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【导读】
游戏公司项目周期长、迭代快、创意驱动强，“照搬”传统企业绩效管理往往水土不服。围绕“游戏行业企业绩效管理现状如何”这一长尾问题，本文从目标体系、评估方式、激励导向、协作关系四个维度勾勒游戏行业绩效管理的典型画像，并抽丝剥茧地分析背后的四大管理悖论，最后结合数字化工具提出可落地的破局路径，供游戏企业HR、业务负责人和高管参考。
全球游戏市场规模已突破千亿美元。以Newzoo为代表的机构预测，近年全球游戏市场规模将持续保持在千亿美元以上，数十亿玩家在线互动。与庞大体量相伴随的，是头部游戏公司对技术、策划、美术、运营等复合人才的激烈争夺——一款爆款产品背后，往往是数百人团队、多年投入与高度不确定性。
表面上，许多游戏公司早已搭建起看似完备的企业绩效管理体系：有KPI/OKR，有绩效面谈，有项目奖金，有年底调薪。但在笔者接触的一线实践中，一个颇为普遍的现象是：团队加班“爆肝”，绩效却被评价“贡献一般”；项目勉强上线后效果不佳，责任难以归因；技术大牛宁愿跳槽到更“佛系”的互联网公司；而HR和业务负责人都在抱怨——当前的绩效体系，既没有真正提升人效，也没有守住创新质量。
矛盾的核心在于：游戏业务本身的高创意、高不确定、高协同性，与传统、线性、结果单一的绩效管理范式之间存在明显张力。
要回答“游戏行业企业绩效管理现状如何”，就必须先把这种张力拆解开来：一端是四个鲜明的行业特点，另一端是由此衍生的四类深层挑战。
下面的分析，将按照“特点画像 → 悖论挑战 → 数字化路径”的逻辑展开。
一、游戏行业绩效管理呈现出怎样的“四维”典型特点？
本模块的核心结论是：
游戏行业绩效管理并不是简单的“互联网版绩效KPI”，而是一个由敏捷项目制、创意与数据并行、强激励高风险、强协作高耦合共同塑造的“四维复合体”。不理解这些特点，谈优化绩效管理往往会南辕北辙。
1. 四维特点概览：一张“特点地图”
先用一个直观模型，勾勒游戏行业绩效管理的“四维特点”。
从这个示意图可以看到：
- 目标体系：偏“集体/项目端”，带有一定刚性（里程碑、上线时间），但又需要高频调整；
- 评估方式：跨越可量化与不可量化，既看数据，也离不开主观判断；
- 激励导向：既牵动个人收入，也要兼顾项目/工作室整体收益与IP价值；
- 协作关系：强依赖项目团队这一“集体”，但个体专业度又极高。
接下来展开这四个维度。
2. 目标体系：与版本迭代深度绑定的“敏捷目标”
结论： 游戏企业的绩效目标，多半是围绕项目里程碑与版本节奏展开的“敏捷目标体系”，而不是以自然年度为主线的固定目标。
在传统企业绩效管理中，年度绩效目标往往按公司战略拆解：公司→部门→个人，周期大多是年度+季度。但在游戏公司，业务节奏更多被下列要素主导：
- 版本迭代（Alpha、Beta、公测、正式上线）
- 运营活动节奏（大版本更新、节日活动、联动合作）
- 平台/渠道节奏（应用商店推荐档期、版号节奏等）
因此，一线游戏团队的普遍做法是：
- 以项目/版本为中心设定目标（如“Q3完成核心玩法闭环并完成2轮用户测试”“春节前完成X版本上线并达成留存指标”）；
- 通过OKR或类似机制，将公司对该项目/版本的战略期待，分解到团队与个人；
- 目标在每一轮Sprint/月度回顾中进行动态调整，而不是“一年不变”。
这种做法的优势显而易见：贴合业务、灵活敏捷。但笔者在实践中也观察到一个隐患——公司级、职能级的中长期目标，容易被“项目目标”淹没。
例如：技术中台的长期架构优化、AI工具链建设等长期工作，如果缺少清晰的目标锚定，就很难在项目目标的夹缝中获得足够资源。这个问题将在第二部分谈“长期主义与短期绩效冲突”时再展开。
