【导读】
通信行业从“拼投资、拼规模”走向“拼创新、拼效能”，绩效管理已经悄然从后台工具变成牵动战略落地与人才流动的关键机制。很多HR和业务负责人都会发出类似疑问：通信行业企业绩效管理现状如何，为什么投入不少却“管理体验差、激励效果弱”？本文尝试从行业发展与组织变革的视角，提炼当下通信行业绩效管理的几个典型特点，剖析背后的结构性挑战，并给出面向未来的演进方向，帮助通信企业在“考得准”之外，更接近“用得好、管得活、育得强”。

如果把通信技术的迭代节奏浓缩成几个关键词，大致会是：从1G的“能打电话”，到4G的“能看视频”，再到5G的“连接一切”。技术的跨越引发商业模式的更替，也必然推动组织能力与管理方式的革新。

十多年前，通信企业的主旋律是“建网”“扩容”“抢覆盖”，绩效管理的主任务是：如何用一套统一、清晰的指标体系，驱动大规模、标准化的工程交付与运维执行。那时的考核重点，是项目按期完工、网络指标达标、用户数与收入规模增长。以KPI为主的结果导向考核，在当时环境下具有很强的适配性。

如今，行业已进入另一个阶段：基础网络趋于饱和，竞争焦点转向5G应用、云网融合、行业解决方案与生态运营。组织形态逐步走向矩阵化、项目制，小团队敏捷创新与跨部门协同成为常态。在这样的背景下，沿用以“规模建设”和“短期结果”为导向的绩效逻辑，问题就会集中暴露出来。

笔者在与多家通信设备商、运营商区域公司交流时，听到最常见的问题是：“绩效表看起来很完整，评分过程也很严格，但对业务推动和人才发展的作用越来越弱。”这背后反映的正是本文要回答的核心问题——通信行业企业绩效管理现状如何？有哪些典型特点与共性挑战？下一步又该往哪里走？

下文将依次从“现状特点”“深层挑战”与“演进方向”三个层次展开。

一、现状特点：在继承与变革中徘徊的绩效图景

本模块的核心判断是：通信行业企业绩效管理呈现出明显的“双轨制”特征——表层形式在积极引入新理念、新工具，底层逻辑却仍深受传统KPI思维和行业惯性的制约。看上去在变，骨子里还没真的变。

这种“双轨”状态，既体现在指标设置上，也体现在流程复杂度、数字化使用方式等多个方面。

1. 战略解码看似到位，但指标“黏性大、滞后性强”

近几年，“战略解码”“BSC 平衡计分卡”“OKR”等概念在通信企业中出现频率很高。很多公司已经可以在汇报材料中清晰展示：集团战略如何被分解成若干战略主题，再如何通过KPI或OKR落到各条事业线、各区域公司，最终形成部门和个人层面的目标树。

从形式上看，绩效管理与战略的对齐程度，比十年前有了明显提升。但在落到执行的过程中，隐藏着两个问题：

• 一是指标体系的“黏性”过大。
  指标库一旦建立，很少被真正“减肥”。过去几年沿用下来的指标不断叠加，导致很多部门的绩效表上动辄有几十个指标，既有营收、利润，也有网络质量、项目交付、客户满意度，还穿插一些合规、安全、党建等“公共指标”。
  管理者往往更关注“填满表格”而不是“抓关键少数”。
• 二是指标调整的滞后性。
  市场和技术方向变化很快，但年度指标制定周期和审批流程较长，一旦确定，就很难在年中灵活修订。
  典型场景是：某区域公司年初还以传统政企专线收入为核心考核指标，下半年集团要求全力投入某类5G行业解决方案试点，但绩效指标来不及同步更新，基层团队在“做创新”和“保指标”之间进退失据。

