成，形成以“员工–岗位–项目”为主线的数据模型；
- 自动抓取项目进度、成本、安全事件、质量问题与人员出勤等数据，为绩效评估提供客观依据。
- 绩效流程线上化与可视化
- 实现绩效目标设定、过程记录、结果评定、反馈与申诉等全流程线上操作，减少纸质与线下沟通成本；
- 通过仪表盘、图表等可视化方式，向管理层展示项目团队绩效趋势、指标达成情况与风险预警。
- 运用分析模型支持决策
- 基于历史绩效与项目数据，分析不同项目类型、团队配置、激励方案与绩效结果之间的关系；
- 对关键岗位（如项目经理、总工）建立绩效与风险的关联模型，识别高风险模式或优秀实践。
- 移动化与场景化应用
- 支持项目经理在现场通过移动端完成绩效打分、过程记录与即时反馈；
- 支持员工随时查看自己的绩效目标、进展与反馈，增强透明度与参与感。
数字化并不是为了“好看”，而是让绩效管理真正做到“有据可依、可视可控、可持续优化”。
4. 激励体系重构：在激励、约束与发展之间找到平衡
对于工程和项目型组织而言，绩效管理的核心问题始终绕不开“激励与约束”。但如果只谈“奖罚”，而忽视“发展”这一维度，就难以形成可持续的激励体系。
可以从以下三个维度设计项目管理人员的激励–约束–发展组合：
表格2：项目管理人员“激励–约束–发展”平衡要素表
| 维度 | 激励要素 | 约束要素 | 发展要素 |
|---|---|---|---|
| 经济性 | 项目超额利润分享、专项奖励、节点奖 | 成本严重超支扣罚、重大安全质量事故经济责任 | 中长期激励计划（如利润分享、虚拟股权） |
| 机制性 | 适度授权、参与关键决策、项目经营自主空间 | 安全、合规、信用等红线指标一票否决 | 明确的职业发展通道（项目管理线、技术线） |
| 认可性 | 评优表彰、成功项目案例内部宣传与对外展示 | 必要的绩效改进计划（PIP）、问题项目复盘问责 | 担任内训师、导师，参与公司级重点项目或创新项目 |
在实践中，应避免两个极端：
- 只强调经济性激励，忽视发展机会与荣誉感，导致短期收益优先，长期风险增大；
- 只强调约束和问责，让项目经理“人人自危”，不敢主动创新和承担合理风险。
更合理的做法是，通过清晰、透明的规则，把“多劳多得、多创多得、风险共担、成长共享”的逻辑传达给项目团队，让项目成员看到：
- 现在多付出，短期有奖金，长期有发展；
- 违规违纪，短期有处罚，长期影响信用与职业道路。
在这样的机制下，绩效管理不再是“算账工具”，而是项目团队与企业之间构建“利益共同体”和“命运共同体”的重要纽带。
结语
回到开篇的问题：建筑行业企业绩效管理现状如何？
通过上文分析，可以看到一幅较为清晰的图景：
- 在特征层面，战略悬浮、指标产值化、过程黑箱、激励单一、数据离散等现象普遍存在；
- 在本质层面，这些现象背后，是项目动态性与标准化、总部管控与项目自主、人才流动与能力沉淀、业务数据与绩效信息、考核压力与文化动力五大矛盾的交织；
- 在路径层面，破局需要管理升级与数字赋能双轮驱动，从战略协同、过程机制、数据平台、多元激励与绩效文化等方面系统重构。
对建筑企业管理层和HR来说，可以从三个方向着手行动：
- 先做“体检”，再做“手术”
- 用本文的“五大特征 + 五大矛盾”框架，对本企业的绩效管理现状进行自查，识别主要短板。
- 从一个业务单元或项目试点，进行小步快跑式迭代
- 不必一上来就全公司铺开，可选择一个具有代表性的业务单元或项目，试点“战略解码 + 指标优化 + 过程辅导 + 数据支撑”的新绩效模式，逐步推广。
- 把绩效管理从HR部门“推”到业务前线与高层议程
- 真正有效的绩效管理，必须由业务一线与公司高层共同主导，HR提供方法与工具，而不是独自“唱独角戏”。
笔者的基本判断是：在建筑业的新一轮竞争中，比拼的不只是谁的塔吊更多、谁的资质更全，而是谁能用更科学的绩效管理，将人、项目与数据高效地组织起来。
当绩效管理从“算账工具”真正跃升为“价值引擎”，建筑企业的高质量发展才算真正拥有了稳固的“软实力地基”。