3. 评估方式：在“冷冰冰的数据”与“热主观的创意判断”之间拉扯
结论： 游戏行业绩效评估明显呈现岗位分化与双元评价特征——运营更数据化，创意和研发岗位则在量化指标与主观评估之间摇摆。
从岗位来看：
- 运营、增长、商业化岗位：
通常拥有清晰的业务数据，例如：- DAU/MAU、次日/7日/30日留存
- 付费率、ARPU、活动转化率
- 渠道ROI等
这类岗位在企业绩效管理中，相对容易与量化指标对齐。
- 客户端/服务器开发、引擎/工具开发：
能看到的量化数据包括：- 提交代码行数、问题修复数量
- 任务完成率、迭代交付准时率
- 代码评审通过率、缺陷率等
但真正决定价值的，往往是“看不见”的架构优化、系统稳定性、技术决策质量。
- 策划、美术、音频等创意岗位：
他们的贡献更多体现在：- 世界观/剧情的完整性与吸引力
- 玩法创新是否提高留存与口碑
- 美术风格是否塑造差异化IP形象
这些维度难以通过单一数字来衡量，大部分公司会采用： - 同行评审（peers review）
- 项目组匿名评价
- 玩家测试反馈
组合形成一个相对主观的评价闭环。
行业内关于“创意岗位应多大程度量化”的争论长期存在。一些管理者担心，过度使用数据会扼杀创意，团队变成“为指标而创作”；而另一些管理者则强调，若完全不量化，很容易滑向拍脑袋和偏好型管理。
笔者的观察是：领先游戏公司的实践正在往“双轨制”靠拢——数据指标负责“及格线”，创意与专业评审负责“优劣势识别”。
简单说，数据告诉你“基本做没做成”，专业判断告诉你“做得好不好、可持续吗”。
4. 激励导向：短期项目奖金与长期IP价值并存
结论： 游戏行业的激励，往往是短期项目奖金 + 长期IP回报 + 多元非物质激励叠加的一揽子方案，这决定了企业绩效管理一定要“看得见当下，又看得见长期”。
常见激励机制包括：
- 项目节点激励：
如版本按期上线、通过关键评审节点、关键性能指标达到预期时发放的专项奖金。 - 项目整体成绩激励：
上线3/6/12个月后的营收、用户口碑等关键指标若表现亮眼，会触发额外激励，一般与核心骨干和关键团队绑定。 - 长期激励与IP共享：
部分游戏公司对持续建设的IP（如持续迭代的长生命周期游戏、跨媒介IP）会设定长期分成或股权/虚拟股权机制，以绑定核心团队多年贡献。 - 非物质激励：
如研发/美术职级评定、技术专家称号、作品署名、参加全球展会/颁奖的机会等，这些在创意圈层的价值不亚于现金。
这套组合拳的复杂之处在于：企业绩效管理既要评价“今年干得好不好”，又要记录“这些人对一个IP、一个技术方向、一个品牌的长期价值贡献”。
如果评价模型只盯着项目当期成绩，很容易导致那种“项目火了就大力奖励，项目扑了就一刀切”的极端，从而挫伤那些为长期价值默默“打地基”的人。
5. 协作关系：强矩阵项目制下的绩效责任模糊
结论： 游戏行业普遍采用强矩阵式组织：员工既属于职能部门（如美术中心、技术中心），又在一个或多个项目组中工作。这直接导致——绩效归属和责任主体经常模糊。
一个典型情境是：
- 某UI设计师，挂靠在“用户体验中心”，同时参与A、B两个项目；
- A项目的主策、B项目的制作人对其产出都很满意，但二者的评价重点、节奏、苛刻程度都不同；
- 职能部门负责人通常更关注其专业成长、共性问题和中长期发展。
在年度绩效评估时，很容易出现：
- “谁来给最终绩效打分？”
是A制作人、B制作人、还是职能经理？权重如何分配？ - “项目绩效如何传导到个人？”
一个项目的成功往往是集体成果，个人贡献如何公平拆分？ - “不同项目评价标准不一致”
A项目是IP续作、节奏紧、美术要求高；B项目是创新尝试、容错高，这两段经历如何放在同一把尺子下比较？