表面上完成了“战略分解”，本质上却容易演变为：用一套相对僵硬的指标体系，去应对高度不确定的业务环境。员工感受到的不是方向更清晰，而是压力更混杂。

2. 考核体系高度复杂化，“管理成本”与“体验感”失衡

为了追求“全面、客观、公正”，通信企业的绩效量表往往呈现高度复杂化特征：

• 考核维度多：财务、客户、内部流程、学习成长“一个都不能少”；
• 考核主体多：直线经理、项目经理、职能部门、上下游协同方都可能参与评分；
• 流程节点多：目标设定、季度/半年度回顾、年终评价、校准会、申诉与复议等环节层层叠加。

从制度设计者的角度看，这种复杂化是希望通过“多元视角+精细流程”来抵消单一管理者主观偏差与部门本位主义。但从一线管理者和员工的视角看，体验却大不相同：

• 大量时间被消耗在系统填报、佐证材料准备、线上线下沟通与校准会上，真正用于反思业务与讨论改进的时间被挤压；
• 部分绩效条款过于技术化、专业化，普通员工难以理解评分逻辑，只能“照着上级提示勾选”；
• 考核结束后，即便得到了一个看似精细的分值，员工依然搞不清：“我下一步具体应该改进什么？”

这种情况下，绩效管理在不少团队眼中，更像是一项“必须完成的合规任务”，而不是帮助经理管理团队、帮助员工成长的实用工具。

笔者曾听一位区域公司中层坦言：“每到年底绩效季，就是连续几周的‘打分大会’，真要反思业务、总结经验，反而没精力了。”这句话很有代表性。

3. 数字化工具全面铺开，但“数据孤岛”与“浅分析”并存

从技术形态上看，大部分通信企业的绩效管理已经实现全流程线上化：目标设定、过程记录、年终评估、结果确认和申诉等，基本都通过HR系统或绩效子系统完成，纸质表格早已退出舞台。

但如果进一步追问：这些系统产生的大量绩效数据，被用来做了什么？常见的答案往往只有两类：

• 生成各种汇总报表，用于奖金发放、评优评先、晋升决策；
• 用于年度对比，看看“今年平均分比去年高还是低”“优秀比例有没有超出红线”。

真正将绩效数据作为“业务洞察”来使用的企业，并不多。这背后有两个关键原因：

1. 数据孤岛问题明显。
   绩效系统中的分数，难以与项目管理系统、客户关系系统、工单系统、培训系统等数据打通。
   比如，运营维护岗位的绩效分数，很难和其负责区域的投诉率、故障处理时长等业务指标直接关联；项目经理的绩效结果，也难以系统性关联其项目交付表现和团队成员评价。
2. 数据分析停留在“统计”而非“洞察”。
   很多报表只是简单罗列分数分布、优秀率、部门间对比等，缺乏针对岗位族群、业务线的深度分析，缺乏对“什么行为或能力真正驱动高绩效”的刻画。

结果是：数字化工具在很大程度上只是实现了“考核流程电子化”，而没有真正形成“数据驱动的绩效洞察能力”。

4. 现状小结：旧逻辑与新要求的拉扯

如果把上面三个特点串在一起，可以看到一幅比较清晰的图景：

• 指标体系在形式上更加“对齐战略”，但在灵活性和聚焦度上仍然偏传统；
• 流程设计在形式上更加“全面精细”，但在用户体验和问题解决能力上却显得笨重；
• 数字化工具在形式上更加“系统完备”，但在数据价值释放上却停留在浅层。

这其实反映了工业时代“管控思维”与数字时代“敏捷思维”在绩效管理领域的直接碰撞。通信行业企业绩效管理现状如何？用一句话概括：“既要又要”的愿望很强，“能否兼得”的路径还不清晰。

为了更直观呈现演进轨迹，可以用一张对比表，将早期实践与当前趋势放在一起审视。

表1 通信行业绩效管理焦点演进对比（历史参照 vs. 当前趋势）

可以看到，方向在变，但很多企业还停留在“旧逻辑+新口号”的阶段。于是，下一步必须直面的问题，就是这些特点背后所折射出的系统性挑战。

二、深层挑战：系统性矛盾与能力缺口

本模块的核心判断是：通信行业绩效管理之所以“用力很猛，效果一般”，根源不在某条考核条款设计得好不好，而在于战略、组织、人才与技术四个维度之间存在结构性错配，形成了一组组相互牵制的矛盾关系。

在展开前，先用一张象限图，对这些挑战做个整体归纳。

从实践观察看，至少有四个“拉扯感”最为明显。

1. 战略敏捷性要求与绩效指标刚性之间的冲突

通信行业的战略调整节奏往往非常快：某个新技术方向、某个重点行业应用、一体化解决方案，都可能在一年内经历从试点、快速复制到策略微调的过程。业务线需要具备极强的“试错—纠偏—再试”的敏捷能力。

而现实中的绩效指标，却往往具备以下特征：

• 设定周期长，多数仍然以年度为主；
• 一旦发布，就很难在年中进行实质性调整；
• 调整流程复杂，需要多个管理层级审批。

这就导致一个典型的张力：业务层面需要灵活转向，绩效层面却拉着“手刹”。

举一个简化的场景：
集团层面年初设定“云网融合产品收入增长”作为重点方向，到了下半年，发现某类面向工业企业的5G专网项目潜力更大，于是将资源重心转向该方向。但基层团队的绩效指标仍然卡在“云产品收入”，即便他们全力配合新项目，在考核结果上也不一定受益。

这种错位的直接后果有两点：

• 团队会本能地选择“更有利于完成既定指标”的工作，而不是更有利于企业中长期战略的工作；
• 管理层在推进新战略时，需要不断用“额外激励”“专项奖励”等手段来弥补绩效体系的滞后。

笔者认为，这种冲突的本质，是绩效管理的设计逻辑仍基于“年度预算/计划管理”，而战略与业务实践已经走向“滚动调整与快速试错”。如果不解决这一矛盾，很难让绩效真正成为战略落地的“加速器”。

2. 矩阵式/项目制组织与责任主体模糊之间的冲突

随着5G应用、行业解决方案的推进，通信企业中跨部门、跨专业的项目制协同越来越普遍。许多员工同时身处多个项目组，向职能线经理汇报的同时，还要向项目经理、产品线负责人对齐。

这种矩阵化结构有利于资源灵活配置，却给绩效管理带来两个直接问题：

1. 谁是绩效评价的“主责人”？
   职能线经理了解员工的长期表现和通用能力，却未必清楚其在具体项目中的贡献；项目经理清楚项目成果和团队协作，却常常只是短期接触。
   现实中常见的做法是“共同打分”——结果往往是，谁的意见都不够深、也不够坚定。
2. 如何评价团队协作中的“真实贡献”？
   项目成功往往是团队多方配合的结果，很难用单一数值来界定每个人的“功劳权重”。
   缺乏可操作的贡献认定机制时，很容易出现“谁声音大、谁关系近，谁的贡献就被高估”的现象，伤害团队信任。

这种责任主体模糊与贡献模糊，会带来三个衍生问题：

• 项目经理对绩效评价“说了不算”，难以通过绩效真正牵引团队行为；
• 职能线经理评价依据有限，难免依赖印象和主观判断；
• 员工在多个项目间“切换身份”，却找不到对自身成长与评价真正负责的一方。

从组织设计视角看，绩效管理没有跟上组织形态从“科层制”向“矩阵制”的迁移步伐，仍然沿用“单一上级评估”的隐性假设，这是问题根源之一。

3. 创新与技术人才的工作特征与均质化评价体系之间的冲突

通信企业内部的人才结构正在发生显著变化：传统施工、维护、销售岗位的重要性仍在，但研发、架构、算法、解决方案等高专业度岗位的战略地位持续上升。

这些岗位有几个共同特征：

• 工作成果往往具有强不确定性：探索性研发、前沿技术预研，不一定短期内就能形成可计量收益；
• 价值创造具有长期性与间接性：某个算法优化、架构调整，可能在两三年后才在产品线全面受益；
• 贡献具有高度团队性：复杂系统的突破，很难说清楚是某一个人“单点闪光”。