许多游戏公司目前的做法是在企业绩效管理上采用“多评价人 + 校准会”的方式缓解这一问题，但由于缺乏系统化的数据和方法，很容易沦为“经验主义协商”。
6. 游戏与传统软件/互联网企业绩效管理有何不同？
为了更清晰地理解游戏行业的特殊性，可以用一张对比表简要呈现：
表1：游戏行业与传统软件/互联网行业绩效管理核心维度对比
| 维度 | 游戏行业 | 传统软件/互联网 |
|---|---|---|
| 目标周期 | 以项目/版本为主，迭代周期主导 | 以年度/季度为主，战略项目相对稳定 |
| 评估侧重 | 项目结果 + 创意质量 + 玩家体验 | 业务指标（营收、流量） + 交付质量 |
| 激励核心 | 项目奖金 + IP长期价值 + 职级晋升 +创意荣誉 | 年终奖 + 期权/股票 + 职级晋升 |
| 组织基础 | 强矩阵项目制，多项目并行，高度跨职能协作 | 职能或事业部主导，项目制协作但矩阵程度相对较低 |
| 数据使用方式 | 玩家行为数据极其丰富，但对创意与团队协作支撑有限 | 运营数据丰富，对增长/转化类岗位支持更直接 |
二、从特点到悖论：游戏行业绩效管理的四大核心挑战
本模块的核心结论是：
前文提到的“四维特点”在实践中交织叠加，演化成四类系统性悖论——创意与量化的拉扯、长期价值与短期绩效的冲突、数据孤岛与全景视图的断裂、矩阵评估中的责任模糊与反馈滞后。如果不正面解决，这些挑战会反复消耗管理层与HR的时间精力。
1. 挑战一：创意评估的“量化困境”
1）问题本质：既怕“不量化”，也怕“只看数字”
在许多公司，美术和策划最常见的抱怨之一是：“我被考核的是产出数量，不是作品好不好。”
例如：
- 美术：按“完成图数”评绩效，导致画风保守、复用增多，但整体审美和差异化未必提升；
- 策划：按“设计案数”“活动上线数”考核，导致活动频繁但质量参差，玩家疲劳。
如果完全不设任何量化维度，则又容易引发：
- 管理者凭偏好/情绪打分，公平性存疑；
- 创意岗位之间缺乏可对比的“贡献刻度”，激励难以精准投放。
于是，许多游戏公司在“过度量化”和“完全主观”两个极端之间摇摆。
2）一个可操作的中路径：构建“创意贡献度”多维度表
笔者看到一些较为成熟的实践，会将创意岗位的绩效拆成三大块：
- 基础执行力：质量达标率、延期次数、返工率等（可量化）
- 创意产出价值：提案采纳率、创新亮点、对关键指标的间接贡献等（半量化+定性）
- 专业与团队影响力：知识沉淀、指导新人、跨团队协作等（定性为主）
可参考如下示例表：
表2：创意/技术岗位“创意贡献度”评估维度表示例
| 岗位 | 可量化维度示例 | 定性评估方式 | 数据/信息来源 |
|---|---|---|---|
| 核心玩法策划 | 方案迭代次数、关键玩法上线时间、采纳率 | 项目组成员匿名评议、主策/制作人评分 | 评审会议纪要、Confluence文档、项目复盘记录 |
| 世界观策划 | 主要设定被保留比例、与美术/剧情冲突返工次数 | 文案一致性与完整性评价、玩家调研反馈 | 文案库、玩家访谈记录、剧情测试问卷 |
| 角色原画 | 角色方案通过率、资源复用率、交付准时率 | 创意新颖度、与整体风格匹配度、美术总监评价 | 设计案归档、项目内评审邮件、艺术总监反馈 |
| 引擎程序 | 关键模块性能提升比例、线上故障次数 | 技术方案前瞻性、对团队效率的拉动价值 | 性能监控报表、技术分享记录、代码评审意见 |
这样的设计有三个好处：
- 为创意岗位保留必要的“量化地基”，让绩效管理有最起码的客观锚点；
- 关键分层在于“创意价值”和“团队影响”，需要通过多源主观信息汇总，避免“一把尺子论英雄”；