而很多企业的绩效评价体系，却更擅长评价：

• 短周期、可量化的指标（如销售金额、项目数量、故障处理时长）；
• 相对独立的个人任务完成情况。

结果就出现了一个尴尬局面：越是关键的创新与技术岗位，越难通过现行绩效体系被准确识别与有效激励。表现出来的现象包括：

• 部分研发团队为“对标指标”，倾向于将工作拆解成短期成果，弱化真正需要长期投入的“难题攻关”；
• 真正具有突破性贡献的技术骨干，往往要依靠领导的“特别推荐”才有机会在考核和晋升中脱颖而出，而不是通过体系自然浮现；
• 一些年轻技术人才对绩效与薪酬的关联度感到困惑，觉得自己的价值被低估，从而萌生离开传统通信企业、转向互联网或新兴科技公司的念头。

从激励机制视角看，均质化的评价标准，正在削弱企业在关键人才上的竞争力。

4. 数据驱动决策的期待与HR分析能力不足之间的冲突

不少通信企业的高层管理者，已经明确提出要“用数据说话”“用数据指导人才决策”。绩效系统中的大量数据，理论上完全可以用于：

• 识别不同岗位族群的高绩效行为特征；
• 分析培训投入与绩效提升之间的关系；
• 预测关键岗位人员离职风险；
• 诊断组织单元的效能瓶颈。

但落到HR团队层面时，现实往往是：

• 日常精力大多被流程维护、系统操作、各类报表填报占据；
• 缺乏数据建模、统计分析、可视化表达等能力与工具；
• 难以与IT、业务部门建立稳定、顺畅的联合分析机制。

结果，“希望用数据驱动绩效管理优化”的意愿很强，“能否产出高质量分析洞察”的现实能力却偏弱。数据在手，却难成“情报”。

在这样的前提下，“微调绩效表格”“多开几场校准会”显然解决不了根本问题。接下来需要思考的，是一套更具前瞻性的演进方向。

三、破局思路：面向未来的绩效管理演进方向

本模块的核心判断是：通信企业要真正走出绩效管理“高投入、低感知”的怪圈，需要从理念、模式、技术与角色四个维度进行协同升级，构建一个“战略导向、敏捷适配、数据支撑、发展为本”的现代绩效管理体系。

先用一张框架图，把整体思路勾勒出来。

在这个框架下，有四个关键抓手值得重点展开。

1. 理念重塑：从“年度考核”走向“持续绩效管理”

笔者观察到，很多通信企业虽然在制度中增加了季度回顾、过程反馈等环节，但实质上仍把年终评定视为“真正的绩效”，其他环节多是“打基础”“做记录”。要改变这一局面，必须率先在理念上完成转向。

持续绩效管理的关键，不在于“增加次数”，而在于“改变对话内容”。具体可以从三点入手：

1. 重新定义绩效对话的主要任务
   将绩效对话的重心，从“给分与排队”转向“复盘与调整”。例如，在季度1对1沟通中，经理与员工重点讨论：

   • 当前目标与最新业务重点是否仍然匹配；
   • 哪些行动有效，哪些需要停止或改进；
   • 团队和组织可以提供什么支持。

   分数和评级可以淡化，甚至不在季度环节出现。

2. 引入结构化对话模板
   很多管理者并非不愿意沟通，而是不知道如何开展有质量的绩效对话。可以为不同层级提供简明易用的沟通模板，例如“三问一共识”：

   • 你认为本季度最重要的三项成果是什么？
   • 在实现这些成果过程中，你遇到的最大阻碍是什么？
   • 你最需要我或组织提供的支持是什么？
   • 我们对下季度的重点与衡量标准达成什么共识？

   通过标准化模板，降低管理者的心理门槛和操作门槛。

3. 把绩效对话结果显性连接到发展资源
   如果对话之后没有任何可见的行动跟进，员工很快会把这件事当成“手续”。因此，企业需要明确：高质量对话，将直接影响员工能获得的培训、轮岗、项目机会等发展资源。
   这样一来，绩效管理不再只是“决定奖金多少”的机制，而是“连接资源与成长”的平台。