- 便于在企业绩效管理系统中沉淀结构化数据，为后续人才盘点和晋升决策提供依据。
笔者认为，与其争论“创意岗位能不能量化”，不如转向讨论“哪些维度适合量化、哪些必须保留主观判断”，并在系统中固化这一“混合评价框架”。
2. 挑战二：长期主义与短期绩效的结构性冲突
1）典型场景：项目上线压力下，长期价值被牺牲
在项目制驱动下，团队几乎时刻被以下问题追赶：
- 版本能否按期上线？
- 活动能否赶上节点？
- 短期收入/留存能否达标？
为了保证短期目标，团队常做出这些妥协：
- 延后引擎升级、架构重构等“看不见”的技术优化；
- 暂缓搭建通用工具、自动化测试等“降本增效”基础设施；
- 挤压培训、内部分享、知识沉淀等面向长期能力建设的活动。
短期看，上线节奏得到保障；长期看，公司积累了巨大的“技术债务”和“组织债务”。
2）绩效体系如何无意中“助推”短视行为？
许多游戏公司的企业绩效管理指标结构大致是：
- 权重高度集中在当前项目/当前版本的结果指标上（营收、留存等）；
- 对于“技术演进、工具建设、人才培养、IP生态布局”等长期议题，缺乏明确的个人与团队目标，更缺乏明确的激励承诺。
在这样的体系下，哪怕技术负责人或制作人意识到长期建设重要，也很难说服团队在高压环境中“挤时间”做这些事。绩效体系在无形中把所有人推向短视决策。
3）解决思路：给“长期价值工作”一个清晰的绩效位置
从笔者观察的实践来看，有几种可行路径：
- 在目标设定时，为中高级技术/策划岗位保留一定比例的“长期建设目标”（如20%-30%），并在绩效评估和激励中单独核算；
- 为关键的技术/工具/品牌建设项目设立多年度目标与阶段性里程碑，不把它简单当作某个年度项目之一；
- 通过数字化系统记录员工参与长期项目的贡献（例如在红海云一类绩效/目标管理系统中，将“参与里程碑、关键技术突破、知识产出”等纳入量化记录）。
如果“长期价值工作”在企业绩效管理中没有明确坐标，就很难指望团队在现实博弈中主动选择它。
3. 挑战三：“数据孤岛”与“全景视图”的鸿沟
1）现状：系统很多，数据很多，但人效全景图很模糊
绝大多数中大型游戏公司，都会使用多种系统支撑业务：
- 项目管理系统：如Jira、TAPD，用于跟踪任务、版本、缺陷；
- 代码管理与CI/CD：如Git、各类构建系统；
- 玩家数据分析平台：各类BI、日志分析、A/B测试系统；
- 协作与知识库：如文档协作平台、Wiki；
- 人力资源系统：用于薪酬、考勤、绩效、培训等。
但这些系统之间的数据：
- 标准不统一（同一员工在不同系统中的ID不一致，难以有效关联）；
- 难以形成“人-项目-结果”的闭环视图；
- 数据采集时间点与绩效评估时间点错位。
结果是：管理者在绩效评估会上依然靠记忆、印象和碎片化截图来评价员工贡献。
2）影响：看似“数据化管理”，实则回到“经验管理”
数据孤岛的直接影响包括：
- 很难准确识别“高贡献但不典扬”的骨干；
- 很难解释“为什么这个人绩效高/低”，因为缺少有说服力的数据轨迹；
- 在需要盘点项目组整体战斗力或跨项目对比时，缺乏统一口径。
即便HR引入了企业绩效管理系统，如果只是作为打分表和绩效档案库，而没有与业务数据发生连接，其价值也会大打折扣。
4. 挑战四：矩阵评估中的责任分散与反馈延迟
1）责任分散：谁对员工绩效“说了算”？
在强矩阵项目制下，一个员工往往同时接受：
- 职能经理（专业线）的指导与考核；
- 项目负责人（项目线）的需求与评价。
若没有清晰机制，常见情形是：
- 职能经理更了解其长期表现和专业发展，但不一定深入了解所有项目细节；
- 项目负责人了解阶段表现和交付情况，但对其整体职业发展不够关注；
- 绩效评估时双方各执一词，最终只能“折中”，导致评价既不清晰也不锋利。
2）反馈延迟：项目节奏快，绩效反馈跟不上
许多制作人会有这样的困惑：“等到年度绩效面谈时，当初版本的具体情境早忘得差不多了。”
对于需要快速纠偏、帮助成长的一线员工来说，半年或一年才来一次的绩效反馈，意义非常有限：
- 错误行为或低效工作方式得不到及时纠正；
- 优秀表现没有在当下被认可和放大，激励效果打折；
- 员工对绩效评价的“可理解性”大幅下降，因为时间差太大。
而游戏项目又恰恰高度依赖即时反馈与快速调整。
绩效管理节奏与业务迭代节奏之间，出现了明显错位。
5. 四大挑战的共同根源：业务特性、组织模式、数据基础与管理理念的叠加
可以用一张简单的思维导图来概括这些挑战背后的“深层原因”。
三、数字化赋能下的破局展望与路径思考
本模块的核心结论是：
应对上述挑战，游戏企业不必推翻重来，而是要在理念层面转向“持续绩效管理”，在流程层面拥抱“敏捷+项目制”逻辑，在技术层面用数字化打通多源数据。绩效系统不只是“算钱的工具”，而是业务与人才管理的连接器。
1. 路径一：构建“敏捷-持续型”绩效流程闭环
1）从“一年一考”到“围绕项目的持续对话”
传统年度考核模式在游戏项目环境下，至少存在两个问题：
- 无法适应版本节奏的高频变化；
- 无法支持个体能力的持续调优。
笔者更认可的一种趋势是：围绕项目节奏，搭建“目标-执行-反馈-复盘”的轻量级闭环，并通过数字化平台固化下来。一个典型的闭环可能包括：
- 目标设定（OKR/项目目标）
- 以项目/版本为主线设定团队与个人目标；
- 将部分权重留给长期价值建设（如技术演进、人才培养等）。
- 日常进展记录（Check-in）
- 员工与负责人在每个迭代周期（如每两周或每月）更新关键进展、风险和需求；
- HR系统中自动聚合这些记录，形成绩效过程数据。
- 持续反馈与认可
- 项目负责人、同事可以在系统中随时给出“即时反馈”和“点对点表扬”；
- 这些内容在绩效评估时成为主观评价的重要依据。
- 阶段性复盘（项目/版本结束）
- 项目组进行集体复盘，总结成功与不足；
- 个人在系统中撰写自评，关联关键事件与数据。
- 周期性综合评估（季度/半年度）
- 职能经理与项目负责人基于全过程数据进行联合评估；
- HR组织校准会，平衡不同项目之间的标准。
不少HR系统（包括红海云在内）正在提供类似“目标管理+持续反馈+绩效评估一体化”的功能模块，关键在于：HR与业务管理者愿不愿意把绩效管理当成“持续协作的流程”，而不是一次性打分事件。
2. 路径二：设计“多源数据融合”的立体评估模型
1）打破数据孤岛：搭建绩效数据中台与可视化全景视图
要解决“数据很多但看不清人”的问题，核心是建立一个能够连接“人—项目—结果”的数据枢纽。一个简化的框架如下：
在这个框架下：
- 多源数据输入（A）
- 项目管理系统中的任务完成情况、迭代节奏；
- 代码仓与构建系统中的提交/修复/缺陷等技术数据；
- 玩家数据分析平台中的关键业务指标；
- HR系统中的出勤、培训、绩效记录等。
- 绩效数据中台（B）
- 统一员工标识和项目标识；
- 建立“员工-角色-项目-版本-结果”的数据模型。
- 分析引擎与模型（C）
- 构建针对不同岗位的“贡献度模型”（例如对研发更看重质量与稳定性，对运营更看重增量价值）；
- 运用统计分析、趋势识别甚至机器学习方法，为管理者提供辅助判断。
- 可视化全景视图与预警（D/E）
- 员工个人在不同项目阶段的贡献“热力图”；
- 团队整体负荷与风险提示（如关键人员过度集中在一个项目）。
- 反向驱动绩效流程与人才决策（F/G）
- 在绩效面谈中使用这些数据进行有据可依的对话；