当绩效变成一个持续的沟通过程，而不是一次性的评价事件时，上文提到的“战略调整滞后”“业务与考核脱节”等问题，就有了缓冲与纠偏的机会。

2. 模式差异化：不同业务与岗位采用不同绩效逻辑

前文提到的很多绩效管理挑战，其实都源于一个隐含前提：“所有业务、所有岗位都可以用同一套逻辑来考核”。要破局，就必须承认并正面回应“差异”。

一个比较可行的思路是：至少在三大场景上，采用差异化模式。

1. 成熟业务：精细化KPI模式
   对于语音、传统数据专线等相对成熟、业务模式稳定的板块，可以继续采用以KPI为主的结果导向评价。优化方向在于：
   • 强调“少量关键指标”，避免“面面俱到”；
   • 增强指标与客户体验、成本效率等维度的联动；
   • 保留一定比例的“团队指标”，引导协同。

2. 创新业务/研发岗位：OKR+里程碑模式
   对于5G创新应用、云网融合解决方案、前沿技术研发等不确定性较高的领域，可以采用OKR（目标与关键结果）结合里程碑评估的方式。重点不在于K值是否完全达标，而在于：

   • 是否围绕清晰的“价值假设”设计目标；
   • 在每个里程碑节点，是否进行严肃的复盘与方向校准；
   • 是否敢于及时“止损”无效尝试，把资源投向更有潜力的方向。

   在这一模式下，OKR不必直接与奖金挂钩，而可以更多与学习机会、项目授权度等发展性回报关联。

3. 项目制与矩阵团队：成果+贡献度模式
   对于跨部门协同项目团队，可以在项目层面设定统一的成果指标（交付时间、质量、成本、客户满意度等），同时设计一个相对简洁的个人贡献度评估机制，例如：
   • 项目启动时明确各成员的角色与主要责任；
   • 项目结束时，由项目经理、关键干系人和团队成员共同参与“贡献度评议”，采用定性描述+少量量化打分；
   • 贡献度结果既用于项目奖金分配，也用于年度绩效评价时的参考。

关键不是要发明复杂的新模型，而是要在原则上承认“不同场景用不同逻辑”，并在实践中不断打磨简化、可操作的工具。

3. 技术赋能：从“线上考核”走向“智能洞察”

前文谈到，很多通信企业已经实现“绩效流程电子化”，但停留在“打分—出报表”的层面。若要真正发挥数字化价值，可以围绕“数据中台+智能分析”做几件具体、务实的事。

1. 构建绩效相关数据的“轻量级中台”
   不必一开始就追求宏大而复杂的系统重构，可以先选定若干关键数据源，与绩效系统进行有限拉通，例如：

   • 与项目管理系统对接，自动获取项目进度、质量、成本等指标；
   • 与客户服务系统对接，获取客户满意度、投诉率等信息；
   • 与学习与发展系统对接，记录员工参与的关键培训、认证情况；
   • 与协作平台对接，挖掘团队互动频次、跨部门协作情况等数据。

   目标不是“所有数据都接”，而是“围绕关键业务问题，有选择地接”。

2. 从“报表统计”升级到“问题导向分析”
   HR可以与业务部门一起，列出若干最想通过数据回答的问题，例如：

   • 高绩效销售人员在产品组合、拜访节奏上有什么共性？
   • 哪类项目更容易出现延期，其项目团队有什么共通特征？
   • 核心技术人才在离职前的一段时间，绩效、工作负荷与内部流动记录是否出现某些预兆？

   然后利用已有数据进行针对性分析，逐渐积累案例与经验。只有当数据分析能回答实际管理问题时，管理者才会真正重视和使用。

3. 尝试引入AI工具，辅助做“提醒与建议”
   在数据积累到一定程度后，可以尝试借助AI能力，做一些“轻量而有用”的功能，例如：

   • 对于连续多个季度绩效波动较大或明显下滑的员工，向直属经理发出“需要沟通”的提示；
   • 根据员工近期工作负荷、项目历史表现、能力画像，向项目经理推荐适配人选；
   • 根据某一岗位族群的高绩效行为特征，向新上岗员工推送重点关注的能力与行为要点。

   这些应用未必一开始就很“高级”，但只要能帮助管理者节约时间、改善决策，就具有现实价值。

技术的意义，不在于替代管理者，而在于帮助其从“机械打分”中解放出来，把精力集中到真正需要人的判断和沟通之处。

4. 角色升级：让管理者和HR真正用好绩效工具

无论绩效制度设计得多么精巧，最终都要通过一线管理者和HR团队来执行和落地。如果他们仍然把绩效当作“额外负担”，整个体系就难以发挥作用。

从实践经验看，可以从两个方向推动角色升级：

1. 提升管理者的“绩效教练”能力

   对主管和中层进行专门培训，不再只讲制度条款，而是聚焦三个问题：

   • 如何基于数据和事实，与员工进行高质量的绩效对话；
   • 如何将团队目标与个人发展目标结合起来，设计合理的挑战任务；
   • 如何在日常管理中，利用反馈和认可，及时巩固积极行为。

   可以通过案例解析、情景模拟、同伴互评等方式，让管理者体验“好对话”和“坏对话”的差异，增强实操感。

2. 塑造HRBP的数据与业务洞察能力

   让HR不再只是“流程管理员”和“政策解释员”，而是能够利用绩效与业务数据，为业务线提供以下支持：

   • 帮助识别团队的绩效短板与优势点；
   • 分析关键人才流动与绩效趋势，提出预警与建议；
   • 结合绩效结果，设计针对性的培训、轮岗与人才梯队建设方案。

   为此，企业需要在HR团队中有意识地培养一批“数据型HR”和“业务型HR”，并给予相应的资源与话语权。

结语：回到那个问题——我们究竟要什么样的绩效管理？

文章一开头，我们提出了一个看似简单、实则复杂的问题：通信行业企业绩效管理现状如何？沿着这个问题一路追问，会发现背后还有两个更关键的追问：

• 我们到底希望通过绩效管理改变什么？
• 在技术与业务飞速变化的今天，什么样的绩效管理才配得上通信企业的未来？

回顾全文，可以用三个层面来归纳要点。

一是理论视角：
绩效管理不应仅仅被理解为“奖金分配的工具”，而应回到管理学的基本命题：如何通过目标、反馈与激励，引导个体和团队持续创造价值。
传统强调“可量化、可控”的做法，在稳定环境下曾发挥积极作用。但在战略敏捷、组织矩阵化、人才结构升级的条件下，如果仍只盯着“可量化和可控”，就会失去对真正关键领域的把握。

二是实践视角：
通信行业的绩效管理之所以进入“高投入、低感知”的困境，并非个别企业的问题，而是行业阶段性转型的必然现象。
沿用旧逻辑对新问题“打补丁”，只会陷入越改越复杂的泥潭。更可行的路径是：承认差异、接受不确定、选择重点突破——从某个业务单元、某类岗位、某种项目协同方式入手，进行小范围试点和迭代。

三是行动视角：
对管理者和HR团队而言，下一步可以做的，不是再写一份更厚的绩效制度，而是先问自己几个简单的问题。下面这张自查清单，可以作为起点。

表2 通信企业绩效管理健康度自查清单（高层与HRD视角）

如果上述问题，有超过一半的答案是“否”或“部分”，就说明当前的绩效体系需要更有力度的调整与重构。

作为收束，我们可以用一个简要的演进路径，勾勒出从传统考核走向持续绩效管理的大致台阶。

对于通信企业的高层、业务负责人和HR而言，也许最值得今天就启动的，是一场真诚而坦率的内部对话：我们目前的绩效管理，究竟在多大程度上服务了未来的战略与人才？我们希望三年后再回答“通信行业企业绩效管理现状如何”时，能画出怎样一幅新的图景？

当这个问题被回答得越清晰，绩效管理的改革路径也就会越清晰。