- 识别潜力人才、关键骨干与绩效风险人群；
- 为晋升、调岗、激励分配等提供结构化支撑。
在笔者看来，这种“立体评估模型”不是为了用数据取代管理者判断，而是为了：
- 弥补记忆与印象的偏差；
- 把分散在各种系统里的“行为痕迹”有序拼接为“能力与贡献画像”。
3. 路径三：推行“人才价值账户”与个性化激励
1）把绩效从“判成绩”变成“记账与投资”
前文提到的一个核心难题，是如何在企业绩效管理中表达“长期主义”。一个值得尝试的方向是：为员工建立“人才价值账户”。
这个“账户”不只是记录年度绩效等级和奖金，还可以包含：
- 参与的所有项目及其关键结果；
- 承担的关键角色（如主程、主美、主策）和关键事件；
- 技术/创意突破（如提出被采纳的重要玩法、主导引擎改造等）；
- 内部分享、导师辅导、跨团队支持等“组织贡献”；
- 对外奖项、行业影响力（如在重要会议演讲、作品获奖）等。
在数字化系统中，这些记录可以：
- 持续、自动地积累（如项目复盘自动写入、活动获奖自动登记）；
- 在绩效评估和人才盘点时，被一目了然地呈现给管理层。
与传统的“绩效等级+薪酬调整记录”相比，人才价值账户有两个重要变化：
- 时间维度拉长：不是只看当前考核周期，而是关注3~5年甚至更长周期的价值轨迹；
- 评价重心迁移：从单纯评价“当期表现好不好”，转向评价“这个人是否在持续增长、是否在为公司长期竞争力做贡献”。
2）以价值账户为基础设计个性化激励
在此基础上，企业可以将激励与发展机制与“账户数据”挂钩，例如：
- 高价值账户员工在调薪、股票、关键岗位任命中享受优先权；
- 针对不同发展阶段（技术专家、管理者、复合型人才），系统自动推荐不同的培训与发展路径；
- 在项目分配时，考虑账户中的经验结构，优化项目团队的配置。
对于游戏行业这种高度依赖核心人才的领域，把绩效管理与人才发展与激励深度打通，比单纯改一套评分表更关键。
关键仍在于管理层与HR如何重新理解“绩效”的含义：它不应只是决定奖金多少的工具，而是帮助企业识别、放大和持续培育价值创造的机制。
结语：从“考核游戏人”到“理解游戏业务”的绩效管理
回看文章开头的问题——“游戏行业企业绩效管理现状如何？”
通过前文分析，可以粗略勾勒出一幅图景：
- 既有贴合项目节奏、强调里程碑的目标体系；
- 又有对创意质量、团队协作的主观判断；
- 同时面临创意难量化、短期压长期、数据难融合、矩阵责任模糊等共性难题；
- 数字化工具正在被越来越多地引入，但多数仍停留在“在线打分”“流程搬家”层面。
从笔者的视角，游戏行业要走出“绩效管理焦虑”，至少需要在三个层面做出改变：
- 理论/理念层面
- 不再把绩效等同于KPI或评分结果，而是视作“识别与放大价值创造过程”的系统；
- 接受创意行业“量化+定性”长期共存的现实，拒绝追求虚幻的“完全客观”。
- 实践/机制层面
- 围绕项目与迭代节奏重塑绩效流程，将“持续反馈”和“阶段复盘”变成常态；
- 给长期建设工作一个明确的绩效位置和回报机制；
- 引入多源数据融合与人才价值账户，为决策提供更有力的支撑。
- 行动/落地层面
- HR与业务一起，先从一个小团队或一个重点项目做试点，而不是全公司“一刀切”推新制度；
- 逐步打通项目管理、玩家数据、代码质量与HR系统之间的关键数据点；
- 建立“绩效策略迭代机制”，根据实践效果定期优化规则与工具。
绩效管理从来不是一款可以“一次性上线”的产品，更像是一款永远在做Live Ops的游戏：需要持续运营、不断迭代。对于游戏企业而言，真正的转折点，往往出现在管理者第一次认真地问出：“我们是要通过绩效管理控制人，还是要通过它理解业务、成就人？”
答案不同，建设出的体系就会完全不同。
